国内企业管理的现状--谈员工打造
2013-06-02 11:54:50 来源:牛津管理评论 作者:蔡佩芳 浏览46次
无论如何，无疑，相比市场成熟国家中的企业，国内企业在管理方面则存在诸多的问题。
一、从整体面看国内企业管理现状
不少企业缺乏一个完善的工作体系，有些岗位缺位、职责界定不清;工作流程很多是自发形成，没有标准规范，细节处理不够完整和严谨。再加上缺乏开放、高效的组织沟通协调系统搭建，导致信息传递不对称、遇事互相推诿，引发内部矛盾冲突不断，后果是工作混乱之后，管理者无法了解真实营运状况，谈不上有效的决策，除了企业内耗成本增加，还严重阻碍了市场的竞争优势。
二、从执行面看国内企业管理现状
企业的高层是战略层、决策层；中层是管理层、运作层；基层是实践层、操作层。中层管理者是企业经营的核心支撑，对上代表员工，对下代表公司，主要关注工作细节并管好过程。但往往因为对管理的认识上缺乏全面而系统的了解，以及未能充分掌握上级的真实意图，导致任务的执行结果与实际有较大的落差。再加上作业过程中缺乏好方法、科学监督考核机制、对“人”的问题缺乏敏感度与激励技巧，过多地插手基层的工作，凡事亲力亲为、琐事缠身，难以发挥承上启下的功能，许多决策需要高层协助拍板，如此一来导致了企业层层错位的现象，增加团队建设与规范化制度建立的难度。
三、从创新面看国内企业管理现状
面对外部的剧烈环境变化，仍然固守旧的思维与管理模式，缺乏以市场为导向、以服务为前提的快速应变与转化能力。当环境变化时，企业内部普遍存在“浮躁”、“急功近利”的思想，员工常常抱怨“钱少事多离家远”，以价格衡量工作的价值，不高兴就成为“跳早族”(入职不到半年就跳槽)。另一方面，面对不如职场的85后、90后所展现出的“新新人类”的特性，缺乏变通。企业花在招人、育人、用人、留人的成本日益升高，却效果不佳，管理者除了感叹“人才留不住”外，更多的是拿过去的刻骨耐劳来对比现在的贪图享受。殊不知，这些问题都是“历史遗留”，国内无论是家庭、学校、社会还是企业的各项知识训练与教育中，多是以单项命令式的信息传递为主，而且过度强调“绩效、指标”的外在技能训练，缺乏双向互动、思考启发、人格培养、信念建设等内在素质培养。所以企业需要加强创新思维与管理模式，在服务升级、流程优化、制度建立、管理变革方面加以提升，创造一个充满正面激励、便于双向交流、富于学习创新的工作环境，使员工内外兼修、培养责任担当与使命感，通过一定的努力可以在企业中实现工作理想。当管理者以正面积极的态度营造好的工作环境时，员工才会真的把公司当成自己的公司来努力。要知道，时代日益变化，信息瞬息万变，人也在不断的成长，管理者的创新就是与时俱进。
国内企业的管理面临严峻考验及诸多困难，深究下去，原因主要可以归纳如下：
一、外部因素
(一) 国内经济环境的持续不景气，消费结构的不合理，市场低迷;
(二) 市场出现明显的波动，导致消费习惯的改变;
(三) 某些负面事件的冲击，影响品牌生存与经营;
(四) 竞品削价竞争打乱市场，企业获利空间有限;
(五) 知识产权容易被抄袭，自主创新的难度增加;
(六) 市场产品更趋同化，消费者品牌忠诚度偏低;
(七) 政策法令的调整控制，影响企业的布局发展。
二、内部因素
(一) 企业资源有限，本位主义团队协作困难;
(二) 区域特性差异，营销规划不易满足需求;
(三) 组织人事精简，需独立完成繁琐工作量;
(四) 流程制度严格，体制规范固化改革不易;
(五) 决策权限过小，需经签核流程影响时效;
(六) 员工管理不易，人才复制培育工作艰辛;
(七) 创新思维欠缺，面对压力热情持久不易;
面对内外部环境如此剧烈的变化，如何对管理现状进行积极改善，是企业立于市场不败、永续经营的首要课题。而管理者的价值发挥，就是担负起承上启下的责任使命，创建有利于组织与个人发展的工作环境，从管理的角度做到“先方向---被需要”、“后方法---被喜欢”。
以下是针对企业前进的两个重要管理方向：团队动能打造、员工培育系统搭建，进行一些执行要点的阐述。
一、打造高效团队动能
造成团队士气与动能低落，较常见的原因主要有薪酬与付出不相符、工作量加大工休少、同事间沟通合作困难、领导言行态度不当、没有收到公平对待、不受重视缺乏归属感、工作动机模糊前途无望、职业倦怠意志消沉等方面。因此，管理者必须针对团队的不同发展阶段，因人、因事、因地调整领导方式、管理手段，营造互相信任、真诚沟通、正面反馈的工作氛围，在士气还没有低落前就进行激励，能有效巩固并提升团队凝聚力。
首先，管理者要掌握团队成员的特点及其工作成熟度，从员工“能够且愿意”完成任务的程度，加上清晰的职责模块界定，合理分配工作任务。而职责搭配必须充分考虑下属所具备的条件、工作应具备的条件、团队目前所处状态、消除成见全面看人、选才以德为先等原则，在团队领导中让各种人才的才能、知识、性格、年龄、综合条件形成互补，实现人才群体的最优化。
其次，用重要的工作来激励员工，在大庭广众之下制造隆重的氛围，将困难、有挑战性的工作分配给员工，使他感受到领导的重视。交待工作任务时要施加一定的压力、给予支持鼓舞，强调任务完成的重要性、没有完成的后果与责任承担，并授予一定权限，在关怀中激发员工完成任务的决心与热情。
最后，通过定期总结、双向互动，对员工的工作能力与态度，进行评估与启发性反馈、创造性激励，使员工更好地了解自身的工作表现、不足之处，针对问题的核心进行调整与改善。当然，适当进行工作奖励和惩罚、恰当利用痛苦和失败进行刺激、协助员工克服压力勇于接受挑战、突破工作困难的指导与技巧传授，能够锻炼出员工的意志力及更好的潜能发挥。
管理是一门科学、领导是一门艺术，将科学与艺术有机结合在团队打造的系统工程中，才能够最大化调动员工的工作积极性、组织凝聚力、文化认同度，使员工将自身的价值做出来，而不仅仅只看眼前的价格是否合理，共同为企业与个人目标努力奋斗，这样才能打造出“我们”是一个整体的高绩效团队。
二、搭建员工培育系统
员工培育给企业带来利于创新、稳定人事、储备人才、传承文化、永续经营等好处;使管理者确保工作质量、稳定军心士气、培养工作默契、提升团队绩效;满足人才的团队归属感、技能成就感、社群满足感、愿景期待感、自我价值感。因此，员工培育系统的搭建关系着企业竞争力的持续与否，如何制定工作教导的流程与标准?如何精细化及掌握教导内容?如何根据不同岗位及员工类型进行教导及塑造领导风范?教导中如何透视员工心理及有效激励?如何科学评估教导成效及改善手法?以上几个问题是管理者在推动人才队伍建设的重要课题。
传统的师徒制在“传帮带”过程中，因为师父个人对培育工作的重视度、专业力、指导力、标准认知等方面的差异，很直接地影响了徒弟在职场上的发展命运，为了避免员工入职后出现“同梯不同命”的现象，企业必须系统性地培养专业的“导师/教练”队伍，结合规范化、标准化的人才培育模式，使得企业的核心Know-How有效传递。
首先，员工培育计划的拟定，必须结合企业的战略目标、长远发展与短期需求、内外部环境因素，分析员工现有能力和企业目标的实际差距，与上级领导或人力资源部门探讨提升员工能力的具体方案，制定出适合不同阶层、不同岗位员工发展的培育计划。对于员工心态、技能现状的准确把握，主要考虑业务知识、必要知识、工作相关知识、实务技能、执行能力、思考与学习、性格人品、纪律规范、情绪管控等要素。
其次，按照计划要点实施培育。工作教导的要点把握以任务完成时间为前提，再根据工作标准、员工能力、学习成效、事物的轻重缓急等状况进行弹性调整。在实务技巧应用方面掌握“说给他听、做给他看、让他做做看、观察并修正、给予信心及肯定”五要诀，以及不同阶段的教导检视：初期让他知道、中期让他能做、后期让他愿意做。生产部门与技术部门由于专业性与技术性较强，在传递严谨内容时要避免过于枯燥的教导方式，内容要与工作紧密结合，系统性地传递专业知识与技能。职能部门在管理或通用类型方面的训练较多，教导时要将感性的内容转化为实用技能，使员工在学习中有深刻的领悟，能够给工作带来实际的帮助，并且通过客观而科学的方式进行学习效能检核。
最后，对培育加以评价及改善，这个阶段的评估能客观衡量培育效果以及投资收益比，正确反映培育工作对于组织的贡献，了解受训者知识技能与行为的改变，同时发现新的培育需要，并且获得如何改进培育工作的重要信息。
(一) 根据四级评估结果进行改善
1、 学员反映：通过问卷调查、小组座谈。训练中或结束马上进行评估。
2、 学习结果：通过考试测验、现场操作。训练一结束或一个月内评估。
3、 行为改变：通过职业表现、科学评价、绩效考核。训练结束后3-6个月左右评估。
4、 培育产生效果：可从事故率、次品率、生产率、员工流动率、客户投诉率、绩效完成率等方面进行分析。一般在训练结束后3-6个月，一年甚至更久，比较能看出具体成效。
(二) 定期工作总结产生良性循环
1、 依专业知识、工作技能、学习态度、工作表现等设定检核指标，评估员工学习成效。
2、 依培育期间长短进行每周、每月、季度、年度的检核评估，发现员工的一些不正确工作方法、行为态度，及时提醒、帮助纠正。
3、 依据评估结果改善工作教导方式或计划拟定，使员工培育更符合实际需求。
人才的培育是一项复杂的工程，为了避免“钱花了、人去了、激情过后又被打回原形”的误区，培育管理中还要思考如何将员工个人发展融入到企业发展中。员工得到培养、开发之后，能够珍惜在企业的发展空间，更加为企业贡献自己的聪明才智。将工作绩效与奖励机制完美结合，可以建立员工对企业的忠诚度、责任感，避免人才因更好的薪酬福利诱惑而选择跳槽。
责任编辑：abler
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