面谈，是指面对面的交流和沟通。成功的企业领导和管理者无不重视面谈的作用，有效的面谈是企业管理的润滑剂，它可以增进了解(消除误解)甚至化解矛盾。

    一、工作面谈方法

    工作面谈是管理者最主要的工作之一，与属下面谈是沟通的重要手段，是建立伙伴关系的关键途径，具有不可忽视的技巧。要想成功与属下面谈，面谈者要在以下四个方面做好准备： 
    （一）程序准备。

    所谓程序准备，是要了解整个面谈的程序，做好面谈布局，大致可以将整个面谈进程分成OCDC法则。

    1. 面谈的步骤和方法

    首先是开场寒暄。不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工。之后就进入了正式的讨论环节。

    其次是技能准备。了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，正面反馈面谈与负面反馈面谈。

    （1）一是正面反馈的技巧。

    正面反馈的关键词是：具体。凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。

    （2）二是负面反馈技巧。

    负面反馈的关键词：描述而不判断。

    关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则。

    BEST法则是指在进行绩效面谈时候的以下步骤：

    ①描述行为（Behavior.Description）。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。

    ②表达后果（Express consequence）。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。

    ③征求意见（Solicit input）。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

    ④着眼未来，以积极的方式结束（Talk about positive outcomes）。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。

    BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”；然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法；最后，管理者再做点评总结即可。

    负面反馈要点要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断；并描述这种行为所带来的后果，要求是：客观，准确，不指责。 
    2. 资料准备。

    资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，如果现场翻找，会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。

    3. 心理准备。

    所谓心理准备，即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。

    注意事项面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，管理者的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西，只要用心积累，不断提升，把绩效面谈这出“大戏”导演好并非难事！

    二、面谈种类

    （一） 招聘面谈

    招聘是企业选择符合本企业需要、接受本企业文化的员工，在这一过程中，除了相关招聘工具的使用，面谈将是一个至关重要的组成部分。

    招聘面谈的目的主要有两个:一是考察候选人的可视可感印象，包括仪表仪态、举手投足、现场反应等是否符合企业需要和职位要求；二是利用相关考评工具和面试技巧验证候选人的书面材料与实际表现是否一致，并最终确定岗位推荐人选。

    招聘面谈应注意的问题如下:
    1、事前要有详细的计划安排并做好必要的准备；
    2、应在面谈前认真研究候选人书面资料，对要考察的重点做到心中有数；
    3、掌握面谈的主动权并有效控制时间；
    4、选择适当的地点避免打扰以确保面谈的正常进行；
    5、面谈应重点考察候选人的工作经验及相关背景，避免其它无关因素的干扰；
    6、选择合适的招聘评价工具并对结果进行客观分析和应用；
    7、谨记:最优秀的人才不一定是最适合岗位需要的，要根据企业要求把握好岗位需要与候选人职业发展要求的平衡关系；
    8、面谈结束前，应对面谈过程进行回顾，检查是否存在先入为主、以貌取人等主观判断现象。

    （二）入职面谈

    入职面谈是将通过面试的候选人引入实际工作场景的第一步。入职面谈将对通过面试的“成功的候选人”过渡到“成功的职员”发生深远而深刻的影响，因此，入职面谈是成功的企业管理所必需的。

    入职面谈的目的是帮助和引导入职者尽快熟悉企业环境和工作环境，弄清工作职责和目标要求?熏增强新员工对本企业文化的认同感和归属感。通常会出现两种情况:一种情况是新员工不认同本企业文化，结果往往是新员工在试用期内选择离职；另一种情况是通过观察和考核，企业认为新员工的行为习惯、作风作派无法达到本企业文化的要求，此时，若在试用期内，可以选择解除合同，若过了试用期，企业应首先对其不合适的行为进行教育，并作好书面记录。

    好的入职面谈，可以帮助员工尽快适应企业，在最短的时间内发挥作用为企业贡献聪明才智。重要岗位的入职面谈还可以帮助企业打破业已形成的不利于企业发展的僵局，使新鲜血液的加入成为扭转局面的一个契机。入职面谈是成功企业管理所必须的，掌握入职面谈的技巧是每一个管理者的必修课。

    入职面谈应注意的问题:

    1、入职面谈应做到简明扼要，企业文化与规章制度以及职务职责的要求应有书面文件；

    2、客观公正地介绍情况并解答提问，切忌夸大其词和轻言承诺；

    3、入职面谈应尽量避免人际纠纷；

    4、面谈应侧重于职位要求，可能出现的问题和挑战等。

    （三）调动面谈

    调动是整合企业内部资源，提高企业内部人力资源效率的重要手段，是实现资源共享的有效措施，成功的调动离不开成功的调动面谈。

    调动分为“积极的”调动和“消极的”调动两种情况。“积极的”调动是指对表现优秀者的能力开发，有时会成为晋升的准备；而“消极的”调动是对表现不良者的“反激励”，有时会成为辞退的前兆。调动面谈应区别对待不同的调动，在面谈准备中，正确分析面谈对象，把握问题要害，将“积极的”调动，变成调动者的“加油站”，将“消极的”调动，成为调动者的“转化器”，化消极为积极，变腐朽为神奇。

    作为“加油站”功能的“积极的”调动面谈相对比较容易控制和把握，而“消极的”调动面谈则应讲究策略和技巧。“消极的”调动面谈应由调动前的主管和调动后的主管共同完成。调动前的主管面谈应明确告知调动对象调动的原因和目的，面谈的基调应该是惩诫和“反激励”的，面谈的目的是帮助面谈对象正视自己的问题，是“加包袱”，并要求调动对象以此为诫；而调动后的主管面谈应侧重调动面谈对象的积极因素，面谈的基调应该是积极的和激励的，面谈的目的是帮助面谈对象“忘记”自己的问题，是“卸包袱”，给面谈对象输入转化的动力，从而完成化消极为积极的“转化器”功能。

    （四）晋升面谈

    晋升面谈亦可称为晋升辅导，通常出现于员工在一个岗位工作一段时间并有优秀表现以后，晋升意味着成功，而成功的晋升面谈会带来下一个更大的成功。晋升面谈与入职面谈有相似之处，却有本质不同，所以，面谈应重视和把握的侧重点也应有所不同。

    晋升面谈要把握的重点是已形成的较低岗位的工作习惯与较高岗位的职责要求之间的矛盾及差异提醒。晋升面谈的内容都涉及到一个角色的转换，规范化的人力资源管理应制定系统化的人员继承计划，继承计划中应包括拟晋升对象的强项和弱项分析，相关的培训需求，以及具体的培训计划、完成时间、负责人等。实施晋升时，一方面，要尽量避免无准备的晋升，另一方面，要辅之以相应的辅导和培训方案，晋升面谈或晋升辅导，至少应分为三个阶段，即晋升前、晋升和晋升后，通过一个循序渐进的过程，使晋升人员自然而系统地完成角色的过渡。

    （五）绩效面谈

    绩效面谈是绩效管理的重要步骤，是主管与下属就绩效目标、绩效表现及绩效改进进行沟通的最有效的方式之一。包括确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。

    绩效面谈也分为积极的“绩效面谈”和消极的“绩效面谈”。对于那些奉行“根据表现支付工资”的公司而言，绩效面谈较其它面谈更为敏感，由此，它对于主管在面谈时应“拿捏”的分寸和尺度将提出更高的要求，一个合格的管理者会在面谈中恰当地表述公司的“绩效期望”，而合成所有员工的“绩效期望”，应成就公司新业绩目标的“至高点”。

    “经过努力可以达成的绩效目标”，是目标设立的完美追求。而个体和团队绩效目标的设立作为绩效面谈的一个环节，对公司总体目标设立和实现的影响却是无需赘言的。因此，从这一角度而言，把绩效面谈提到公司战略的层面高度，应该不是危言耸听的。

    绩效面谈的最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。

    （六）有情绪员工面谈

    情绪是个体对外界刺激的主观的有意识的体验和感受，具有心理和生理反应的特征。列入情绪员工需要面谈的往往是工作上的原因居多，如职务间的工作关系，同事间的工作关系。当然也有家庭、朋友、亲属等的关系影响。所以对有情绪员工的面谈，就必须要用对的方法，用正确的方式，探索员工的情绪来源，然后引导员工的情绪释放，合理调节自己的情绪，放松自己的情绪。

    在与有情绪的员工面谈时，必须本着对个体尊重的基础上，通过感知、控制、调节的过程，让其释放，然后与其一起分析、去疑、化解情绪，对其个体上认知的误差进行纠正，同时进行必要的矛盾化解。使其的人性、人的情绪得到正确、充分的发展，人的价值得到充分体现；在尊重人、依靠人、发展人、完善人基础上出发，提高员工对情绪的自觉意识，控制情绪低潮，保持乐观心态，不断进行自我激励、自我完善。

    情绪员工谈话切忌莫用简单的去除或压制情绪的方法，而是要运用情绪化解、情绪调整的方式。有心理学家认为情绪调节是个体管理和改变自己或他人情绪的过程。在这个过程中，通过一定的策略和机制，使情绪在生理活动、主观体验、表情行为等方面发生一定的变化。情绪固然有正面有负面，但真正的关键不在于情绪本身，而是情绪的表达方式。以适当的方式在适当的情境表达适当的情绪，就是健康的情绪管理之道。

    与情绪员工的谈话的目的是为了化解或消除情绪，引导员工全身心地投入到工作岗位中，而不是因为情绪而影响工作，影响组织关系，影响组织效率，善于调节情绪员工的情绪，不但是管理者非常重要的管理技能，更是组织对管理者的管理要求。一个优秀的管理者，既能对员工工作中、生活中矛盾和事件引起的情绪反应做到适可而止的排解，又能引导员工以乐观的态度、幽默的情趣及时地缓解紧张的心理状态。

    （七）离职面谈

    离职面谈的核心是抓住员工离职这一契机，对现实企业管理进行反思和内省。同时，对员工离职原因的统计和分析也将为企业人力资源战略管理提供第一手资料。

    如果说入职面谈是向入职者打开了一扇关于公司文化和发展图景的“窗子”，那么离职面谈的任务，就是在离职者的脑海中完成“关窗子”的工作。窗子里的景象的好坏，对于一个公司想要留任或暂时无法留任，而在未来的某一天有可能成为公司需要的人才而言，在决定是否“回归”时，是会产生决定性的作用和影响的。“窗子”里的景色也许不是最完美的，但离职者曾经参与了它的创造，对于如何改善那些“不完美”， 诚心诚意的沟通会使“离职者”在离职时摆脱许多人事的干扰，而具备更客观的心态，从而留下在其它面谈中得不到的信息，提出让你意想不到的建议。另一方面，一个“前任雇员”的负面评论，对于公司形象的 “杀伤力”将是无法评估的，成功的离职面谈将有可能减弱甚至消除离职员工脑海中存留的“阴影”或“坏印象”，或者至少在一定程度上达成谅解，“离职”而不“离心”将是离职面谈的最高境界。