企业在创新管理中存在的浪费
2013-06-04 14:48:26 来源:总裁网 作者:未知 浏览46次
创新本身面临的不可控的因素可以通过优化创新团队的心智模式而提升。
经济学上的创新起源于美籍经济学家熊彼特：“创新是指把一种新的生产要素和生产条件的新结合引入生产体系”。中国从企业的角度将技术创新定义为“企业技术创新是企业家对生产要素、生产条件、生产组织进行重新组合，以建立效能更好、效率更高的新生产体系,获得更大利润的过程。”从哲学观点看，创新是发现现有矛盾并解决问题的过程，企业创新的过程都是因人而异，几乎难以控制。
创新本身面临的不可控的因素可以通过优化创新团队的心智模式而提升。本文所讲的创新过程主要针对从客户端到设计人员之间的整个信息或产品的交换过程，例如信息管理中的基础数据、档案、记录、信息收集归档等。
对一般实施创新的企业而言，整个创新过程的管理中尚存在较大的优化空间，本文梳理了创新过程存在的八大浪费：
1）过量生产
创新过程中过量生产有多种表现方式。例如创新组织或团队生产了太多产品，提供了太多服务，而这些产品和服务超出了客户的需要。或者创新过程中过早地产生了下阶段所需要的产品，而随着时间、需求的变化，产品预期发生变化，与之相关的资源、信息成为浪费。过量生产的浪费体现在客户没有认可的价值、没有需要的功能或产品中包含了不需要的设计元素。
造成过量生产或过度设计的原因是多种的，最重要的原因是没有充分了解客户的需求，没有完全了解客户没有被满足的需求。有时因为我们的创新人员担心客户不高兴，没有深入了解客户的需求；有时是企业接触到的采购人员本身没有完全了解产品和服务的需求；有时是由于时间紧迫，从获得订单到需要交付产品的时间非常短，企业缺乏足够的时间完全了解客户没有被满足的需求。
2）等待
创新过程需要各环节良好地衔接，但是现有过程中的信息、业务、服务却常处于等待状态，影响工作进程。究其原因是创新团队的关注重点在于人，而非信息本身或客户需求。人作为组织成员，往往具有一定特性，例如总希望让自己的工作更加饱满，充实并忙碌一些，而客户却可能因我们的忙碌而等待，从而导致服务质量的降低，影响客户满意度。
等待的浪费体现在等待主管的批复、缺乏必要的产能、等待客户的需求、等待销售代理商提供客户的需求、数据系统和画图系统的响应速度太慢。
创新的工作人员为了获得资源，为了得到批准，为了收到额外的信息，需要大量的、经常的等待。还有一个原因，创新的过程是串联式的，往往习惯于完成一项任务之后再进行另一个工作。减少等待浪费有很多方法：大幅度地提高创新所需信息的质量、消除创新过程中不增值的活动、改进批准的流程、降低部门和人员之间的交接等。
3）搬运和运输
创新过程中的搬运和运输指的是基于手工或电子信息平台的服务和信息的流动。从信息处理的角度，电子信息平台的信息流动似乎极大地节约了成本，但实际运作中尚存在大量浪费，例如消耗创新团队成员过多的精力，或因信息传递而导致的排队等待、数据丢失、信息曲解等问题，经多次传递和处理的信息可能导致信息质量的下降。
搬运和运输的浪费体现在资料、信息在不同的部门和人员之间进行多次往复的交流，多次通过邮件、人工传递而获得签字和审核许可。
4）非增值的加工
非增值的加工指的是创新团队提供了实现客户价值无关的内容或活动。例如，增加的内容既不能提高便利性而不能增加价值性。尽管不能完全消除这种浪费，但是减少浪费可以大量节约时间，缩短创新的整个流程。
非增值的加工体现在诸多没有价值的活动中，如报告、文件、图纸中过量的纸质文件，多次输入相同的数据、各种工程支持服务、在新项目中重新开发已设计的产品、零件、服务。
研发人员习惯于重新开发社会上已有的、甚至是企业内部已有的解决方案、产品、零件、工艺、服务。造成这种过度工艺的原因是多种，例如年轻研发工程师不敢询问年长的工程师哪里有现成的解决方案；或因年长的工程师离职无法帮助年轻的、富有活力的技术人员获得、了解这些解决方案；或是与寻找现有的解决方案相比，创新人员更方便开发新的解决方案。
某汽车零部件制造公司通过调查发现，设计工作中85%的工作量是利用企业内现有的解决方案和知识，公司研发工程师50%的工作时间是用于查询现有的产品设计。基于这个调查结果，公司管理层投资开发了新的软件，使得工程技术人员查询现有设计的时间缩短了90%。
5）过度的库存
过度的库存指的是堆积的信息、服务和工作，在创新过程中随处可见的批量生产中产生。如每月审核、每周审核一次的创意设计；将信息批量地从上一道工序转移到下一道工序，而设计人员却不能及时获得这些信息。虽然批量审核一定程度上能够提高领导层的工作效率，但是影响了创新团队的整体工作效率。
6）差错和偏差
指的是由于信息收集不完整、质量不高造成创新过程中存在各种差错。研究差错与偏差可以运用一个质量管理中常用的统计方法叫做直通率。假如研发中有四个阶段，第一个阶段信息的完整性和准确性率为70%，第二个阶段80%，第三个阶段70%，第四个阶段80%，则最终完整性和准确率往往低于40%（70%*80%*70%*80%=31%）。实践管理中可以通过学习丰田汽车公司在开发中运用的审核表作为控制工具，大幅度改进创新的准确性。
产生差错和偏差的原因是创新的过程中没有正确对待、缺乏必需的信息或者提供了错误的信息而导致纠正错误信息和服务。出现差错和偏差后，公司将花费大量的人力、物力和财力发现和纠正缺陷。
7）多余的动作
在创新过程中，往往存在很多多余的动作，但是很少有人看到这些浪费。例如团队成员经常会花大量的时间从一幢楼到另一幢楼获得所需要的资料和信息，或者多次安排出差；过量走动，例如从办公位置到打印机、复印机；或参加各种可能没有成效的会议。
8）员工的聪明才智没有得到充分的利用
创新过程中最大的浪费是人的浪费，不仅仅是时间上、精力上的浪费，更多的是开发潜力的浪费。例如我们给了员工非常有限的角色、责任，而使得他们能力和聪明才智不能得到很好的发挥。
没有充分利用员工的聪明才智往往体现在没有给创新团队授予完成基本任务的权限和责任，管理人员控制一切、管理一切，团队成员之间、团队和团队之间没有进行足够的知识分享。
创新本身面临的不可控的因素可以通过优化创新团队的心智模式而提升。本文所讲的创新过程主要针对从客户端到设计人员之间的整个信息或产品的交换过程，例如信息管理中的基础数据、档案、记录、信息收集归档等。
对一般实施创新的企业而言，整个创新过程的管理中尚存在较大的优化空间，本文梳理了创新过程存在的八大浪费：
1）过量生产
创新过程中过量生产有多种表现方式。例如创新组织或团队生产了太多产品，提供了太多服务，而这些产品和服务超出了客户的需要。或者创新过程中过早地产生了下阶段所需要的产品，而随着时间、需求的变化，产品预期发生变化，与之相关的资源、信息成为浪费。过量生产的浪费体现在客户没有认可的价值、没有需要的功能或产品中包含了不需要的设计元素。
造成过量生产或过度设计的原因是多种的，最重要的原因是没有充分了解客户的需求，没有完全了解客户没有被满足的需求。有时因为我们的创新人员担心客户不高兴，没有深入了解客户的需求；有时是企业接触到的采购人员本身没有完全了解产品和服务的需求；有时是由于时间紧迫，从获得订单到需要交付产品的时间非常短，企业缺乏足够的时间完全了解客户没有被满足的需求。
2）等待
创新过程需要各环节良好地衔接，但是现有过程中的信息、业务、服务却常处于等待状态，影响工作进程。究其原因是创新团队的关注重点在于人，而非信息本身或客户需求。人作为组织成员，往往具有一定特性，例如总希望让自己的工作更加饱满，充实并忙碌一些，而客户却可能因我们的忙碌而等待，从而导致服务质量的降低，影响客户满意度。
等待的浪费体现在等待主管的批复、缺乏必要的产能、等待客户的需求、等待销售代理商提供客户的需求、数据系统和画图系统的响应速度太慢。
创新的工作人员为了获得资源，为了得到批准，为了收到额外的信息，需要大量的、经常的等待。还有一个原因，创新的过程是串联式的，往往习惯于完成一项任务之后再进行另一个工作。减少等待浪费有很多方法：大幅度地提高创新所需信息的质量、消除创新过程中不增值的活动、改进批准的流程、降低部门和人员之间的交接等。
3）搬运和运输
创新过程中的搬运和运输指的是基于手工或电子信息平台的服务和信息的流动。从信息处理的角度，电子信息平台的信息流动似乎极大地节约了成本，但实际运作中尚存在大量浪费，例如消耗创新团队成员过多的精力，或因信息传递而导致的排队等待、数据丢失、信息曲解等问题，经多次传递和处理的信息可能导致信息质量的下降。
搬运和运输的浪费体现在资料、信息在不同的部门和人员之间进行多次往复的交流，多次通过邮件、人工传递而获得签字和审核许可。
4）非增值的加工
非增值的加工指的是创新团队提供了实现客户价值无关的内容或活动。例如，增加的内容既不能提高便利性而不能增加价值性。尽管不能完全消除这种浪费，但是减少浪费可以大量节约时间，缩短创新的整个流程。
非增值的加工体现在诸多没有价值的活动中，如报告、文件、图纸中过量的纸质文件，多次输入相同的数据、各种工程支持服务、在新项目中重新开发已设计的产品、零件、服务。
研发人员习惯于重新开发社会上已有的、甚至是企业内部已有的解决方案、产品、零件、工艺、服务。造成这种过度工艺的原因是多种，例如年轻研发工程师不敢询问年长的工程师哪里有现成的解决方案；或因年长的工程师离职无法帮助年轻的、富有活力的技术人员获得、了解这些解决方案；或是与寻找现有的解决方案相比，创新人员更方便开发新的解决方案。
某汽车零部件制造公司通过调查发现，设计工作中85%的工作量是利用企业内现有的解决方案和知识，公司研发工程师50%的工作时间是用于查询现有的产品设计。基于这个调查结果，公司管理层投资开发了新的软件，使得工程技术人员查询现有设计的时间缩短了90%。
5）过度的库存
过度的库存指的是堆积的信息、服务和工作，在创新过程中随处可见的批量生产中产生。如每月审核、每周审核一次的创意设计；将信息批量地从上一道工序转移到下一道工序，而设计人员却不能及时获得这些信息。虽然批量审核一定程度上能够提高领导层的工作效率，但是影响了创新团队的整体工作效率。
6）差错和偏差
指的是由于信息收集不完整、质量不高造成创新过程中存在各种差错。研究差错与偏差可以运用一个质量管理中常用的统计方法叫做直通率。假如研发中有四个阶段，第一个阶段信息的完整性和准确性率为70%，第二个阶段80%，第三个阶段70%，第四个阶段80%，则最终完整性和准确率往往低于40%（70%*80%*70%*80%=31%）。实践管理中可以通过学习丰田汽车公司在开发中运用的审核表作为控制工具，大幅度改进创新的准确性。
产生差错和偏差的原因是创新的过程中没有正确对待、缺乏必需的信息或者提供了错误的信息而导致纠正错误信息和服务。出现差错和偏差后，公司将花费大量的人力、物力和财力发现和纠正缺陷。
7）多余的动作
在创新过程中，往往存在很多多余的动作，但是很少有人看到这些浪费。例如团队成员经常会花大量的时间从一幢楼到另一幢楼获得所需要的资料和信息，或者多次安排出差；过量走动，例如从办公位置到打印机、复印机；或参加各种可能没有成效的会议。
8）员工的聪明才智没有得到充分的利用
创新过程中最大的浪费是人的浪费，不仅仅是时间上、精力上的浪费，更多的是开发潜力的浪费。例如我们给了员工非常有限的角色、责任，而使得他们能力和聪明才智不能得到很好的发挥。
没有充分利用员工的聪明才智往往体现在没有给创新团队授予完成基本任务的权限和责任，管理人员控制一切、管理一切，团队成员之间、团队和团队之间没有进行足够的知识分享。
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