第十三编  企业文化
第一章 企业文化概述
一、企业文化的兴起与发展
(一)企业文化——企业管理新的里程碑
　　企业文化这个概念的提出，并不意味着以前的企业没有文化。企业的生产、经营、管理本来就是一种文化现象，之所以要把它作为一个崭新的概念提出来，是因为当代的企业管理已经冲破了先前的一切传统管理模式，正在以一种全新的文化模式出现，只有企业文化这个词汇才能比较妥贴地反映这种新的管理模式的本质和特点。
　　企业文化的产生和发展过程是企业管理由传统走向现代的过程。正如美国学者菲利普•巴格比所说的，“文化很可能开始于微弱的没有把握的摸索，而这种摸索到后来取得了很大的明确性和肯定性”。企业文化开始孕育、发生也是一种微弱的没有把握的东西，只是到了以后才开始明确和肯定起来。
　　可以说，企业文化的兴起是现代企业管理发展的一个新里程，是管理思想的一次革命。但追根溯源，关于企业文化的形成，必须从日本经济的崛起和美国的反思谈起。
　　过去，在世人眼里，日本只是一个国土陆地面积占世界陆地总面积的 0.25%，人口占世界总人口2.7%的弹丸小国。但是，就是这个小国，1980年的生产总值却高达10300万亿美元，占世界生产总值的8.6%，跃居世界经济强国之列，这一事实成为20世纪经济世界的一大奇迹，构成了对美国经济霸主地位的主要威胁。20世纪70年代后期，日本经济增长率为美国的400%。1980年日本出口到美国的集成电路由1973年的627亿日元猛增到723.61亿日元，还向美国大量倾销彩色电视机和录像机。1981年，美国对日本贸易逆差高达180亿美元，达历史最高水平，占到了美国贸易赤字总额的45%。人们惊呼：“桃太郎” 生吞了“山姆大叔”!
　　1965年，美国国际商用机器公司（IBM）以转让IBM计算机制造技术为条件，打开了日本市场，但很快就被富士、三菱、日本电器赶出了日本。在富士抢走了IBM在香港的市场后，IBM又相继失去了菲律宾、新加坡、泰国等东南亚市场。
　　非但如此，日本还巧妙地用资本出口代替了产品出口，在美国及其欧洲伙伴的土地上开工厂、办公司。日本对美国经济的渗入，不断冲击着美国经济。美国人发现“美国的时代已经结束了”。
　　面对日本咄咄逼人的气势，震惊之余，美国人不得不开始考虑是什么力量促使了日本经济的持续、高速增长，日本人凭借什么来实现经济的崛起？
　　日本是个岛国，国土面积狭小，国内资源缺乏，作为第二次世界大战的战败国，政治、经济、文化都受到严重打击。就是这样一个经济基础几乎为零的国家，20世纪60年代经济起飞，70年代安然度过石油危机，80年代成为经济强国。在不足20年的时间内，日本不但赶上了西方发达国家，而且一跃成为经济超级大国。其变化之快，令人不禁想寻出背后的究竟。
　　受冲击最大的当然要数美国，因此美国更要研究日本成功的奥秘，寻找自己失败的原因。在20世纪70年代末、80年代初，美国派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家组成的考察团，前往日本进行考察研究。
　　结果表明，美国经济增长速度低于日本的原因，不是科学技术不发达，也不是财力、物力缺乏，而是因为美国的管理没有日本好。在进一步进行了管理学方面的比较研究之后，专家们发现，美国倾向于战略计划、组织机构、规章制度等方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥。管理原因也还只是表象，背后的真正原因是文化差异。日本经济的崛起，是因为在日本企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是日本的企业文化、企业精神。
　　美国人在研究了日本之后，把目光放回到本国的企业文化身上，发起了追求卓越、重塑美国的热潮。以日本企业文化为基础，结合自身文化背景、经济体制等因素来致力于调整本国的企业文化。
　　20世纪80年代初，罗杰•史密斯接任通用汽车公司董事长兼总经理之后，对日本采取“特洛伊木马”战术，在加利福尼亚州的韦里蒙特花1.5亿美元与日本丰田合资兴办了“新联合汽车制造公司”，生产新型汽车。借此，通用汽车公司学习和掌握丰田公司的生产方式、管理方式，“学习注重人性和需要”，并活学活用，形成自己的新型管理方式。
　　实践使史密斯认识到，美国汽车工业最强劲的对手是日本。日本公司文化由于历史和民族的原因，使员工们志同道合，而美国国民富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化，使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费。员工和管理层之间隔阂很深，合作不力。要想应付全球性的激烈竞争，通用汽车公司需要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能力结合起来，才能形成最佳的公司文化。
　　现实也使美国学者和企业家认识到，美国要重振经济雄风，必须对美国传统的经济文化和传统管理方式进行深刻认真的调整，建立起真正具有美国精神的企业文化。
　　可以说，企业文化的实践开始于日本。日本运用企业文化指导企业经营管理，并取得了成功经验。美国学者对日本的企业文化实践经验进行调查、总结、研究，并进行理论上的概括，上升到一个理论高度，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后，日本学者又从美国学者的研究出发，致力于企业文化研究，试图从本国的企业文化实践中提取理论。西欧各国也纷纷致力于企业文化研究。全世界范围内的企业文化研究得以兴起和发展。
　　当然，从最根本的原因来看，企业文化的兴起乃至形成，归结一点就是原有的管理科学陷入了困境。
　　管理作为一门科学，自泰罗创立起来才100年，但它却得到了极大的发展，令世人刮目相看。特别是当代运筹学等新学科的出现，以及电子计算机的广泛应用，更使它如虎添翼。因此管理科学被泰罗称为“全面的智力革命”，被列宁称为“包含着一系列最丰富的科学成就”。进入本世纪以来，管理成了时代的宠儿，人们把它与科学、信息并立，称作为现代社会不可缺少的三根支柱。也有人干脆声称：今后的世界将是一个“经营管理的时代”，而文学家和诗人则把它比喻为：社会科学皇冠上的一颗璀璨的明珠。
　　然而正是在鲜花和赞歌声中，管理科学的一场真正的危机却悄悄来临了。在一场排山倒海、声势浩大的生产力大变革的潮流面前，它显得软弱无力，束手无策。
　　首先，科学管理的骄傲——“定额管理”发生了危机。有人估计，当代每两年内社会经济发生的变化相当于20世纪初的30年、牛顿以前的300年、石器时代的3000年的变化。究其原因，就是科学技术已经真正成为生产力的推动力。“知识就是力量”这句17世纪培根提出的名言，在当代得到了最好的证实：美国经济学家分析了1929-1969年间美国促进劳动生产率提高的各种因素，其中知识对劳动生产率提高所做出的贡献，1929-1941年为33.8%，1943-1948年为50.8%，1949-1953年为52.8%，1954-1964年为44.6%，1963-1969年为71.9%。知识来自于人的头脑，“头脑已成为企业的生命”。泰罗的“动作和时间”的研究，可以测定体力劳动者，而无法测定脑力劳动者的“多余时间”，更无法制定 “标准化”的思维方法。泰罗那块测定体力劳动者定额的“码表”，在脑力革命的今天，失灵了，不准了!
　　其次，流水线上的工人开始躁动起来。一方面，高技术必须有高情感。社会化分工日益细化，使劳动者成为机器的一个零件。单调重复的劳动使劳动者感到疲惫不堪。另一方面，今天的劳动者已不是泰罗时代的劳动者，他们有较高的文化水平。对于由于分工越来越细致所造成的越来越简单的劳动，只需经过短时间的培训，即可以适应。劳动者不愿为了如拧紧一个螺丝帽之类的简单工作而为资本家卖命一辈子。
　　分工对于生产无疑是必要的，然而，如何在分工日益细化的今天，给流水线旁辛勤操作的劳动者带来乐趣，增添情感，这就是在知识爆炸时代给管理带来的新课题。
　　既然以前的管理科学无法回答这个难题，那么在流水线上工作的劳动者自然躁动不安起来。据调查，美国现在每年有10%的人变更工作，其中三分之一的人不止变动一次。英国至少有32%的人试图调换工种。流水线工作的发祥地，大名鼎鼎的美国福特公司，之所以被后来赶上的日本汽车公司抛之身后，没有解决好这个新课题也是原因之一。
　　再次，官僚等级制的大殿开始动摇。当代的员工素质已非昔比。一方面，员工的构成发生了很大变化，1956年，美国白领工人数第一次超过了蓝领工人，进入20世纪80年代，白领工人与蓝领工人之比达到了5 :3.3。在20世纪90年代，美国掌握知识的劳动者占全部劳动者人数的60%。另一方面，员工的文化水平有了普遍的提高。如今的工人不再是简单的体力劳动者，他们大多数具有较高的学历，因此当今的员工十分清楚自己的权力和价值，也十分清楚如何正确处理实际操作中的各种细节，反对每道工序，每个操作都要服从上级的指挥棒。他们仇视由上而下指挥一切的直线等级制，不愿意使自己成为企业的一部“活机器”，任人摆布。他们有强烈的参与感。因此，以前的管理面临着一个严峻的挑战!现代企业应该如何才能产生一个强大的磁力，使一大群具有高度文化而又有强烈展示自我价值的员工紧紧吸引在企业周围，这是困扰当代企业家的一个必须马上找到答案的难题。
　　最后，集中划一的管理模式，受到信息化、多元化的不断冲击。众所周知，新技术革命在某种程度上是一场信息革命。信息在社会中的地位越来越突出，一个新的信息社会正在出现。信息技术导致整个社会成为一个信息化的网络社会。信息化成为新技术革命的最突出的一个特点。另一方面，信息技术扩大了人们的信息量，因此，个别人和个别利益集团已很难长期控制信息，因而信息化的结果是多元化。例如，消费者的需求出现了多元化，需求心理不再是过去的“大家都买，我也要买”的认同需求，而是“大家都买，我就不买”的个性化需求。与此相适应，企业生产出现了多品种、少批量的趋势。
　　当初科学管理的兴起，与今天它的困惑，均源于生产力的发展。前者是由于生产力发展迅猛的要求，后者是生产力发展太迅猛的结果。管理与生产力的不相适应，表现为员工对旧管理模式的对立。早在第一次世界大战后不久，对工人“管、卡、压”的泰罗制已引起工人们的广泛不满，他们用怠工和罢工与之对抗。为此，不少明智的资产阶级管理学者提出种种的改良措施，但均无济于事。其原因正如一位美国管理学家一针见血指出的那样：“泰罗去世虽然已经60年了，但之后却并没有增加很多东西。”新瓶装旧酒式的努力，解除不了管理学的危机，于是一场管理学的革命正在悄悄地酝酿着。
　　正是在这样的情形下，善于标新立异的美国人，将日本人的这种管理方式起了一个响亮的赋予时代感的名词，即为“企业文化”。于是企业文化这个名词响彻了全世界。
(二)企业文化的发展
　　美国和日本是全世界最早进行企业文化理论研究和实践的国家。美国式的企业文化和日本式的企业文化也是世界上最有代表性的两种企业文化。
　　文化作为人类特有的社会现象之一，是人类社会生存和发展的具体方式，与一定地域条件下的种族特性密切相联系，一定条件下文化的发展程度和形态受一定的经济、政治状况的制约。
　　企业文化作为一种亚文化，同样会受到一个国家政治、经济、文化等多方面因素的影响。不同的历史背景、文化氛围、经济体制、管理方法都会对企业文化的形成和发展产生影响，并在企业文化上得以体现。
　　法国学者米歇尔•阿尔贝在《关于两种资本主义体制之争的对话》一书中概括出了“美国模式”和“德日莱茵模式”两种不同的管理模式。他指出，“美国模式”注重即时利润、眼前效率，忽视国家为保护社会公平面对市场经济的干预，劳动者作为一种商品而受到市场规律的“摆布”。“德日莱茵模式”把市场经济与社会公平结合了起来，尊重社会权利。在这样一种体制中，市场法则受到了严格尊重，但同时，大家都承认仅靠市场经济的运转是管不了整个社会生活的。在这种体制下，企业既是一种商品，又同时是一个利益共同体。
　　在日本和美国企业文化的差异上，历史背景、文化差异及民族差别都留下了深深的烙印。那么，美国式的企业文化和日本式的企业文化具体是什么呢？我们不妨各举一例得以认识。
二、企业文化的概念
　　“企业文化”是企业文化学的一个最重要、最基本的主体范畴，这一范畴的生成、发展和确立从根本点上标志着企业文化学科的诞生。因此，研究、讨论和学习企业文化的理论与实际，首先应当把这一概念弄清楚。
(一)什么是企业文化
　　现代社会，从一定意义上讲是企业推动着人类的发展。企业运营情况的好坏，对国家经济有着非常直接的作用。目前全球经济发展的基础是企业。企业是整个社会科技进步的一大主体。有关人员在对全球的许多大公司进行考察和分析之后发现，现代企业有许多有别于传统企业的地方，正是这些差异性的东西在推动着企业的发展。
现代企业的重要特征如下：
（1）有若干大企业为骨干，以众多中小型企业为基础的企业共生体，从而造就了现代的专业化、标准化和社会化大生产。
（2）企业管理权不是掌握在资本家家族手中，而是由那些具有真才实学和丰富的管理经验的管理专家来负责企业管理。
（3）通过股份制的形式，使得公司股票广泛分散，在经理和股东之间形成了一种良好的经济制约关系，同时，公司国际化会促进产权逐步社会化。
（4）生产方式由标准化向现代的非标准化过渡，企业管理由消除工人发生的错误转化为激发工人的创造力。
（5）形成了拥有自己风格特色的一套企业文化，并通过这种无形的精神力量来推动企业乃至整个社会经济的发展。
　　这5个特征中，企业文化是相当重要的一点。因为国外许多大公司、大企业的经营管理者已经深刻地认识到：企业文化是现代企业管理的灵魂。他们投入了大量的时间、精力和金钱来不断塑造和完善自己公司的企业文化，并且很多公司也形成了非常著名的企业文化模式。那么，企业文化到底是什么呢？
　　从某种意义上讲，企业文化是人类文化的一个分支、一个历史阶段、一种亚文化。因此，要了解什么是企业文化，首先必须了解什么是文化。
1.什么叫文化
　　乍一提起文化，似乎人人都明白它的意思。在我们平时的谈吐中，也常常离不开“文化”这个词。例如我们常常说“要好好学文化”，“我的文化水平不高”，某某是“文化人”，等等。其实文化在这里只是泛指语文和知识，离它的精确定义还有一段距离。
　　文化这个词的概念是随着人类历史的发展而不断深化和丰富的。在欧洲， “文化”一词刚出现时，是与其他词汇一起混合使用的，它并不是我们今天所赋予的意蕴。在拉丁语和中古英语中，它指“耕耘”或“掘种土地”的意思。这种用法今天仍在“农业”和“园艺”两词中保存着，它指的是一种农艺技术。在中国古代，文化一词很早就独立使用，并且对它的理解比欧洲要更深刻一些。早在南朝，著名文学家王融（公元467～493年）在《曲水诗序》中写道：“设神理以景俗，敷文化以柔之”，文化在这里指的是封建王朝所施的文治和教化的总称。在这里，文化虽然含有统治阶级的统治权术的意思，但它包括的内容要比当时的西欧对“文化”内容的理解要广泛得多。“文化”一词在欧洲第一次独立使用，是在18世纪的法国。法国启蒙思想家把“文化”解释为一种教养，指通过教育能获得的良好的风度，以及文学、艺术和科学方面的修养。对于文化更深刻的认识，则是在当代，认为文化不仅是某一种工艺或农艺，也不仅是人们的教养和风范，文化涉及范围十分广阔，从政治、经济、艺术到科学、技术、教育、语言、习俗几乎无所不包。尽管目前对于文化的定义据说有120～250多种，但是不论它们之间有多大的不同，几乎所有的学者都认为：文化是人类的一种生活方式，是人类在长期斗争中积累下来并世代相传的关于如何适应环境，与自然作斗争，协调人类内部关系的行为模式。它反映了人类对于物质和精神世界的全部认识，并且通过人类的道德、价值、知识、信仰、风格、习惯、才能等多方面表现出来。文化是人类历史的沉积物，是人类宝贵的精神财富，也是人类区别于其他生物的标志。
　　由此可见，文化首先是一种复杂的行为模式；其次，文化不是指个别人，或者少数人，而是指某一群体共同的行为模式；再次，文化是一个综合的概念，它几乎包括人类的所有行为领域，但其核心是人们的价值观念。最后，根据不同的价值标准，又可把文化划分为不同类型的文化或亚文化（在一个比较小的社会中的文化）。
2.什么叫企业文化
　　弄清了文化，什么叫企业文化似乎是一个不成问题的问题。望文生义，企业文化是发生在企业中的文化。但在实际上，对于什么叫企业文化，无论国内还是国外，众说纷纭，莫衷一是。
(1)威廉•大内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一家公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活—这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工，并代代相传。”
(2)沃特曼和彼得斯在《成功之路》中认为“企业将其基本信念、基本价值观灌输给它的员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰而工作，也就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。”他们把企业文化概括为“汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以便整体地、静悄悄地进行经营管理活动。”
(3)迪尔和肯尼迪认为，企业文化由5个方面的要素组成：
①企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素。
②价值观，是企业文化构成的核心因素。
③英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模。
④礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式。
⑤文化网络，即企业内部主要的“非正式”的联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“运载媒介”。
　　总的来说，西方学者们比较统一的看法是：企业文化的主要内涵是价值观，一个企业组织内部所形成的独特的文化观念、价值观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等等，并且，依赖于这些文化，企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。
“五层次论”认为企业文化有五个层次：
(1)在企业领导人与一般员工中树立起一种适合于本企业利益的价值观，并且采取一系列的办法来激励企业全体成员的积极性，使他们爱本企业，为企业的繁荣与成功奋斗，从而提高管理水平，以达到取得良好效益的目的。
(2)提高企业家的经营文化和管理文化水平。
(3)提高企业一般员工的文化水平、文化素质，丰富员工的文化生活。
(4)对企业外部社会文化事业的发展做出贡献。
(5)企业领导人认真研究问题，提高自己参与宏观决策的意识。有的人认为，企业文化是一个企业在长期的经营过程中，在总结经营成功和失败的经验教训的基础上，由企业的经营者提炼和培育起来的一种适合于本企业特点的经营管理的方式和方法，是由企业群体所共同认可的特有的价值观念、行为规范和奖惩规则。也有的人认为，企业文化是由企业管理思想和管理实践两个部分构成的。
　　从管理思想的角度来看，企业文化是企业管理部门通过自己的管理实践，精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。从实践角度看，其构成要素主要含企业宗旨、价值观念、行为规则、道德规范、人员素质、企业形象等。
　　还有的人认为，企业文化分广义和狭义两种。广义上的企业文化，是指企业在生产经营过程中形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总和。狭义上的企业文化，是指企业在长期经营实践中形成，并为本企业员工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总合。
　　也有的认为，企业文化包括企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范。其出发点和归宿是尊重和坚持员工的主人翁地位，提高员工的思想道德素质和科学文化素质，从各个环节调动并合理配置有助于企业以经济建设为中心的全面发展的积极因素，形成合力，在企业实现社会物质文明和精神文明的共同进步，其中含“人”和“物”两方面的管理，以“人” 的管理为主；“软”管理和“硬”管理兼备，以“软”管理为主。其中群体意识包括企业价值观、企业精神、心理态势等，行为规范指企业规章制度、道德规范、行为标准、风俗习惯等，是现代企业制度的有机组成部分。
　　总起来说，企业文化是在企业长期的经营活动中，不断总结成功经验和失败教训后逐渐形成和发展起来的，其核心内容是企业精神和企业价值观。
　　企业作为一种以盈利为目的的经济组织，它作为经济存在，同时也作为文化存在。在企业发展过程中，企业管理人员，一方面要重视如何合理安排和配置资金、技术、设备和组织结构等经济要素，一方面还要重视如何应用和发挥企业中经济要素的作用。这些非经济要素（即软件要素）对企业的生存与发展有着更为重要的决定性作用，可以在员工内心建立自觉性。
　　因此，企业文化就是企业作为一个社会群体特殊存在的样式，是企业的生存和发展方式。企业文化具体表现为企业整体的思想、心理和行为方式，通过企业的生产、经营、组织和生活的运营而表现出来。由企业内部全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总合，以人的全面发展为最终目标。
(二)企业文化的内涵
　　综上所述，从20世纪70年代末到80年代初以来，企业文化开始成为公认的管理学概念，并在国外管理学著作中得到了普遍使用和反复论述。企业文化被提到了管理理论的重要位置，也成了文化学的一个重要分支学科。
综观企业文化理论全貌，可以看到，它考察的聚焦点主要倾向于对诸种非经济因素的分析，即对传统文化和社会心态，包括流行的价值观、伦理观等种种社会因素，人本惟其如此，我们更是众说纷纭，难定于“一尊”。目前看来，至少有以下八种见解：
　　第一种意见认为，企业文化是一个复合概念，它是由企业的“外显文化” 与“内隐文化”两个部分构成的。“外显文化”指企业文化的文化设施、文化教育、技术培训和文娱、联谊活动等等。“内隐文化”则是指在企业内部为达到总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实，并为全体成员所自觉遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，以及由这些因素融汇、凝聚而成的整体风貌。
　　第二种意见认为，企业文化是一种观念形态的价值观，是一个企业长期以来形成的一种稳定的文化观念、历史传统、特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观、道德规范、人际伦理关系、厂规厂法、公约、传统习惯和作风等。
　　第三种意见与第二种意见相近，但有自己的特色。这种观点认为，企业文化是经济意义与文化意义的混合，即指在企业或企业界形成的价值观念、行为准则等在人群中和社会上发生了文化的影响、认同。持此种观点的一位年轻学者指出：“这里的‘文化’，不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的人生处世哲学；不是社交活动，而是社交方式；不是运动会的奖牌，而是奖出来的荣誉观；不是新闻，而是对新闻的评论；不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是企业管理活动，而是造成那种管理方式的原因……”
　　第四种意见认为，企业文化是一种经济文化。它是和民族文化、社区文化、政治文化、社会文化等并列而独立存在的。它反映的是企业这个经济组织的价值观、目的要求，实现目的的行为准则和习惯。这种观点的支持者认为，企业文化这一概念的内涵有两个基本点：其一，企业文化不是一个纯粹的“社会性” 概念，而是更多地体现出“经济性”。在这一点上，企业文化与“民族文化”、 “社区文化”等有着明显的区别。其二，企业文化包括社会传统观念的积淀，而更多的是现代概念的积聚。据此，他们给企业文化下了这样的定义：“所谓企业文化，即指企业受民族文化、社区文化等文化系统及政治、经济、法律、哲学、教育、自然地理等诸种因素的影响，在企业经营过程中呈现出的企业员工群体的心理水平状态与管理行为习惯的总合。”
　　第五种意见认为，企业文化有广义、狭义之分。广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总合。狭义的企业文化是指企业创造的具有本企业特色的精神财富：思想、道德、价值观念、人际关系、传统风俗、精神风貌，以及与此相适应的组织与活动，等等。因此，这种观点也把企业内部的物质文化、观念文化、政治伦理文化和科学技术文化的总合称为企业文化。
　　第六种意见认为，企业文化是指企业管理的“硬件”与“软件”的结合，即包括西方学者发明的7“S”要素。这种企业文化恰如“麦金西7-S结构图”
　　第七种意见认为，企业文化是由企业的行为文化、企业的心理文化和企业的物质文化三个部分构成的。企业文化的中心内容是企业的心理文化，就是在企业的经营管理中形成的，浸入整个企业、全体员工灵魂的价值观念和行为准则。它还包括企业的生产经营特色、组织特色、技术特色、管理特色，以及企业部分经济行为与非经济行为的外在表现和对社会的影响。
　　第八种意见认为，企业文化是个社会学意义上（即广义）的概念：它由许多文化要素，即企业劳动者创造的不同形态的物质所构成。它是一个内涵和外延都十分丰富、广阔的文化复合体。就是说，企业文化是通过社会上具有一定范围的人（即企业管理人员、员工）的主观意识，改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果。它表现为一切经验、感知、知识、科学、技术、厂房、机器、工具、产品、组织、制度、纪律、时空观、人生观、价值观、市场竞争观、生活方式、生产方式、管理方式、行为方式、思维方式、语言方式、等级观念、角度地位、伦理道德规范、审美价值标准等。
　　上述种种见解，对企业文化内涵的分析和界定，都从一个角度进行了透视，揭示了它若干主要的或基本的内在特性。因此，我们认为，企业文化的基本内涵应包括以下5个基本点。
1.文化背景
　　企业文化是特定的大文化背景下的产物。企业作为国民经济细胞，它不能脱离民族的、时代的文化背景。企业文化是社会文化在一定程度上的缩影。充满人情味的日本企业文化，人情关系淡漠的美国企业文化等，都是它们民族文化的某种程度的浓缩反映。
2.文化积淀
　　企业文化是在长期的生产经营实践过程中逐步形成的。企业家及其广大员工群众在进行物质生产的同时，不断地产生出种种观念、作风、思想、观点等。它们在最初只是一些偶然的感受，如讲究卫生、饭菜色香味俱佳的餐馆顾客多，反之则少；花样新而质料好的布卖价高，销货快等，经过足够的反复之后，便变成了一种定势和信念，形成了质量意识、优质服务等企业文化观念。因此，它是正在稳定下来的文化积淀。
3.实体内容
　　静态、平面地看，企业文化的核心是企业价值观、企业精神（其方法论基础是企业哲学），以此为主导的企业行为规范、道德准则、生活信念和企业风俗、习惯、传统等；在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。这里特别应当强调的是，我们列举的这三个层次的内容就是企业文化（作为一种信息）的实体—这是一种文化的实体—实际状态，不能把它与某种载体结合在一起形成的特殊形态混为一谈。
4.复合形态
　　应当明确，企业文化同一般文化一样，是一种信息。不论是思维模式，还是价值取向，不论是企业行为，还是企业形象，不论是质量意识，还是企业信誉，一切企业文化要素都必须有一个载体，才能被人所把握，由此便决定了企业文化生成、存在和发展的三种基本形态：以人脑或书刊等载体的观念（或心理）形态文化；以生产资料、生产产品等为载体的物质（或物理）形态文化；以人的行为、人际关系和制度等为载体的制度（行为）形态文化，从总体来看，它便是一个三层次的复合形态。
至于所谓“外显文化”、“内隐文化”，或“表层文化”、“深层文化”，或“物质财富”、“精神成果”（财富）等范畴对企业文化形态的表述，都不无道理，但又总令人感到不很精确。
5.功用特点
　　企业文化的功能、作用赖以发挥的关键在于：企业生产经营中生成的社会群体文化氛围和心理环境。从企业管理工作视点上看，即企业家、管理人员正是从培育和调控企业的社会群体文化心理的角度来影响、制导和调节企业行为和日常经营的。成功企业的企业家从培育、调控企业社会群体文化氛围和心理环境入手，来调控、转化、制约人们“对知识的态度”、关于“利润的心理”、 “处世为人的哲学”、“参与俱乐部的动机”和“奖牌折射出来的荣誉观”等，即价值取向、行为准则等，推动企业发展。
三、企业文化的内容
　　关于企业文化的内容，比较有代表性的意见，有三种：一种是大体沿用西方学者的看法，认为企业文化主要有企业环境、价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络等内容。另一种意见认为，整个企业文化可从决策文化、经营文化、管理文化、教育文化、精神文化、娱乐文化和联谊活动等方面来理解和把握。第三种认为，企业文化作为一个大系统，含有企业形象、企业素质、企业精神、企业价值观、企业目标、企业民主、企业伦理道德、企业制度、团队意识、企业文化活动等子系统。
　　综合上述意见，第三种看法更符合现代企业文化理论的发展，便以此来描述和构建企业文化体系。
(一)企业精神—企业文化的灵魂
　　企业精神是企业文化中的本质要素，是企业员工的集体意识，它反映了企业员工集体志向的决心和追求。企业精神具有两重性：要么积极进取、乐观向上，要么悲观丧气；要么有胆有识、敢想敢干，要么畏首畏尾、裹足不前；要么勇于开拓进取，要么保守落后、固步自封。成功的企业都有自己积极进取、富有鲜明个性的企业精神。美国成功的饮食服务企业麦当劳公司，有为顾客提供热情服务为荣的精神；有重视小处、完善细节的精神；有重视团队作用，激发兴奋，鼓舞的精神；有重视服务动作快、品质高、服务好、整洁优雅的精神。由于麦当劳公司为顾客提供了热情和周到的服务，因而它赢得了美国公民的信誉。公司创办人克罗克提出要“让金黄色的M形拱门标志成为品质、服务、整洁与值得花钱买来吃的标志”。日本松下公司有产业报国、感恩报德等七种精神。日本东京西武百货公司有激励员工追求自我实现的精神等。这些都是积极向上、富有鲜明个性的企业精神。
　　日本东京西武百货公司激励员工追求自我实现精神所采取的措施足以鼓励员工的工作达到卓越的程度。他们采取的第一条措施是：公司的任何一个商店、办公室都贴着一张既吸引人，又使人费解的宣传画：一个巨大的人头像，头顶上顶着一个小铁塔，塔尖的四周放射着闪电，这叫做西武公司的“热情发电图”，象征员工对公司的热烈情感会化作巨大的智慧，像闪电一样给公司以巨大的推动力。他们采取的第二条措施是：建立一系列保证员工自我实现的制度，如“自我申报制度”、“专门职务制度”、“禀义制度”、“员工再复职制度”，等等，其中“自我申报制度”要求每个员工每年都要填写自我申报表，表达每个员工对自己深造、工种交换、晋升职务的要求，以及对现在工作的满意程度和意见，该公司一位29岁的女系长，做妇女服装的销售工作，她一边工作一边学外语，提出两年后希望做海外工作，但她外语还不行，于是课长帮助她制定了一个外语进修计划，两年后她如愿以偿。她到海外后十分感激公司的培养，工作、学习劲头比以前更大了，做出了常人想不到的业绩。该公司认为：在多数情况下，不是人不好，而是没有用好。激励精神、合理用人，当然就能使平凡人干出非凡的成绩。
　　企业精神是企业文化中的决定性要素，它决定其他企业文化要素的性质。例如它可以使企业价值观、企业信念、企业经营哲学等是上进、乐观、积极、开拓的，也可以使它们是退缩、悲观、消极、封闭的。因此，它影响到企业文化的性质，使企业文化表现为两重性。
企业精神还有一个重要特点是：表现形式简明扼要，语言精练、恰当，富有动员性。有时候可用一句口号表示，如：“顽强进取、争创一流” ，“开拓服务、争先创优”，“顾客第一、人为中心”，“开拓文明、求实创新”，等等。一个企业创建自己的企业精神必须从实际出发，要使员工经过努力可以做到，任何假、大、空的口号和提法，虽然提得高、喊起来响亮，但对员工和企业没有实际意义，都等于没提。
(二)企业价值观—企业文化的基石
　　由于文化是人类的生活方式，而只有那些有益的、有价值的生活方式才可能在群体中反复出现，因而价值在文化中居有核心的地位。同样，企业价值在企业文化中也起着核心的作用。可以说，企业文化的所有内容，都是在企业价值观的基础上产生的，都是在不同领域的体现或具体化。因此研究企业文化的许多人把企业价值称为企业文化的基石。
　　可以这样认为，企业价值观对企业和员工的行为取向，对企业兴衰具有决定性作用。正如日本“经营之神”松下幸之助说的那样：公司可以凭借自己高尚的价值观，把全体员工的思想引导到自身想象不到的至高境界，产生意想不到的激情和工作干劲，这才是决定企业成败的根本。美国管理学家 —《寻求优势》一书的两位作者彼得斯和沃得曼也有同样的看法。他们认为，公司的成败取决于价值观正确与否及其清晰程度。
　　企业价值观是不断发展变化的。它一般要经历三个阶段：第一阶段是企业存在初期。由于企业经营能力差、规模小，其宗旨也只能是为了企业或员工的生存，或者为了养家糊口而赚钱；第二阶段是企业进入成长期，经营能力增强，规模逐渐扩大，为了在竞争中取胜，以赢得企业的长足发展，它的价值观便超越了生存需要阶段，开始追求“一切为了用户”，“顾客第一、服务至上”的经营服务；第三阶段是企业进入成熟发达期，它的价值观便跨越了用户和顾客，变为为社会服务，追求进步，对人类文明做出贡献，提高人们的生活质量，促进人类物质和精神生产，个性全面发展，等等。不同层次的企业价值观引导和制约着企业员工的行为取向，进而也决定着企业的兴衰。
(三)企业目标—企业文化的指示灯
　　企业目标就是企业的灯塔。何为企业目标，简单地说，企业目标是以企业经营目标形式表达的一种企业观念形态文化。
　　在企业实践中，企业目标作为一种意念、一种符号、一种信号传达给全体员工，把一个企业的特定经营指向指标化。也就是说，其主旨在于，以一种企业目标（如到2010年实现钢产量××吨，或汽车××万辆，产值××万元等等）的形式，引导全体工作人员通过努力，把这个看不见、摸不着的预期抽象目标变成实在的成果。
　　显而易见，企业目标有若干基本的特点。其一，经营目标数量化。多少产值、多少收入等，把企业生产经营要达到的目标变成一系列具体数字，具体化了。其二，全部内容集中化。多少万元的产值、多少吨钢材的产生等具体数字，不但是企业的经济奋斗指标，同时也集中反映着企业的群体人格价值追求、企业道德规范、民主建设、团体意识、企业形象等一系列企业文化内涵。其三，战略指向成果化。具体、实际的数字，又使企业经营发展战略指向具体地以成果形态事先表现出来，使人们在过程起点，即可大体预知过程终点的情形。其四，发展指标观念化。经各种形式的灌输、宣传有效的思想工作，使之家喻户晓，尽人皆知，深入人心，它成了直接导向和调控人们行为的一种观念。
（四） 企业伦理道德——企业文化的行为规范
　　企业道德同样是企业的一种反映。企业道德可以分为两部分：一部分是企业对于企业成员的道德，另一部分是企业对于整个社会的道德。企业道德是社会道德的一部分，受社会道德的制约，同时它又对社会道德产生反作用。当一个企业树立起与社会道德相应的道德时，这个企业的行为规范有了标准，从而才能和谐地协调企业内部的各种关系。企业道德并没有强制性的约束力，但是具有强大的舆论约束力，因而企业道德在企业文化建设中起着重要的作用。
企业道德，作为一种特殊的行为规范，它的功能、机制、作用是从企业伦理关系的角度发挥出来的。它的整个体系，包括企业道德意识、企业道德关系、企业道德行为，都同法规系列呈现为一种互补的关系、格局。它是法律规范和规章制度、业务规定、技术规程等所不能替代的“灵魂法制”。企业道德以善良与邪恶、正义与非正义、公正与偏私、诚实与虚伪等等道德范畴来评价和规范企业、员工的各种行为，调整和控制企业之间、员工之间各种行为的相互边际关系。
　　企业伦理道德通过两种途径调整五种关系。两种途径：一条是通过舆论和教育方式影响人的心灵；另一条是以传统、习惯、规章制度等形式在企业中确定下来。五种关系是：（1）企业与顾客的关系，如企业销售必须讲信用；（2）企业与生产者之间的关系，如真诚合作、互惠互利；（3）企业组织之间的关系，如企业竞争必须友好、公平，不能采取卑鄙手段；（4）企业组织与员工的关系，如企业组织必须不断改善工作条件，提高员工工资和福利待遇，员工必须忠于职守；（5）员工之间的关系，如员工之间应同心协力，开诚布公，同事如兄弟姐妹、相互关照，切忌“落井下石”，等等。这些伦理道德实际上是人们心中的 “灵魂立法”，用以规范员工和企业的行为，协同并肩，同心同德，为企业繁荣而奋斗。
(五)企业制度—企业文化的准则
　　企业制度文化乃是企业在长期的生产、经营和管理实践中生成和发育起来的一种文化现象。它既是企业为实现其盈利目标，要求其成员共同遵守的办事规程等，又是处理其相互之间生产关系的各种规章制度、组织形式的行为准则、行为规范。它在实践上表现为带强制性质的义务。
　　作为一个独立的企业文化系统，企业制度大体上包含三个方面的内容：（1）员工群体在物质生产、流通、经营过程中所形成的相互关系——生产关系；（2）建立在生产关系基础之上的各种规章制度和组织形式；（3）建立在生产关系基础之上的人与人的关系以及种种行为规范和准则。
企业制度的完备与否、企业制度的现代化程度的高低，特别是企业文化贯彻“人本”原则的自觉性和能力如何，对一个企业生产经营的成败关系极大。
　　事实是最能说明问题的。例如，某水泥厂，坚持科学的人本原则，总结几十年企业管理的经验，提出并推行“规范化工作法”，用统一、科学的规范引发统一的行为，把8小时工作时间划分为32个时间单元，在每个单元的时间内，规定员工干什么，怎么干，按照什么顺序，干到什么程度，达到什么标准，从而使工作实现程序化、均衡化、标准化。同时，对每个工人实行定岗、定责、定薪，将竞争机制引入生产、管理岗位，彻底打破八级工资制，使大家在相同的条件下进行公平竞争。这样，使有消极随意性的员工产生了危机感；主观能动性强的员工更加强了紧迫感；中间状态的员工也大大提高了积极性，从而使整个企业以过硬的微观连续性管理，保证了企业目标的实现，获得了最佳经济效益。
　　这一事实，以及其他许多注重企业制度文化建设的事例告诉我们，这种立足于“治事”，主要地不是“治人”，而是处处注重“感情投资”的企业制度、规范、准则等的改革、创新、调整，对企业生产、经营、管理，以及整个企业的发展，是有重大的意义和作用的。
(六)企业民主—企业文化的感情因子
　　企业民主，即企业活动中企业员工的民主意识和主人翁意识，同时也是企业管理的一种制度。美国很多公司都极其重视企业民主，他们把员工视为同伙人，尊重他们，给予他们尊严，这就大大增强了企业员工的主人翁意识。松下员工做事的热忱，非要老板出面制止不可，因为他把员工看得比自己伟大。美国的RMI公司总经理把大部分时间花在跟员工打招呼、开玩笑、听他们说话，而且还昵称两千多名员工的名字。正是由于他尊重员工，重视民主，曾三年未投资分文，却挽救了几乎80%的损失。
企业民主的内容有三个层次：
　　第一是企业的民主意识。即从根本上树立企业员工是企业的主人，使他们以主人翁的态度积极参与企业管理。这是决定企业存亡兴衰的决定性因素。美国的许多公司都要求员工要知道公司的事情，要分享信息。蓝贝尔公司要求公司的每位员工都为公司的形象负起责任。美国的许多公司都没有明确的指挥系统，员工能够同最高管理层接触，直接参与公司的管理，大家见面都直呼姓名
　　南方大厦以其开拓经营、周到服务而誉传遐迩。其成功的秘诀正源于大厦确认“员工是企业的主人”，并通过实际措施来激发和培育员工的主人翁精神。第一是建立沟通日制度，认真倾听员工意见。每月10日、25日为干部沟通日，由总经理和党委书记直接倾听员工意见，从而增强了员工的主人翁意识，促进了员工爱厦如家的责任感。第二是理解尊重员工，与员工共享物质和精神快乐，这主要表现在总经理对大厦4000多名员工的理解、尊重和体贴。总经理用企业福利基金，按每人每月一定的标准，让每个员工利用工间15分钟小憩，轮流到店内自设的休息室喝一杯饮料，润润嗓子，提提精神。营业员们喝在嘴里，暖在心里，无比欣慰，当他（她）们重返三尺柜台时，为顾客服务的热情更加饱满。为员工举行生日晚会，也是尊重、理解、体贴员工的表现。要为4000名员工过生日，谈何容易，而他们却想出了一个万全之策，按月份划档，把当月过生日的员工召集在一起，每月为他们举行一次集体祝寿文娱晚会。这天晚上，商店管理人员全都到场祝贺。此外，南方大厦还让员工们每年轮流到别墅休养四天，休假一周，所有这些都使员工充分感到自己正是大厦的主人，进而培育出真诚、团结、效率、奋进的“南大人”精神。员工参加企业管理，领导则尊重、体贴、理解员工，这本身就是企业民主的体现。因为员工是企业的主人。
　　第二是民主权利和义务。员工有了民主意识，还必须规定相应的民主权利和义务，它既是民主意识的体现，又反过来促进民主意识的强化。美国惠普公司的用人哲学被称为“惠普方式”，它使每位员工都有权享受公司的荣誉，承认 “公司的成就是每个人努力的结晶。”戴娜公司则强调“公司要为那些想要改进技能、拓展事业或仅只想加强通才教育的工作人员提供训练与发展的机遇”。玛斯糖果公司的每位员工包括总经理，只要一周内人人都上班，就可获得一成的销售红利，只要每个人都对公司尽义务，都能及时得到奖励。
　　第三是企业的民主习惯和传统。这是企业民主制度在企业和员工行为中的具体体现，并形成一种惯例，不需要克服困难得以实现的自觉行为，比如民主选举、民主评议、民主对话成为一种惯例，它是企业民主发展到高水平、高境界的表现，如南方大厦长期实行的“沟通日”制度，已成为了一种民主习惯与传统。企业民主的形成需要一个长期的培育过程，既需要外在的社会经济条件，又需要企业内部决策层、管理层等各级人员的共同努力，而关键在于决策层的认识和观念。因为民主意识、员工的参与意识，民主权利和义务、民主意识和习惯的形成，要一个先决条件，那就是企业决策层本身必须具有民主意识，同时又能使用正确的方法培育员工的民主意识和主人翁精神。
(七)企业文化活动—企业的功能文化
企业文化活动，总的来说，作为企业的功能文化，有如下三个特点。
第一，功能性。不论是哪种形式的文化活动，一般说来，都是为了发挥其特定功能而进行的，并不是因为它们与其特殊的企业生产有必然的、内在的联系（当然技术性活动有些不同），已如上述。还要指出的是，一般企业文化所具有的如发展物质文明的主导功能、对精神文明建设的主体功能、对智力开发的动力功能、对共同意识的凝聚功能等，它都具有。
第二，开发性。这包括三个具体内容：一是开发生活，拓展人的生活空间，丰富人的生活内容，增添人的生活乐趣，美化人的生活、心理、文化环境。二是开发人的素质，包括人的体质、智力、脑力以及道德情操、价值追求、品质修养等。三是生产、技术、工艺、产品等的开发。
第三，社会性。企业内搞的各种功能性文化活动，本身即带有共性，是社会各企业、事业单位、学校、团体等都可以搞的“通用件”（专业技术培训等例外）。另一方面，他们又可通过这些功能性文化活动，如歌舞晚会、舞会、各种球赛、报告会等，同社会各界加强联系，相互交流信息，提高企业的社会声望；同时，在与社会各界日益增多的接触中，亦可更多地了解用户、消费者对本企业产品、服务的意见和要求，提高产品（服务）质量，促进企业生产经营的发展。
　　作为企业功能文化，企业文化活动大体上可分为文体娱乐性、福利性、技术性、思想性4大类型。
1.娱乐性活动
　　这是企业内部（也包括部分以企业名义）开展和组织的文艺、体育等娱乐活动，如举办和组织员工之家、工人俱乐部、电影放映晚会、录像放映、电子游艺、图书阅览、征文比赛、摄影比赛、书法比赛、周末舞会、文艺演出、春秋季运动会、各种球类比赛、射击打靶、游泳、滑冰、野游、游园、钓鱼比赛、自行车比赛、“五月歌会”、“戏剧之春”、“班组之声”等。经常举行交流、比赛、辅导、展览等活动，不仅满足了不同层次员工对文化生活的需要，而且形成了适应现代化生产的社会进步要求的文明、健康、科学的生活方式和积极向上的文化氛围。这种文化氛围滋养着企业特有的优良传统和精神风貌。
2.福利性活动
　　这主要是企业从福利方面关心的各种活动。企业通过这些活动，在员工中，在企业内外，造成浓厚的人情味，造成有利于企业发展的“人情场”，使员工加深对企业的感情，加深对这种福利环境和文化氛围的依恋感。
3.技术性活动
　　在常规的企业生产、经营之外，围绕企业的生产、经营、技术和智力开发等问题，由企业倡导或员工自发组织进行的技术革新、管理咨询、劳动竞赛、教育培训等活动。这类文化活动可以激发员工的创造欲和成就感，使员工看到自己的价值和责任；同时，它又是企业结合生产经营，在生产过程之外培育和开发员工素质的一个基本途径，而这些活动每一次的圆满结果和获得成功、取得成果，又都可以使人产生一种满足感，从而持久地促进企业健康向上、积极进取文化环境的生成和发展。
4.思想性活动
　　这种包括以下类型：首要的是一些政治性的文化活动，如开展形势教育、法制教育、理想教育、道德教育、政治学习和其他有关的思想政治工作。其次，还有一些像新书报告会、生活对话会、沙龙等。
(八)企业形象——企业文化的无形资产
　　企业形象是指企业文化的综合反映和外部表现。它主要通过企业经营管理的行为及其产品在企业外部的形象，即通过员工的形象、产品形象和环境的形象体现。企业形象同样是企业文化的一个主要的因素，它在企业内部有凝聚和激励作用，在企业外部有吸引和辐射作用。
(九)企业素质——企业文化“软”的硬件
　　关于企业素质，这些年来，学术界和企业内部几乎天天在谈，时时在说，也有以文字问世的，但系统、全面、完备的著述，尚未见到。但观点纷呈，说法不一。这里概括地阐述一下企业素质中的人的素质。
　　企业素质，从大的方面说，分为人的素质、物的素质两大系列。我们认为，人主要有体力素质、智力素质和精神素质三个方面，其中，精神素质是人的主导素质；智力素质是人的主体素质；体力素质是人的物质依托素质，三者的流变统一，构成了活生生的人。
(十)团队意识——企业文化的集中体现
团队意识，对于企业来说，是至关重要的东西。人们都明白，社会化大生产优越于小生产，优越于自然经济。它为什么优越呢？核心的东西是，靠分工协作、专业化而生成的“集体力”、结合力。这也即是系统论举例说明的1+1>2 （而不是等于2）的“系统效应”，而“集体力”、“系统效应”的生成是同团队意识中密切相关的。可以说，没有团队意识，就谈不上群体中成员之间的协同动作，就谈不上作为它们各个能力的总合的“集体力”。
　　这就是说，发展企业文化，要增强人们的团队意识，从而改变人们原来只从个人单体角度考虑问题的思维定势，建立价值体系的思维和行为模式，从而潜意识地对企业产生出一种强烈的向心力，强化人们的整体意识、集体观念。具有强烈团队意识的企业成员，会对企业所承担的社会责任和企业目标有深刻的理解，自觉地调节个人行为，使自己的思想、感情和行为与企业整体相联系。这样，企业的各项工作就能有机地联系起来，整个企业就能有节奏地运行。
　　由此可见，团队意识的功能和作用，首先表现为企业这个整体的一种集体力，即1+1>2的结合力，或叫“系统效应”。其次，它表现为企业全体成员的向心力、凝聚力，“心往一处想，劲往一处使”，真正把自己看成是企业的一部分。第三，归属感。以自己作为企业的一员而自豪，并以此为自己全部生活、价值的依托和归宿。第四，安全感。每个员工都深深体味到这个企业是我获得基本生活保障和立命安身之所时，这种团队意识便成一种安全感意识。
四、企业文化的特征
　　企业文化的内容是极为丰富的，而不同企业的企业文化又是千差万别的。但经过科学的抽象概括，我们不难在这千差万别之中找出共同的普遍性因素。因为企业文化的特征是由其结构和功能决定的。绝对地说，它包括两个方面：一方面是作为构成企业文化基本元素的企业文化质点（特质）具有的特征；另一方面是作为整体，作为总和的企业文化具有的特征。
具体说来，我们可以将企业文化的本质特征归纳为几个方面。
(一)人文性
　　企业文化作为一种管理哲学，是以人为中心的，这也是企业文化与传统的以物为中心的管理思想的根本区别。工业文明是诞生于西方的，企业管理的传统思想带有浓厚的西方科学主义色彩。这样的管理把企业看做单纯的经济组织，把生产过程看作单纯的物的运作过程，管理的主要对象是物，人被看作物（机器、产品）的附属品。这其中的见物不见人的片面性随着经济的发展，越来越成为阻碍企业进步的桎梏，而企业文化理论这一充满东方人文色彩的管理哲学应运而生，有效地弥合了西方传统管理思想中的先天不足。所谓企业文化的人文性，就是从企业文化的角度来看，企业内外一切活动都应是以人为中心的。从企业内部来看，企业不应是单纯地制造产品、追求利润的机器，员工不应是这部机器上的部件；企业应该是使员工能够发挥聪明才智，实现事业追求，和睦相处、舒畅生活的大家庭。从企业外部看，企业与社会不应该单纯是商品交换关系，企业生产经营的最终目的是为了满足广大人民的需要，是为了促进人类社会的发展。
(二)社会性
　　企业文化是企业这个经济社会群体的共同的价值取向、行为准则、生活信息，等等。它是一种社会群体心理文化、物理文化、行为文化。到“丰田村” 工作的员工，往往都以有“丰田精神”而自豪，使它们的观念、行为、文化更加紧密地联结为一个整体，企业文化必然是社会性的。
(三)集体性
　　企业文化是在企业生产经营过程中，逐步将自己的价值观、规范和制度积淀下来形成的。这不是哪个企业成员或哪一部分人所能完成得了的一个长期的过程。企业的价值观念、道德标准、经营理念、行为规范、规章制度等都必须是由企业内部的全体成员共同认可和遵守的。企业文化是依靠一个企业全体成员的共同努力才建立和完善起来的，所以说，企业文化具有集体性。
(四)个异性
　　许多企业管理理论，往往总是试图寻找一种适合于一切情况的企业运行模式。这种“共性”化的管理模式尽管在今后也不应完全抛弃，但它的确是以往 “一刀切”弊病的原因之一，而企业文化理论则更强调把握企业的个性特征，强调按照企业自身的特点进行有效的管理。实际上，任何企业都有自己的特殊品质。从生产设备到经营品种，从生产工艺到经营规模，从规章制度到企业价值观，都各有各的特点。即使是生产同类产品的企业，也会有不同的文化设施、不同的行为规范和技术工艺流程，所以，每个企业的企业文化都具有其鲜明的个体性、殊异性特色。任何一般的、空洞的企业文化，都不可能有持久、强大的生命力。
(五)社区性
　　企业文化是企业作为一个社会群体的存在样式，企业不是一个单纯的经济机构或生产机构，不是个人的简单集合。企业是一个社会组织，是现代社会的一种社区类型。企业对员工来说，不仅是工作环境，而且是生活环境、交往环境。企业不光为员工提供了谋生手段，同时为员工提供了人生舞台，提供了满足多种需求的条件。
(六)综合性
　　企业文化不但具有个异性，而且也具有综合性。文化本身因为有用、有价值，特别是当一种文化的价值是另一种文化所不具有的时候，它的这种价值便会被别种文化所吸纳。不管何种文化，它作为民族的、社区的共同体验的结晶，都含有特殊的价值。当这些文化相遇的时候，它们彼此相互吸取、融合、调和各个个异文化中有营养的部分，重新构筑新的个体企业文化的机制和特征。这即是企业文化的综合性。企业文化的综合性大体上可划分为三个层次：一是对不同民族、不同地区、不同城市的宏观文化的吸纳性的综合，这里还包括有选择的成分。二是对不同企业的微观文化的吸收性的综合，把别的企业文化中适于本企业文化吸取的部分拿来，汇合成本企业的新文化。三是对企业各基层单位、广大员工群众中新萌生出的文化胚芽进行概括、加工性地综合。这三个层次，实际上是不能截然分开的，是一个统一体。
　　企业文化的综合性，不能简单地理解为平面的集中，它实质上是精华的吸收与再造，包括生成新的文化。企业文化的综合性愈强，生命力就越强。
(七)规范性
　　企业文化是由企业内部全体成员所创造出来的，企业文化具有整合功能。这就要求企业内个人的思想行为——至少与企业利益密切相关的思想和行为应当符合企业的共同价值观，与企业文化认同一致。当企业员工的思想行为与企业文化发生矛盾时，应当服从企业整体文化的规范要求，在这一规范下，企业力图使个人利益与集体利益、个人目标与企业目标统一起来。
(八)时代性
　　任何企业，都是置身于一定时空环境之中的，受时代精神感染，而又服务于社会环境。企业的时空环境是影响企业生存与发展的重要因素，企业文化是时代的产物。因此，它的生成与发展，它的内容与形式，都必须要受到一定时代的经济体制和政治体制、社会结构、文化、风尚等的制约。由后者众多因子构成的时代精神在企业文化中反映出来，即构成了企业文化的时代特征。
　　企业文化是时代的产物，又随着时代的前进而不时地演化着自己的形态。一方面，不同时代具有不同的企业文化；另一方面，同一个企业在不同时代，其文化也有不同特点。每一个时代的企业文化都深刻地反映了那个时期的特点和风貌，反映了它们产生的经济和政治条件。经济、政治体制改革日益深入，市场经济日益发展，改革开放，开拓进取，竞争，效率等观念、文化都必然成为未来企业文化的主旋律。可见，时代特点感染着企业文化，企业文化反映着时代风貌。
(九)民族性
　　所谓民族，就是“人们在历史上形成的一个有共同语言、共同区域、共同经济生活以及表现于共同文化上的共同心理素质的稳定的共同体”。在世界文化体系中，由于民族区域生态环境不同，文化积累和传播不同，社会和经济生活不同，处于不同民族群体之中的人们，由于共同参与一种文化制度，共享一种文化制度，久而久之，形成了一个民族的人们共同的精神形态上的特点，如特定的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、伦理道德、价值观念、行为方式、生活方式等，形成了自己独特的民族文化。
　　任何工厂、商店等，都是一定国家、一定民族的生产经营单位。因此，任何企业文化，从一定意义上说，都必定是某一民族文化的微观（经营单位）的表现形式。因此，民族性、国民性，也就成为企业文化必然具备的一个重要特征。
　　首先，民族文化教育是企业文化的根。世界不同国家、不同民族的企业，其文化往往都以自己的民族文化作为根源。尽管它要吸收世界各国文化、各国企业文化，丰富、发展自己，但是其根（作为一种传统的文化积淀）还是本民族的。
　　其次，企业文化体现民族文化的特色。美国企业“追求不可动摇的事实”的文化观念，日本企业的礼教习俗、家族风尚等等，都深深地打上了他们民族文化的印记。
第三，企业文化的发展往往从民族文化中吸取营养。一个民族的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念、行为方式、生活准则等等，往往成为企业文化发育的营养基。例如，日本的“公司精神”—— “诚”、“和”、“开拓者精神”等等，就是在激烈的商品竞争背景下，吸取日本文化的拼搏精神而生成的。
五、企业文化的功能
　　为何在企业管理科学中，人们注重企业文化的研究和建设，把培育良好的企业作为致富至宝和成功之路，就是因为企业文化作为管理的软件，能发挥物质资源等硬件所起不到的作用和功能。但是，对企业文化的功能及其在企业经营活动中所扮演的角色，并不是所有的人都认识十分清楚的，特别是把它作为 20世纪80年代以来新形成的一种企业管理理论，尚有待于不断完善和科学化、系统化。
依据企业经营管理的实践，企业文化的功能主要表现在以下几个方面：
(一)凝聚功能
　　企业文化，特别是作为企业文化核心的企业精神与企业价值观，对一个企业的生存与发展之所以关系极大。一个重要原则是，它是企业的凝聚力、向心力之所在。换言之，它具有一种凝聚功能。
　　凝聚力，从而企业文化的凝聚功能越来越受到人们的重视，因为它可围绕企业目标，凝结成极大的集体合力，生出奋发向上的群体意识，空前地焕发起人们的主观能动性，最有成效地推动企业的发展。人们越来越体会到，单靠发号施令，很难实现企业的奋斗目标。企业的根本动力来源于员工由某种共同意识（以及其他一些精神要素）所激发出来的积极性、创造性和工作热情。人们越来越发现，企业管理中的分析、控制、决策技术、定量化、合理化等抽象的理性管理方法对企业发展仍然有其重要作用。但是，企业文化所塑造的人们的共同价值观念、共同意识表现出更大的作用，表现为一种把全体员工凝聚在一起，形成一种强大的生产合力的功能——凝聚功能。美国《寻求优势》的作者指出：虽然好的公司确实在分析技术上比别人高明，可是我们相信他们的主要决策都是在他们的价值观念指导下形成的，绝不是分析计算出来的。那么，如何理解、如何把握企业文化这一凝聚功能呢？这是一个需要真正弄清，把握住其一系列凝聚机制的问题。
1.归属机制
　　在企业这个群体中，个体虽说有相对独立性，但也决不是可以根本超越群体而孤立存在的单个人。他在企业中必定同别人发生联系，结成一定的关系；若从企业原本即是以专业化协作为基础的社会化、现代化生产单位来说，企业中的任一单个个体离开集体，就将是寸步难行。个体对群体事物的参与，通过在企业的实践活动，发挥自己的作用，做出自己的贡献。同时，企业群体又迫切需要每一个人的奋发、努力；因而，不时地对个人归属的认同和鼓励、赞扬和支持。这就是一个由归属（凝聚）观念——归属（凝聚）行动——归属（凝聚）结果（即个体与群众相互认同、肯定）的过程。
2.准则机制
　　企业文化的确无法分析计算出来，但是，成绩卓著的公司，成功的企业能够创造出一种内容丰富、道德高尚，且易为大家接受的文化准则、价值准则。这种准则本身，以及与之紧密相联的文化氛围、环境结构、具体而又灵活的规范，调控着人们的行为，使员工们情绪饱满，互相适应和协调一致。企业文化的准则机制，先是以卓越的企业价值观、企业精神，激发广大员工作出不同凡响的贡献，从而在成千上万员工心目中形成一种强烈的目标感。这种目标感可以是来自对产品的热爱、高质量服务的愿望、对革新的鼓励，或者对每个人的贡献给予承认和荣誉等，而要实现赋予了企业共同价值观的企业共同目标，在行为上就必须协同、协调、相互适应。这样，这一作为准则的具体机理又与归属机制一致起来。
3.情感机制
　　企业文化之强烈的凝聚力功能包含有一种情感机制。企业文化讲究尊重个人感情，能造成一种亲密友爱、信任的企业气氛。在这种条件下倡导集体主义，满足员工的社会性心理需要，就会使人们改变原来只从个人角度出发建立的价值观念，树立一种以企业为中心的共同价值取向、道德标准和整体信念。它通过共识，使人们认识自己在企业中的价值与作用，当员工意识到自己受到尊重和信赖时，就必然潜意识地对企业产生一种强烈的向心力、凝聚力，增强企业意识。具有强烈企业意识的员工，会自愿自觉地把自己与企业融为一体，形成强烈的主人翁感、责任感和使命感，有一分热发一分光，竭尽全力帮助企业成功。这样，由企业文化所产生的强烈的企业共同意识成为一种强有力的凝聚力，把企业全体成员的力量凝聚成一种合力，就使由个人行为构成的企业行为协作系统产生出最大的功效。
4.内聚机制
　　企业文化的凝聚功能还包含有一种向心力机制，即向一个中心点集聚的机理。许多企业在搞利益共同体建设，不管是不是有意识地搞“利益共同体”的活动，或专门有意识地开展这方面的工作，企业在事实上都是一个利益共同体、命运共同体，每个个体、每个员工、同仁，生活在这样一个群体之中，受这一群体特定企业文化的陶冶，都必然产生对这个群体的一种内向心理。当某个工厂的员工说“厂兴我荣，厂衰我耻”时，他心目中的这个厂，首要的是他自己所在的工厂；当某个员工说“爱厂如家”的时候，他在心底里首要盼望的当然是他工作所在的那个“厂”能像他的“家”一样温暖、可爱。这都表明，在长期特定企业文化氛围中生活的工人的向心心理，这也表明企业文化的内聚功能和作用之大。
(二)激励功能
　　激励是当今企业管理的一种职能，激励理论已成为企业经营管理的重要理论之一。
　　激励是基于企业内外环境的刺激和影响，而诱发起人这个有机体产生的一种自勉力、发奋进取精神，以及推动人们献身事业的责任感和行为。人们的这些精神和行为状态，对实现自我目标和企业目标有着极大的强化、激发和推动作用。我们经常在企业中发现，广大员工对企业目标的献身精神和从事生产劳动的态度是有极大差异的。有的人具有强烈的进取精神和实现企业目标的愿望，并在行动上有所体现，能卓越地完成本职任务；有的人有一点进取意识，但不强烈，劳动工作一般，只要勉强能完成任务，就得到满足；有的人进取的愿望极差，对完成企业目标感到是负担甚至厌恶和憎恨，经常完不成任务。激励的任务就是要使这些处于不同精神状态的员工都能为企业整体和为实现自己所在的组织单位的目标作出贡献。
　　企业文化为什么能对人们起到激励作用呢？
　　一是因为在诸多的激励因素中，组织环境的好坏与激励的强弱密切相关，企业文化建设能为员工培养起一个良好的激励环境。美国学者利特温和斯特林格在对一个官僚结构型组织的460名主管人员所作的典型调查中发现，人们的动机的强度受到组织环境的影响，其中组织与权力激励有密切的相互关系，而与成就激励、社交激励则呈相反的相互关系，而在一个具有严格责任制、明确的价值观和行为道德准则的温暖、平等的企业环境中，环境与对人们成就的激励关系极为密切，与权力激励只有一定的关系，而与社交激励没有什么关系，因为在这样的企业中，人们都在竭力为自己的组织工作，在企业组织内能得到公平和温暖的感受，所以不需要过多地从企业外部去寻求满足感。
　　利特温和斯特林格关于组织环境和激励力量之间存在某种相互关系的理论，可用表1-2概要示意：
表1-2 (此处图略)组织环境对激励的关系对权力激励的影响
对社交激励的影响
环 境 范 围
激起 减少 减少
组织机构(具有规章、条例和程序的严格而又刻板的组织)
奖赏（强调积极的奖赏而不是惩罚） 无影响 激起 激起
风险（强调敢冒风险和接受挑战） 减少 激起 减少
温暖（非正式群体的友好气氛） 无影响 无影响 激起
职责（感到自己是主人） 激起 激起 无影响
风险（强调敢冒风险和接受挑战） 减少 激起 减少
无影响 激起 激起
激起 激起 减少
争论（强调听取不同意见，公开问题） 激起 激起 减少
准则（感到含蓄的和明确的目标以及工作准则的重要；强调做好的工作；目标的挑战性）
支持（主管人员及其助手们感到有用的相互支持）
对成就激励的影响
身份（感到自己从属于某一公司并感到自己是一名有用的成员）
　　一般地说，具有良好企业文化与企业精神的组织集体，企业内的小环境比较和谐，人们都有执著的事业追求和高尚的道德情操，那种彼此之间互不服气，为权力、为奖金、为工资争斗的现象比较少，他们能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起。
　　二是因为企业文化能起到精神激励的能动作用，能发挥其他激励手段所起不到的作用。众所周知，对员工的激励手段是多种多样的，每一种激励方式都能从不同的侧面或方位激发人的积极性、能动性和创造性，发挥人的智力效应。常见的激励方式主要有4个：（1）目标激励。它可以是物质性的目标，如产量、品种、质量、利润等，也可以是精神性的目标，如企业的信誉、形象，员工个人的成就、心理文化上的满足。目标的设置要适当，目标过大过高，脱离本企业实际，会使人感到高不可攀；目标过近过小，会使人们沉溺于眼前的利益，就不可能激发人们去追求更高的目标。只有目标适当，才能够发挥人的积极性。一般地说，能够经过努力而实现的目标效益越大，其激励作用就越大。企业文
　　组织机构(具有规章、条例和程序的严格而又刻板的组织)
　　对成就激励的影响
　　支持（主管人员及其助手们感到有用的相互支持）
　　准则（感到含蓄的和明确的目标以及工作准则的重要；强调做好的工作；目标的挑战性）
　　化中内涵的经营宗旨和经营战略目标，一般是属于企业高层次的经营理念，带有较强的精神性、理想性的激励作用。（2）领导行为激励。领导行为的正确与否，对企业员工影响最大，也是企业文化是否形成和企业成败的关键。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥各人工作能力的60%，其余的40%则有赖于领导者的激发。（3）竞争激励。在市场经济的环境中，企业之间的竞争以及企业组织内的竞争都是客观存在的现象。通过竞争，能体现社会要求与企业组织目标的统一，并使员工从内心接受组织的目标，激励他们为达到目标而努力。特别是在竞争中的优胜者和英雄模范人物，能成为企业文化建设的一面旗帜，使人们学有方向，赶有目标，发挥榜样激励作用。（4）奖惩激励。奖励是对人们某种良好行为的肯定与表扬，使人在物质上和心理上得到一种新的满足，并能继续保持和发扬这种好的行为业绩。惩罚是对人们某种不良行为的否定和批评，使人克服这种行为。奖励和惩罚得当，都能发挥人的积极性，并化消极因素为积极因素。但是奖励对企业文化形成的作用，远远胜过惩罚。因为依赖处罚和压力推动员工努力劳动，则员工必然要采取防卫措施，这种不是出于自觉的防御态度，与自动自发的工作意识和行为，两者在工作效率上有很大的差别。企业文化建设应侧重于奖励功能的发挥。奖励的形式多种多样，一般可分为物质奖励、精神奖励，以及这两种奖励的结合。企业文化的激励作用则着重体现在精神奖励上。
　　美国管理学家道格拉斯、麦克雷戈曾把激励因素分为外附激励和内滋激励两类。前者是来自领导者和高层管理者对一般管理者和生产者的激励；后者是由于员工们自身基于外部刺激而发自内心的激励力量。我们认为，企业文化在实质上是一种内滋激励，它能综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内各部门和所有劳动者的积极性，这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。
(三)辐射功能
　　前面所谈的两个功能，都是讲的企业文化对本企业这个微观社会群体的功能，这里要谈的辐射功能，是指它作为社会文化大系统的子系统，对城市或地区这个宏观社会群体的辐射功能。
　　众所周知，任何一个企业，都是坐落在一个地区，一个城市之中。正如企业有企业文化一样，地区也有地区文化，城市也有城市文化。因此，后者同前者，便成为高低、大小两个文化层次。作为子系统的企业文化对作为大系统的城市或地区社会文化场，便生出一种文化辐射功能。
　　企业文化是如何向周围社会文化场辐射的呢？简单说，这主要在于企业文化流的作用机制，主要是靠企业文化流来实现的。这种文化流，从其载体上看，大致上可划分为三类。一类是商品让渡文化流。任何一个商品，既是企业员工体力劳动、脑力劳动的结晶，又同时是企业精神、企业文化的体现者和最基本的输出载体。一看到“琴岛—利勃海尔”这种电冰箱，人们就会马上体会到青岛电冰箱厂一丝不苟、精益求精和勇攀新技术高峰的企业精神。另一类是服务提供文化流。这特别表现在商业服务企业里，优质的服务、优良的服务文化，使购物的顾客、乘车的旅客等等不仅得到了服务需求本身的满足，而且还得到一个心情舒畅的“文化满足”。这是一种企业文化通过售货员、售票员等的服务发生的辐射功能。扩大一点说，文艺演出、体育表演等等，也都可以起到文化流作用，具有这种文化辐射功能。这些年来兴起的企业自身，或与新闻出版单位、文艺、体育团体联合举行的征文评奖、文体比赛等现代形式，更是发挥了重大的辐射作用。再一类是媒介传播文化流。企业自办小报、广播等等，或借助于国家、城市的报纸、电视、刊物等等，进行本企业文化的扩散和传播，形成文化流机制。此外，像文化宫、俱乐部、学校、医院等等，因为既是事业性服务单位，又可作为传播媒介、文化载体（包括家庭、孩子和外面的人来读书、看报、就医等等），所以是介于二、三两类之间的文化流。文化流机制的优劣、流量的大小、辐射功能的强弱，关键看你的产品是否物美价廉、式样新颖、经久耐用；关键看你的服务是否周到、细致、热情、优良；关键看你的传播渠道是否宽阔和畅通。
(四)推动企业管理
　　企业文化是企业在管理实践的过程中，在寻求企业变革和发展中形成的，企业文化的建设与不断加强企业的科学管理相一致。企业文化是以企业科学管理为基础、更高层次的一种新型管理思想和管理方式。从某种意义上来讲，企业文化是企业科学管理的发展和完善，通过这种发展和完善，使得企业的管理更加出色、有效和富于活力。
　　企业文化使企业管理者突破了以往纯理性的圈子，使其管理活动有着更深刻的思想性、丰富的人情味，具有了时代特色和人文精神。企业文化对企业管理的推动作用大致有6个方面：
（1）推动企业管理的重点转向以人为中心的现代化管理。企业文化以人为中心，以人的意识形态为主体，以多种形式来鼓舞人的感情、平衡人的心理、维系人的忠诚、激发人的智慧、调动人的积极性、挖掘人的内在潜力，使之能够自觉地为企业而奋斗。
企业文化利于企业领导进一步确立员工是企业主人的观念，从而尊重、关心和爱护企业员工，不断改善和提高领导的艺术。另一方面也利于企业员工增强主人翁责任感，积极主动地参与企业的管理，为企业的发展献计献策，充分发挥企业员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到推动企业进一步向前发展的目的。
（2）企业文化的核心内容是企业精神和企业价值观。企业文化建设通过培育企业精神，使之成为企业内部全体员工的共识，从而来引导和规范员工的群体行为，增强企业内部的凝聚力、亲和力和向心力。
（3）企业文化强调的是以人为本的管理方式。这一管理思想的存在，有助于企业管理者理顺企业内部人与物的关系，建立起注重企业员工心理需要、价值地位及企业用户、顾客的价值取向，改变过分注重硬件管理的误区，建立“软硬结合”，以“软”管理、“软”约束为核心的企业管理结构和管理模式。不断调动企业员工的工作积极性，使企业全体员工各司其职，各尽其能，充分发挥员工自身的潜能和积极性。从而实现企业管理功能的整体优化，充分挖掘企业的内部潜能。
（4）企业文化是独特的，企业文化建设有助于培育企业的个性。企业文化的重要特征之一，就是企业具有鲜明、独特的个性。通过企业文化建设，企业树立了良好的企业形象，并以优质的产品占领市场，不断开拓，在市场竞争中立于不败之地。
（5）企业文化在企业的生产、经营、管理过程中体现出了企业的宏观管理和员工的微观自我管理、自我约束控制的结合，这种结合有利于企业实现自己的经营战略，并由此产生一种新型的文化管理模式，把企业的经营战略与文化建设有机地结合起来，把企业管理中的软件和硬件结合起来。
（6）通过企业文化建设，企业调整了管理组织，改革了管理制度，培育了管理人才，形成了良好的企业人文环境。
(五)企业文化的约束功能
　　企业文化不是一般的企业规章制度，它没有固定的条文来进行约束。但是，企业文化是一种约定俗成的东西，是一个企业内部上下员工必须共同遵守的一种行为规范和思想道德准绳。企业的厂规、厂纪、厂风、厂貌都会对员工产生潜移默化的影响，使员工自觉地按照这些要求来规范自己的行为。
　　在企业文化建设过程中，还有着微妙的文化渗透和企业精神的感染激励，在员工中间形成一种具有约束力的倾向，从而规范了企业员工的群体行为。当企业内部少数人的行为变为大多数人的自觉行为以后，就会在员工中间形成一种相当稳定的、无形的精神力量，从而促使良好的企业风气的形成，对于工厂的各级员工都是一种无形的约束。
　　当企业中个别员工的思想、行为与这种企业中约定俗成的东西不协调或不一致时，这种氛围的感染便会对他造成一种压力，使他不得不与大多数人趋同，进而调整自己的思想行为，以达到与企业整体环境的协调一致。
(六)企业文化的规范或控制功能
　　企业文化是一种不成文的软约束。企业实行自我控制，主要是使企业能在发展过程中按照规范的要求，达到一种稳定、健康的发展。企业及其成员在企业文化的规范下，其价值观念、思想认识、思维过程、心理情感和伦理道德、行为方式等都会受到影响和规范。
　　企业文化建设，通过微妙的文化渗透和企业精神的激励、感染，会形成一种约束倾向，在员工中形成一种无形的准则，从而规范群体行为。当这种约束由少数人的自觉性变为多数人的自觉性之后，就会成为一种稳定的无形的精神力量，自然而然地促成企业中的良好风气。个别思想行为与这种整体价值取向不协调的人，在这种氛围的感染和压力下，将会经过自我协调后，与整体变得协调一致。
　　当新的成员进入这一整体时，其原有的思想行为与现在整体的不和谐性日渐出现。企业新员工从进入企业的第一天起，就需接受企业文化的教育，逐渐放弃那些与现在企业不协调的思想观念、行为方式等，逐渐接受并养成本企业的企业文化意识。企业要强化对新成员的控制，使其意识到企业文化层面对其的控制，实际上是企业员工实行自我控制的一种无形约束，是一种有效的管理方式。可以通过企业规章制度和管理要素，对成员的思想行为进行约束，也可以通过企业全体员工的共有价值观念来进行自我控制。
(七)企业文化具有调适功能
　　人们的生活，处处是文化。如果说，作为一个员工，发生在其上班的时间、空间里的文化活动、文化现象叫做“事业文化”的话，那么，在8小时之外的各种文化活动，文化现象，则可叫做“业余文化”。由此也可说，人们的文化生活分为“事业文化”和“业余文化”两部分，而企业文化的发展，不仅有效地调控着事业文化生活，而且有效地调适着业余文化生活，这是越来越明显的基本事实。
　　随着市场经济的不断深入发展，随着体制改革的不断深化，人们日益注意精神生活的改善，逐渐改变旧的消费观念，将吃穿玩乐融为一体，业余文化生活、文化娱乐的价值日益显现出来。作为企业文化一部分的业余文化活动，不仅作为紧张工作之余的体力、脑力恢复性的调适，而且进一步作为人们娱乐、享受、愉悦身心的调适。戏剧、摄影、美术、书法、雕刻、音乐、舞蹈、朗诵、演讲、棋类、集邮、缝纫、养花、钓鱼、跳舞、旅游、滑冰等等，都是一些具体形式。
　　这些在传统观念中并不怎么重要的消遣娱乐活动，通过身体放松、竞技、欣赏艺术、科学和大自然，为丰富生活提供了可能性。消遣为人们提供了激发基本才能的变化条件（意志、知识、责任感和制造能力的自由发展）。
企业文化的调适功能，具体来说，有如下几个更细小的形式。
1.能量补偿调适
　　市场经济的发展，特别是第三次世界范围的新技术革命带来的经济社会现代化发展，使企业员工的劳动节奏、协作关系和生活观念发生了一系列的变化。快节奏、高效益、重信息、讲信誉已成为当今企业之时代风尚。在这种背景下，各种企业文化活动，在人们娱乐、消遣中，使人们已消耗掉的能量得到补偿，以至迅速增加。
2.丰富精神调适
　　改革开放以来，员工们的消费方式发生了变化，人们不断地改善物质生活，同时也不断地使精神生活更丰富多彩。人们要求融吃穿玩乐于一体。需要通过身体和思想的放松，开展竞技，欣赏艺术和大自然，以平衡和满足生活需要的天平。于是，人们在文化设施日益增多、文化活动形式日益增多、文化活动内容日益新颖的企业文化中得到调适。
3.自由发展调适
　　不论是养花、钓鱼，还是欣赏音乐、美术，或是阅览书报等，都不单单是消遣，不单是说说笑笑。正如联合国《消遣宪章》中说的，消遣为人们提供了激发基本才能的变化条件，这即是“意志、知识、责任感和创造能力的自由发展”。
4.愉悦身心调适
　　进入日本的工厂，犹如进入花园一般，它给人以清新、愉悦之感。厂内宽阔的林荫大道，两旁有一个个小花坛和养鱼池。它们用地紧张，但每个工厂的绿化面积都占厂区的10%～20%。工厂有专门的绿化队伍，班组有兼顾环境美化员，发动全体员工人人种树。不少厂子在其一角还有高尔夫球练习场，使工厂更具生活气息。优美恬静的厂区环境使人从中受到文化的熏陶，艺术的享受，身心得到愉悦和调适。
(八)推动企业生产
　　现代社会中，企业对于整个社会的进步和发展起着巨大的推动作用。著名管理学家德鲁克曾经说过：“1900年以来，公司改变了世界经济。”在现代社会化大生产条件下，企业作为独立的经济实体而存在，企业生产经营中的一切活动，都是为了推动企业的发展进步，客观上推进了全社会经济的发展和进步
　　在企业内部开展企业文化建设，目的就是通过文化教育来提高企业员工的整体素质，在企业内部形成一系列广大员工所认可和接受的意识、观念、道德标准、行为规范等。从而在员工中形成与企业同甘共苦的整体意识，开发员工的智力因素，调动广大员工的工作积极性、主动性和创造性，以增强企业的凝聚力，提高企业的生产管理水平，不断更新企业产品，实现企业进步，进而增强企业的实力，促进企业的发展。
　　另外，企业进行企业文化建设，可以使企业在进行产品生产的同时，不断完善售前售后服务，建立起完善的生产服务体系，从而在提高企业生产水平的同时，促进企业发展的良性循环，推动企业经济效益的提高。
　　作为从事商品生产经营的独立经济实体，企业要发展，最根本的一条途径就是提高企业的劳动生产率。只有企业的生产效率提高了，企业才有生存和发展的动力，才有可能发展，企业效益才会得到提高。一个不关心生产效率的提高、不致力于提高本单位劳动生产率的企业，只能在激烈的市场竞争面前败下阵来。
　　在市场竞争面前，没有任何一个企业是可以依赖特权和优待来维持生存的。企业生存发展，主要依靠的是内力，外界的力量可以在一定程度上推动或阻碍，却不能够起到关键的、具有决定性的作用。只有企业内力不断增强，才能使企业有旺盛的生命力。植物可以在温室里生存得很好，但企业脱离了市场竞争的正常环境，则不可能常盛不衰。
　　企业发展的原动力是企业劳动生产率的提高，那么什么又是促使企业劳动生产率提高的根本因素呢？当然是劳动者。企业发展的真正动力源泉不是物质技术装备的优良，也不是生产工艺水平的提高，而是企业生产经营主体 —企业员工的生产积极性、主动性和创造性。只有企业中的每一个分子动起来了，企业才能具有自我改造、积累、完善和发展的能力。
　　近年来，哈维•莱宾斯坦提出了一个“X效率理论”，认为企业只是经济中的一个“分子状单位”，企业的员工是经济生活中的“原子状单位”，企业是一个“集合体”，其中每个成员的行为都会对整个“集合体”的行为产生影响。“X 效率理论”从深层次上分析了企业成员的效率同企业效率之间的关系，指出了企业成员生产效率的高低会直接影响到企业整体效率的高下。
　　哈维•莱宾斯坦认为，企业的投入与产出之间不存在着单一的关系。企业的低效率产生于企业成员工作努力程度的低下、员工工作中惰性因素的作用、企业员工缺乏劳动生产积极性、企业成员彼此之间的不适应和摩擦，以及企业成员个人目标与企业整体目标间的不协调等非经济因素的原因。这些非经济因素往往对企业的效率有着不容忽视的影响。
　　一个企业的生产资料状况、劳动者平均使用生产资料数量的多少，基本上可以反映这个企业的技术水平。但是，在一定生产技术水平条件下，决定企业效率高下的不是物的因素，而是人在企业生产中所发挥的作用。
　　在人的因素中，劳动者的工作时间、劳动者个人所达到的文化技术等级、每个劳动者岗位责任的明确程度、不同劳动或不同工作岗位之间工作的联系状况等基本上是已知要素，但也有惰性因素对劳动者积极性和创造性的阻碍、企业成员个人目标与企业目标间的不和谐程度等未知因素。我们不能因为这些因素是未知的而忽视它，因为这些已知因素和未知因素会共同作用，对企业效率产生影响。
　　威廉•大内、帕斯卡尔、阿索斯、迪尔、肯尼迪、彼得斯、魏得曼、蒂奇、萨西、基尔曼、威尔金斯等人都认为企业文化是决定企业生产效率的主要原因。因为企业中人的因素决定着劳动生产率，企业文化建设提高劳动者的整体素质、调动企业成员的工作积极性、激发其工作主动性和创造性，也就是说在提高企业的劳动生产率。
企业文化建设注重对人的培养，协调企业成员个人目标、日常信念同企业目标、企业信念间的关系，使二者能得以并存。企业文化的整合功能使企业成员能够在不断调整自己子目标的过程中，调整自己子目标的顺序等，以使自己的某些子目标与企业整体目标由不协调到逐渐协调，由疏远而趋于接近，以最后达到共通和融合。通过企业文化建设，企业成员的目标与企业目标达到了协调，企业成员的工作动力迎刃而解，工作努力程度得以提高，工作积极性得以调动，新的科研成果、技术革新可以尽快推广，以及企业管理工作者管理水平、方法的不断提高，企业上下可以同心协力，尽可能地消除了工作中惰性因素的影响，工人们积极主动地从事于生产经营工作，劳动生产率不断提高，企业效率随之提高，企业生产得以推动和发展。
第二章 企业文化战略的运用
　　企业文化战略正如企业文化一样，对我们许多人是陌生的。企业文化的理论与实践，企业文化作为战略，是现代企业管理的大趋势，是本章的研究重点。我们在此就企业文化的理论要点以及战略作一介绍，供企业领导人在制定和选择企业战略时略作借鉴。
一、企业文化战略的概念
　　企业管理作为一个系统，从管理性能上看，可以划分为“软”与“硬”两个子系统；若从管理战略上看，可以划分为“软战略”与“硬战略”，它们同样构成企业战略的两个子系统。企业家应从企业发展战略的高度，对于“软战略” 与“硬战略”给以应有的重视，不可厚此薄彼，或顾此失彼，它们作为企业战略的组成部分，都是不可缺少的。企业家对“软战略”的选择，反映出企业家的战略意识，同时也反映了企业家的经营水平，反映企业家的理论素质的高低。美国R.帕斯卡尔和A.阿索斯两位教授在《日本管理艺术》一书中，以7个“S” 因素（S为7个因素英文词语的开头的字母）分析对比了日本与美国企业管理上的主要差别，认为美国企业仅仅重视3个硬性“S”，即：战略、结构、制度；而日本企业对7个S都重视，尤其特别重视4个软性“S”，即：人员、技能、作用和最高目标。
　　可见，企业文化是现代经营管理发展的一个结果，是企业战略的新的选择。企业文化战略就是建立共同价值观，用精神激励的办法调动企业成员的积极性，规范企业成员的行为，并自觉遵守，形成一种作风和精神，从而获得企业长远发展的精神动力。
二、企业文化战略及其地位和作用
　　20世纪70年代末80年代初，经济大国的美国经济发展日趋减慢，而弹丸之地的日本，经济得到了迅猛发展。在美国和日本的经济竞争中，美国的发展步伐始终慢于日本。可以说，在经济实力、技术设备、人员素质和管理水平的诸多方面，日本都没有美国有优势。二战后的日本一没有资源原料，二没有资金设备，几乎完全依靠于美国的扶植，日本的企业管理师完全从于美国。但几十年之后，“徒弟”的发展超过了“师傅”，日本的经济增长对美国的霸主地位造成了威胁，美国受到前所未有的挑战。
　　美国不甘于失去世界经济霸主的宝座，于是，大量的美国专家、学者、企业家纷纷致力于日本企业制胜秘密的研究和探索工作。经过详尽的考察之后，他们发现，美国和日本的管理中有95%是相同的，不同的只有5%，但导致日本经济腾飞的只是这5%——日本独特的企业文化，是日本传统的企业文化与西方经营管理理论结合的产物。从此以后，美国学者和企业家开始从事于企业文化的探索研究，并着手于重塑美国特色的企业文化。
　　企业文化作为一种融合了管理学、哲学、社会学、心理学、公共关系学、经济学、文化人类学等多学科精华的新兴管理理论，其研究工作兴起于20世纪 70年代末80年代初的美国，迄今为止，还不足20年。大体来说，以美国为代表的企业文化研究可以分为4个阶段：（1）企业的文化差别研究（以帕斯卡的《日本企业管理的艺术》为代表）。（2）企业的文化类型研究（以威廉•大内的 Z理论为代表）。（3）企业的文化结构功能分析（以帕斯卡和阿索斯的“7S”理论为代表）。（4）企业的全面综合文化研究（以迪尔肯•尼迪的《追求卓越》为代表）。
　　美国人决心以重塑企业文化来振兴美国经济，改变同日本经济竞争的被动局面，重新建立起世界超级大国的权威。日本人也不甘示弱，积极从事于企业文化研究，努力使本国的企业文化理论与实践都取得成效。
　　应该看到日本的管理师从于美国，却没有完全照搬美国而是在吸取西方先进管理经验的基础上，把它改造成为适合日本国情的、具有民族特色的管理模式，并且获得了日本民族文化的认同和支持。美国人就是在总结日本企业管理实践经验的基础上，概括日本企业文化的精华，以进一步使企业文化的研究理论化、系统化，美国人对日本企业文化的研究，一方面激起了日本人的民族自尊心，另一方面也激发了日本学者对本国企业文化实践进行研究和理论探讨的热情。
　　与此同时，日本的企业家如松下幸之助、上野一郎、本田宗一郎等都对自己的管理经验重新进行了系统整理，对自己公司的企业文化实践进行了提炼和概括，提出了许多著名的管理理论，极大地推动了日本的企业文化实践工作，也支持和丰富了日本学术界的理论研究工作。
　　企业界企业文化的实践，从相当程度上对其原有的企业文化进行了一番扬弃和检验，并建立起了更适合于企业特色的新的企业文化。
　　此外，不只是美国和日本，欧美许多经济发达国家也积极进行了企业文化理论的研究和企业文化实践，创造出了适合本国本公司的独特文化。
　　可见，企业文化战略作为软战略是企业战略的重要组成部分，企业文化战略的这种重要地位不是所有企业领导人都认识清楚的，但随着实践的发展和理论学习，对企业文化战略地位的理解会逐渐加深。
一般认为，企业文化战略的作用有如下几点：
(一)增强企业凝聚力
　　企业文化是在企业长期经营活动中逐渐形成的，有着共同的价值观、共同理想，并有共同行为准则、共同价值观取向的一种微观文化体系。因此，它使企业形成了一种利益共同体。员工群众在日常经营活动中很自然地用共同行为准则约束自己的行为，并以此调节人与人之间的关系。企业文化能使工人自我约束、自觉遵守，强调自主行为，变被动为主动，变外力推动为内力推动。它能排除人为的一些阻碍企业发展的摩擦，建立融洽的人际关系。人们在为共同的目标彼此尊重、相互学习。这种凝聚力的产生，使得企业上下团结一致，努力为实现企业的目标而奋斗。
(二)调动员工的积极性和首创精神
　　因为有共同的价值观和价值取向，企业努力创造一切可能的条件，充分发挥员工的主人翁意识，发挥员工的首创精神。国外的一些企业在建设企业文化的活动中有许多形式，诸如：发明创造小组、文体活动社团、合理化建议小组等多种多样的形式，为员工发挥自己的聪明才智创造必不可少的条件。这些活动的宗旨在于努力创造一个环境，使企业员工充分实现自身价值，尽可能做到心情舒畅。一方面调动其积极性，一方面也缓解了劳资关系。
(三)树立良好的企业形象，增强企业在竞争中的地位
　　企业是社会的经济细胞，企业的社会责任就是在自己的经营活动中，依照法律，按科学规律生产和管理好企业，为社会提供更多更好的产品和服务。企业在自己的实践中形成的企业文化不仅可起到凝聚全体员工的作用，同时在自己与社会的联系中逐步树立企业的良好形象，使自己的企业在社会上建立高度的信任感和崇高的信誉。
(四)为实现企业的目标而奋斗
　　因为有着共同的价值观，因此能团结企业员工为企业的最高目标去奋斗、去拼搏。
三、企业文化战略的特点
根据企业文化战略的概念，我们可以看出企业文化战略具有以下特点：
(一)柔中带刚性
　　相对于企业的设备和产品等具有刚性的特点，企业文化却具有柔中带刚性的特点。所谓刚性，是指企业的生产资料和劳动产品等不因外力作用而改变其形态的属性。人们称它们为“硬件”。企业文化战略是一种精神上的东西，它是企业在长期经营活动中逐步形成的人们的共同价值观，企业成员行为的准则，企业员工从长期经营活动中形成了自觉遵守的行为规则，对每个成员都能做到自我约束。这种共同的行为准则长期以来与每个成员个人的行为逐渐合拍起来，逐步形成企业的作风和精神，这种共同价值观和共同的行为准则，虽然不具有像“硬件”那样的“不可缩性”，但却有自己柔中带刚的特点。它的柔中带刚性只是形式上的，它具有一种无形的力量，使人们内心感到有一种紧迫感、柔性压力感。尤其是在企业文化初创阶段，企业文化战略更具有强制性和自觉性的两重性，柔性与刚性的两重性。企业管理必须把对物的“刚性管理”和对人的 “柔性管理”结合起来。
(二)循序渐进性
　　企业文化的创立和发展是一个过程，是经过多年的培育而逐渐形成起来的，不是一蹴而就的一日之功。
(三)潜移默化性
　　企业文化一旦形成，便会在日常的经营活动中通过各种形式无声无息地渗透到员工的思想中去，逐步形成企业的共同价值观。企业文化会在漫长的发展进程中，不断激励广大企业员工，像无声的命令，潜移默化地促使员工朝同一目标不断前进。
(四)一脉相传性
　　一脉相传性也可叫继承性，好的企业文化一旦产生，便会世代相传，特别是企业创始人的价值观、创业精神极大地影响着企业文化。企业创始人所创立的企业文化会绵延发展，并在实践中不断丰富其内容。日本松下幸之助所创立的松下电器公司独具特色的企业文化，不断激励企业员工的意志，不断创造出新成绩，也不会因松下故世而中断。
四、企业文化战略的运用
(一)确定企业文化战略的目标
　　“企业的战略应服从于企业的目标。”因此，作为企业软战略的企业文化，其战略目标是：
（1）创造一个能充分发挥企业员工积极性、创造性以及和谐的企业文化氛围
（2）培育工人的“参与”意识。
(二)运用企业文化战略的措施
　　当我们弄清了企业文化战略的地位、作用以及它的意义之后，很自然地要懂得在企业实际工作中如何有意识地建设企业文化；企业管理中有哪些可以继承和发扬的传统；在新时期应当如何创造一些新的形式，如何以灵魂赋予这些形式。我们从以下方面分析所采取的措施：
（1）正确对待企业管理中的优秀遗产，继承发扬企业民主管理的传统。
（2）充分发挥行之有效的群众性组织的作用。为了建设企业文化，充分发挥企业文化的精神激励作用，必须采用一些具体形式加以保证。企业领导者要在实际工作中善于调动员工的主动性和创造精神。不要与员工产生对立情绪，认为员工参加民主管理是碍手碍脚。不管在顺境还是逆境，都要一贯依靠群众。
（3）赋予各种活动以灵魂。企业举办各种形式的活动以及各种仪式，要明确这些活动在建设企业文化中的作用，即目的性要强，不搞形式主义。一个好的企业文化活动形式的特点是自然而不生硬，使人感到这些形式不是生搬硬套，而是自己生活的一部分，自然而质朴。我国许多企业在建设企业文化方面还处在模仿阶段，形式比较单调，还没有很好地发扬我们自己的好传统、好形式，还没有充分表现出自己的特色。另外，过分注意形式，注意内容不够。但是也有不少企业在建设具有本企业特点的各种活动中找到好形式、好做法。比如，同样是给员工送生日蛋糕，就很有学问，什么时候送、由谁去送等都有很好的安排，因此效果也就比一般企业好。建设企业文化，举办各种形式的活动和仪式，要特别注意以灵魂赋予这些形式，即指导思想。要特别明确举办这些活动和仪式的目的性和意义，不要流于形式，要明确内容决定形式。指导思想明确，就是说，举办各种活动和仪式，要紧密地与企业价值观、培养精神紧紧联系起来。但是，这种思想和价值观的“灌输”不是生硬的，要自然而然，没有斧雕的痕迹，正像好的广告是含蓄的一样。
　　总而言之，企业家应该十分重视企业文化的战略作用，把企业文化战略放在经营战略十分重要的地位予以重视。一些有条件的大中型企业可以设置企业文化的专门机构，例如：前文讲到的广州白云山制药总厂就设立企业文化研究室，它为指导企业领导如何建设企业文化起着十分有用的智囊作用，在调查研究、制定规划和具体工作上也起着指导服务作用。相信一些好的企业文化形式将会不断产生，以服务于企业文化的建设。
案例：惠普公司的企业文化
在美国，惠普公司是一个比较好的例证。
1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔•惠利特与戴夫•帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。
　　公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。
　　在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。
　　在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。
　　惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。
　　事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。
　　同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。
　　值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。
　　在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普公司在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年年收入达16亿美元，1993年为20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入增长进一步加快，年收入从31亿美元迅速增长到1997年的428亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。
　　在惠普公司案例的分析中，我们发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着，促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行、通用汽车公司、J•C•彭尼公司等，其企业文化系统却没能持续有利地促进公司的业绩增长呢？约翰•科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折，但也令人较为乐观。”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。
第三章 企业文化的构建
一、建设企业文化的基本原则
　　当我们进行文化分析时，是将文化作为一个静态物来对待的。事实上，企业文化永远处在动态之中，它不断结合企业的生产经营、组织管理的实践进行完善。企业文化问题与不同国家制度、不同民族特点、不同经济环境、不同具体条件等都有非常紧密的联系，而且还存在各个企业的具体起点不同、发展的历史不同、传统文化不同、人员结构不同等情况。一个企业创立新型的、充满活力的企业文化，是对计划经济体制下陈旧、惰性的企业文化的否定。这种否定最终还是要站在具体的某个企业的立场上进行。创立企业文化的具体原则，是企业坚持自己的个性特色，在未来的经济竞争中，具有鲜明的个性化的企业文化，所以，每个企业在创立企业文化时，不可忽视具体原则。
(一)确定企业价值观
　　确定企业特有的价值观，创立企业文化体系并用以指导企业运行、规范企业行为。
　　企业价值观是在以企业为主体的价值观念，是一种企业人格化的产物。主要是指企业精神和部分意义上的企业哲学。企业的价值观决定了企业的基本特征。在一个企业的不同文化方面，往往存在着一种被人们最重视的根本性的文化方面，它影响着其他文化方面的形成和发展，只有围绕着这种文化方面，其他文化才有存在的价值。它被人们称之为本位文化。本位文化决定了企业的个性。它对企业的发展最为关键。企业文化的本位文化的实质是企业的文化价值观。
　　企业文化要求人们确认、继承和重塑企业的价值观，并将确认的价值观传递给企业全体成员。企业的价值观是在全体企业人具体价值观的基础上形成的，它是在对具体价值观进行综合分析后，塑造的企业共同的价值观。一旦企业的价值观形成，它又将否定企业人的具体价值观，要求企业人放弃个人所信奉的价值观，而遵循共同价值观。企业价值观从诞生那天起，就是以自身的约束力和影响力来反对在其之下的小团队、个人的亚价值观。亚价值观的存在是对企业共同价值观的挑战，它们阻碍价值观的作用。
　　企业的价值观是企业的主导信念。日常信念围绕主导信念可以派生许多，但主导信念是惟一的、排它的。
(二)重视企业人的培育
　　重视企业人的培育，就是创立以企业人为主角的企业文化。
　　任何文化都离不开人，人既是文化的创造者，又是文化的享受者。在创立企业文化时，重视人的因素已经成为成功的企业文化获益者的共识。
　　一位美国“钢铁大王”不无自豪地说：“即使我失去工厂，失去金钱，哪怕失去一切，但只要保留我的人，十年后，我仍是钢铁大王。”
　　安纳罗格公司有句名言：“你可以用钱买到机器，但你不能用钱买到有知识的人，因此，对待人的基本态度是我们文化的灵魂。”
　　在坦德公司，人人知晓的信念是“坦德公司的成员、创造性的行动和乐趣是其最重要的资源”，“它（指公司哲学）使坦德将人与计算机合二为一”。
　　企业文化作为一种新型的企业管理模式，之所以区别于过去的模式，是因为它以全新的角度重新认识了人的因素。如果忽视这一点，就恰恰是丢掉了企业文化中最精髓的部分。
　　人的因素对企业文化的整体形成至关重要，它直接影响到诸如企业精神的特质、企业文化层次的高低以及这种企业文化能否保证在激烈的竞争中立于不败之地等等。尊重人、关心人、理解人、爱护人是创立企业文化的核心。
　　在一个重视人的企业里，企业将从员工的身上获得同样的情感回赠。坦德公司的员工这样看待坦德公司：
　　“我不希望世界上有任何东西将危害到坦德的生存。我感到对我原来所在的公司早已人去茶凉，但我对坦德公司的感情却截然不同。”
　　“我总想花更多的时间去工作。这里有真正的忠诚，我们都在这个忠诚气氛中共同工作，在工作过程中共同奋力前进。我不是工作狂，但这儿是我喜欢的地方。”
　　“我的目标就是对公司目标的执著追随，它是我与公司所共有的。我认为人人都是这样想的。我们都希望看到它万事顺遂。”
　　只有在个人的价值得到充分肯定、个人的主观因素能得以充分施展的企业，人才会认识到，他选择这项工作，无疑于是在选择一条人生的道路，是在接受一种生活方式。
(三)继承企业优秀的文化传统
　　各个不同的企业都有自己的文化传统。在创立企业文化的过程中，我们不能忽视原有的文化传统，不能忽视原有文化的存在。事实告诉我们，对原有文化持虚无态度的企业，根本不可能以博大的胸襟创立新的企业文化。
　　各企业的文化传统是历史的积淀，它们的存在有一定的合理性，如有的企业有维护民族尊严、自强不息的传统；有的企业有提倡主人翁意识、提合理化建议的传统；有的企业有艰苦创业、勤俭办厂的传统；有的企业有发动群众小改、小革的传统；有的企业有树劳模、评标兵的传统；有的企业有干部参加劳动、同群众打成一片的传统等等。这些优良的传统是我们创立企业文化时需要发扬的因素。对文化传统的继承要建立在新的基础之上，应根据时代的变化，赋予新的文化内涵。
　　原有文化的改造，由于涉及到不同的文化层次，各个文化方面的影响又根深蒂固，会有很大的阻力。文化不仅是一种主观意识上的东西，更主要的是人们在文化意识支配下的文化行为。文化的主观确立，或许可以通过灌输，在短时间内做到，而企业人的文化行为，无论如何都需要长时间的潜移默化。因此，原有文化的改造、新企业文化的创立是一项长期的工作，是一场持久战。
　　我们承认，对原有文化的清理是一项长期艰苦的工作，它需要有正视自我否定痛苦的勇气，需要有辨别是非的能力，需要有承受挫折和失败的心理准备
(四)重视企业民主建设
　　企业文化是建立在民主的价值观与信念之上的。人们完全有理由相信“一言堂”的土壤里培育不了真正的、健康的企业文化。
　　企业民主是企业人全体参与创立企业文化的条件。只有在民主的氛围中，企业人才可能感觉到自己被尊重、被理解、被关心、被爱护，才可能调动企业人参与创立企业文化的主动性和创造性。企业民主影响企业文化改造和创立的各个方面，企业民主程度的高低直接影响企业文化的发展层次。企业民主对企业文化的影响是通过企业中人的因素来完成的，因此，离开民主，企业文化永远也变成不了企业人的文化行为。企业文化只能是毫无约束力的文化条文。
　　没有企业民主，企业文化只可能存在于企业的领导层中，因为在这一企业阶层可能存在着民主。这样，企业文化蜕变成了企业阶层文化。如果在这一阶层仍无民主可言，那么企业文化就变成了可怜的个人文化信念。
　　民主不是一句空洞的口号，而是一种客观的存在。任何一个企业都有权决定本企业民主的表现方式和民主化程度。
(五)重视对企业人的精神激励
　　美国学者在《成功之路》一书中这样指出：“企业仅仅着眼于财务指标、销售额、收入利益的股票收益率等，只能激起企业中最高层的几个人、几十个人的积极性，很难唤起基层成千上万的生产、销售和服务人员的热情。”这段话反映出物质分配的不均匀，同时，企业本身能用于物质刺激的份额是有限的。我们可以进行这样一个假设：一个企业将所有新创造的财富都用于鼓励企业人员的积极性，所有的人都得到应有的奖励。事实的结果并不会满足于我们的幻想，因为人的欲望难以用物质的形态得到完全满足，正所谓“欲壑难填”。企业文化的根本立足点，在于对企业全体成员精神的激励，使企业成员的精神力量在激励下转化为物质力量，转化为现实的生产力。因此，企业文化建设中所提出的企业目标、企业宗旨、企业价值标准、企业道德等，应能被企业人所理解、接受并执行，以达到鼓舞群体的作用。
每一个人都有精神的需求，这种需求不仅仅表现在对物质的欲望上，还包括个人价值的实现，被人尊重、重视的程度，荣誉感等等，精神激励就是为了满足企业人的精神需求，充分激发出企业人潜在的创造力。当然，强调精神激励，并不是对物质刺激这一手段的全盘否定。
二、企业文化创立的程序与途径
(一)创立企业文化的程序
　　一般说来，创立企业文化需要经过一定的程序，才可能逐步实现。综合考察企业文化创立的过程，一般分为六个阶段：调查分析阶段、总体规划阶段、论证试验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段、巩固发展阶段。
　　这六个阶段不是截然分开的，它们之间存在着前后继承的关系，前一阶段是后一阶段的前提，后一阶段是前一阶段的文化发展的继续。每一阶段的工作并不独立存在，它可能与其他阶段的工作交叉进行，在空间上并存。同时，在这些阶段都存在着信息反馈，根据反馈信息，不断地修正自己，使整个文化创立工作处在良性循环之中。
1.调查分析阶段
　　企业文化的调查研究同其他社会调查不同，它是以企业发展、企业生产经营为中心，对企业文化因素进行考察，为创立企业文化提供参考信息。
(1)企业文化发展史的调查分析。每个企业都有自己的企业文化发展史，区别在于文化的个性和特色。企业在创立企业文化时，实质上都在自觉与不自觉地受到过去已有的企业文化的影响，新文化是在旧文化的基础上发展起来的。因此，创立企业文化需要总结过去，继往开来。
（2）企业文化发展的内在机制的调查分析。企业文化生成与发展的核心机制是内在的对企业活动信息进行加工的机制。它的现实形态表现为企业的经营活动机制。这是创立企业文化调查分析的中心环节。
（3）企业价值观的调查分析。企业价值观是企业文化的中心环节，是核心。对现在企业价值观的调查分析，是确定新价值观的基础。价值观文化是企业文化中最难确定的部分，其稳定性最大、影响力最大。因此确定企业价值观是企业文化建设的首要任务。
（4）企业文化发展环境分析。企业文化的形成和发展离不开文化环境。文化环境是影响企业文化的外部因素。
（5）企业文化发展战略调查分析。调查分析企业文化的过去、现在的发展轨道，预测企业文化未来的发展道路。结合企业经营发展战略，对企业文化未来发展可能产生的影响进行战略性分析。将企业文化看成是未来企业竞争的焦点，文化的力量决定企业竞争的力量。
（6）企业人的素质分析。企业文化是企业人群体加工企业信息后的产物。企业人是企业文化生成与发展的产物。群体素质的高低直接影响企业文化水平的高低。创立企业文化，必须调查分析企业人的素质。
2.总体规划阶段
　　创立企业文化是一系列的行为，需要制定总体的规划方案，总体规划建立在调查分析的基础之上，不是主观臆测的，科学性和灵活性是制定总体规划的保证。
　　总体规划是企业文化的倡导者根据企业文化现实和未来文化发展的设想，在调查分析的基础上制定的文化发展方案。
（1）提出创立企业文化的目标、宗旨及其意义，从宏观上提出未来文化发展的走向，给本企业文化定位。
（2）提出高品位的文化价值观。科学、简练、明确地让所有企业人都正确理解企业文化价值观对他们的要求。
（3）依据企业的个性特色，以企业价值观为中心，提出企业精神、企业哲学、文化信念等精神文化目标。
（4）结合企业经营战略目标，明确物质文化将要达到的指标。提出有针对性、指导性的物质文化措施。
（5）提出切实可行的行为方案。强调企业人的文化自觉力和自我约束力，依据企业人的素质来确定强化或淡化制度和规定的制约机制。
（6）对企业原有文化给予客观公正的评价，并提出需要继承和发扬的文化传统。
3.论证试验阶段
　　总体规划制定之后，需要进行论证，并在经过选择的区域内，进行推行，从经验和实践两方面充分论证总体规划的可行性，通过论证与试验，寻找创立企业文化的突破口，以较小的代价获得理想的收益。如果说，调查分析、总体规划还只是文化的倡导者及其助手们的企业阶层行为，那么到论证试验阶段则需要全体企业人的介入。前两个阶段大部分内容是建立在事实和理念层面，第三个阶段的工作需要在实践中进行。
（1）选择传播宣传工具，将总体规划渗透到企业基层，让文化假设接受检验
（2）通过座谈会、抽样问卷调查、个别谈话、提合理化建议等形式，搜集反馈信息。
（3）确定实验区域，进行实地调查，记录数据和材料。
（4）集中所有的信息进行科学分析，总结出文化“闪光点”。
（5）修正总体规划中不符合实际的部分。
（6）将修正后的总体规划进行再一次的论证实验，直到被大多数企业人认可为止。
4.传播执行阶段
　　传播执行是在总体规划经过讨论试验，被大多数企业人认可以后，将文化计划变成文化现实的过程，这一阶段是最为复杂、最为多变的阶段，也是最为漫长的阶段。从创立企业文化的意义上讲，显然这一阶段是最为关键的，因为文化现实比文化计划重要得多。
5.评估调整阶段
　　企业文化的评估调整，就是根据文化特点、总体规划要求以及客观执行状况，对总体规划、传播执行效果等方面进行衡量、检查、评价和估计，判断其优劣，调整目标偏差，避开文化负效应，保证正效应，使创立企业文化工作向健康、稳定、正确的方向发展。
6.巩固发展阶段
　　巩固发展就是在初步建立企业文化的基础上，稳定已取得的文化成绩，进一步突出文化个性，发挥企业文化的效能，以靠新的企业文化为动力，加入企业竞争和社会竞争。
　　企业文化的创立程序不是截然分开的，它们有内在的联系，在空间上有时有几个阶段同时并存。我们区分为六个程序，是建立在一种假设之上，为我们创立企业文化作参考。在现实中创立企业文化时，需要以科学的态度和企业实际情况来对待。如何在每一阶段突出工作重点，如何合理配置人力、物力、财力，如何着手，如何充分调动企业人群体的参与意识，如何有效发挥组织者、管理者的作用等等问题，都需要在创造思维的指导下，灵活机动地处理。创立企业文化既有程序可依，又没有程序可依。程序是总结经验和文化假设的结果，可以依照这些程序。程序又是灵活的、变化的，不存在非这样不能那样的强制性，又是不可依的。最好的程序是一个企业已经建立了最佳文化以后，他们所查过的程序。一切程序都是为创立企业文化这个目的而存在。
(二)企业文化创立的途径
　　企业文化创立的途径主要有两种：一种是内在途径，通过企业内部的各种活动，完善企业自身的机制，在企业里形成有利于文化“生长点”的土壤。这方面的工作包含许多内容，如设立组织机构，完善企业文化机制，优化企业内部环境，树立企业精神等等。一种是外在途径，通过企业对外的传播活动，向社会辐射企业的影响，为创立企业文化提供良好的外部环境。这部分的主要工作是塑造企业的外部形象，让社会通过企业形象来了解企业，为创立企业文化提供条件。
1.内在途径
　　创立企业文化的主要工作要由企业自身来做，企业自我完善是创立企业文化的内在动力。因此，企业需要进行的内部改造工作涉及企业的各个方面。在这里，我们主要谈谈设立组织机构、培育团队意识、开发企业素质和树立企业精神等。
（1）设立组织机构
　　组织是人类有目的地进行集群活动的产物。它是人们为了达到特定的目标而使全体人员通力协作的人工系统。系统的功能体现出了管理组织的目标，因此，能否保证目标实现是管理组织的核心问题。切斯特•巴纳德把组织的要素规定为“协作热情”、“共同目的”、“思想交流”。
　　设立以创立企业文化为目的的组织机构是十分必要的，它为企业文化提供了最初的组织保证。企业文化的组织机构不同于企业早已存在的生产、行政组织机构，它是为直接服务于企业文化而组建的专门机构。
　　这类组织机构可以是职能性的，如建立“企业文化指导委员会”、“企业文化咨询组织”。它也可以是学术性的，如“企业文化研究会”等。
　　设立企业文化组织机构时，除了重视企业新建机构的职能作用外，还要重视对企业原有文化组织机构的改造，尽快地将这类组织对企业旧文化的传播转变为对新文化的宣传教育；重视非正式小群体中的文化组织的存在，对它们进行引导、转化，为创立企业文化服务。不能简单地对待这类组织，因为它们对企业新文化有相当大的影响。
（2）培育团队意识
　　所谓团队意识，即集体意识、集体观念。
　　众所周知，日本人的团队意识是比较强的。日本人把公司叫“会社” ，“会社”这个概念本身就具有“大家赖以生存的集团”的含义。一般日本人的社会心理是，集团是一个命运共同体、利益共同体。
　　在日本人的观念中，对自己所属集团的忠诚是一个人最应该具有的品德。可以说，日本人的这种道德观念是他们的“集团意识”存在的重要文化根源之一。
　　企业的团队意识是一种团队文化。这种团队文化就其本身来说，乃是一种命运共同体文化。它具有整合性、共生性和献身意识三个方面的特点。
　　团队意识，对于企业来说，是至关重要的，系统论中就有1+1>2的“系统效应”。没有团队意识，就谈不上群体中成员之间的协同动作，更谈不上作为它们各个能力总和的“集体力”。现在我国许多企业正是存在团队意识淡漠，团队文化不发达，相互之间热衷于内耗等弊病。
团队意识的功能和作用：
①表现出集体力，即1加1大于2的结合力。
②企业人的向心力、凝聚力。
③归属感。“我是丰田人”，或“我是首钢人”、“二汽人”，表达的是一种全部生活、价值的依托和归属的情感。
④安全感。当企业人体会到企业是个人基本生活保障和立命安身之所时，便会产生一种安全感意识。
(3)开发企业素质
　　企业素质，包括人的素质和物的素质两大系列。就企业而言，它在物的素质上是一个稳定的数值，它未能开发的潜在能力往往依赖于人的素质的提高。
企业素质中人的素质大致可分为三个基本类别：
①物质生产（体力）劳动者的素质。
②精神（信息）生产劳动者的素质，就是一般意义上的脑力劳动者的素质。
③管理（服务）生产劳动者的素质，它是脑力和体力结合的劳动者的素质。这种划分法，并不是绝对的。
(4)树立企业精神
树立企业精神的方法和途径很多，但万变不离其宗，目的在于让企业精神植根于企业人的心灵。我们只谈一种比较重要的方式：利用事件树立企业精神。
　　多米诺比萨饼公司的企业信条是“30分钟内将货送到任何地方”。为了实现这一诺言，该公司不惜包租飞机将货物按时送到。但是，有一次，由于供应不及时，使一家商店停止了营业。事后，公司买来1000多个黑袖章，让公司员工带上，表示哀伤。黑纱给这个公司带来的震撼是非常强烈的。这次事件，使企业人永远也不会忘记公司的信念和他们所信奉的精神。
　　英国航空公司有一次因乘客不足，就让乘客改乘另一公司的飞机。所有乘客都同意并乘上另外公司的飞机，只有一位日本老太太，无论怎么说都不肯。于是英国航空公司就专门为这一位乘客飞越了这一航线。这一事件无论是对社会、对公司本身都影响巨大。英航公司失去的是物质损失，得到的是震撼企业员工心灵的企业精神的树立。
2.外在途径
(1)创造良好的外部环境。企业的外部环境包括民族文化环境、政治经济环境和市场环境。对于这些环境中的各种因素，企业要进行分析，以便利用有利的因素，摒弃或改造不利因素。例如，通过了解市场环境，分清企业应顺应市场变化的因素是什么，企业应积极引导的市场因素有哪些，企业的竞争对手是哪些，自己有哪些优点与弱点，如何处理与对手的关系等等。通过了解外部环境，采取措施，改造外部环境，为企业文化的创立提供良好的外部环境条件。
（2）塑造企业形象。所谓企业形象，就是公众和企业人对企业的整体评价和印象。企业形象建立在两个重要的基础上。一方面，建立在企业对社会和公众所做的贡献并为社会所认同的基础上，包括企业的标志、注册商标、产品设计、产品质量、装潢和广告，以及各种附属印刷品的设计。所有这些，都可以使人们对企业产生一种可以信赖的印象。另一方面，它建立在员工是否与企业荣辱与共、关心企业的经营和效益、珍视企业信誉的基础上。即企业必须使企业员工在工作中产生和企业同命运的信念，并且能够在统一价值观念的基础上团结一致，创造出宽松舒畅的工作环境，发挥每一个员工的创新意识和才能，不断推出新产品，扩大企业的社会影响。
(三)企业文化建设的具体实践
　　针对企业文化定位的程序与途径，我们在实际操作过程中，仍要利用相应的技术与方法，科学、有效地实施培育、塑造和建设。
1.捕捉价值“生长点”
　　关心人、尊重人、爱护人，或者以“人”为主线进行建设，其中心和关键是善于捕捉住企业价值观的“闪亮点”、“生长点”，予以倡导、宏扬，以使整个企业的方方面面在价值观上根本转轨变型，以带动整个企业文化系统的开发。（1）在企业发展的重大事变、日常运行的重大事件中发现与开发。一项（批）带来重大效益的产品打开销路，占领市场；带有根本性质的企业转产、主导产品转型、企业组织体制改组、重建，等等。青岛电冰箱总厂砸“瑞雪”转产“琴岛-利勃海尔”等，就是企业新价值的“生长点”，从而导致整个企业崛起的典型例证。《西方企业文化》中说的企业在内外环境发生根本变化、行业竞争激烈、庸庸碌碌惨淡经营、规模扩大和迅速发展的五种情况下，要向前发展，则企业文化必须重塑，亦即企业价值观重塑，而这些重塑，核心是把握与开发必然生出的价值“生长点”。（2）在企业英模人物先进事迹文化开发中发现与把握。这一方面，在我们的传统企业精神培育工作中，已这样做了。现在要更正确、更科学地从企业价值观上捕捉其“闪光点”、“生长点”。（3）从企业家的行为中捕捉与开发。企业家的行为本身即体现着企业精神与价值取向和企业风格、形象，优秀企业家有许多重要的价值“生长点”待捕捉、开发。（4）在对企业发展史的反思与企业文化建设总结中捕捉与开发。（5）厂（店）内的各种重大会议、庆典、重大活动以及组织工人群众性研讨，或专家探索，发现、开发“生长点”等。
2.组织社会“认同”
人生的价值从本质上讲，是在别人的、社会（企业）的，尤其是企业领导人和周围同仁的理解、肯定、赞赏中，即在被“认同”中实现的。因此，构塑、转变人们的价值观或确立一种价值观，培育新的企业文化，组织社会认同便成了重要一环。
（1）明确基本形式。价值认同，作为一种文化信息，它可以表现为观念形态的。例如说出口的表扬、赞美等，或未说出口的内心敬重等。态度上的尊重、珍视，以至于给予荣誉、职务、职称和地位等则是更深层观念认同的体现。再者，它可以附着在某种物质上，一种产品的质量好坏、工艺考究与否等，都体现着员工对企业共同价值取向和企业精神的“认同”状况与水平。最后，它还可以体现在行为、关系、制度上。行为之美丑、关系之亲疏、制度之优劣等都反映着企业对某种价值认同的状况与程度。“把顾客当皇帝”的店风，48小时把零件送到万里之外的用户手中的制度，都是例证。实行认同时，要确定用哪种形式，以谁为主，并要配套。
（2）要分清实施层次。从覆盖面来说，有国家层次、企业层次、车间、班组层次等。
（3）具体方法要生动活泼，多种多样，有吸引力。
（4）要诚心诚意，这一条非常重要。
3.讲究激励艺术
　　激励艺术是一种基本的主体的管理方法。作为企业文化工程中的激励，其本质特征在于，它紧紧围绕企业价值体系的生长发育和整个企业文化建设进行激发人的积极性。激励艺术的方法很多：
（1）目标激励。以科学、合理的企业目标激发人的积极性与责任心；
（2）民主激励。尊重并发动员工参与管理，激发其积极性；
（3）压力激励。在期望值概率适度的情况下，以一定压力催人奋进；
（4）表率激励。以领导身先士卒、模范行为激发群众积极性；
（5）榜样激励。通过树劳模、评先进，激励员工奋进；
（6）竞赛激励。以各种形式的竞赛激发人们的积极性；
（7）竞争激励。不断地给员工以市场竞争信息，造成其危机感、紧迫感，由此激发人们上进；
（8）用人激励。以用人特长、爱好等激励其拼搏精神；
（9）授权激励。给下属以适当的职权，激发其积极性。
4.搞好示范效应
　　所谓示范效应。即企业领导和英模的先进事迹和高尚行为，集中、突出地体现着企业精神和价值观，在员工中引起强烈反响，从引出示范效应的主体来看，有英模示范效应、企业家示范效应、管理干部和党团员示范效应、班组长车间主任示范效应。这是从个体行为上讲的，就群体行为来说，有集体（某个厂、车间等生产经营行为）引起示范效应；某些活动、礼仪引起示范效应等等。培育英模人物造成示范效应，有很好的经验，也有值得注意的问题，如，不要动辄讲“榜样的力量是无穷的”，把榜样夸大为“高大全”、完美无缺的典型，或把他（她）当成一个模特、一个工具，都不好。一定要分清他的事迹中，哪些是体现企业共同价值观的，哪些是个人的个性特征；要弄清楚他个人价值追求在哪一点上，是如何同共同价值观挂钩的。
5.文化调适
风俗、习惯、传统、情绪等是调节人们观念、规范人们行为的“社会调节器”。企业内部长期形成的风俗、习惯、传统、情绪等，是不断调节员工行为的 “企业调节器”。新的、优秀的企业文化的生成与发展，包含不断重构、调适这些“调节器”的任务。
6.网络建设
　　这里说的是企业文化网络的建设。企业文化网络，按《西方企业文化》一书所说，是指企业内不规范的、非正式的信息沟通、消息传播、企业行为解释，这样一个传递、诠释、议论企业价值观和英雄事迹等的非组织性联系网络。实践证明，它对企业的有效经营、企业文化的发展，是有重大意义的。当然，因国情不同，我们不可能照搬。但是，把组织联系同非组织联系结合起来；把有计划的业务关系同无计划的信息沟通结合起来；把作为同事的工作联系同作为朋友的生活琐事结合起来，通过文化活动、节日家访、生日祝贺等形式，发展中国式的企业文化网络，则是建设企业文化工程的一个不可缺少的基本技术与方法。
7.资信积聚
资本与信誉本身即是企业价值观的一个内容或表现形式。积聚——在培育的基础上不断积累和聚集，又是企业文化构塑工程的一个重要技术和方法。
（1）首要的是名牌产品、高额的人均产值、利税上交等。
（2）企业家的开拓精神、业务能力、个人魅力等。
（3）英模人物、事迹如何。
（4）企业公关、经营行为如何。
（5）内外环境建设、公益事业贡献大小，因而获得的社会、社区评价。
（6）厂（店）史展、厂庆、各种文化活动、广告和对外宣传等提高知名度的工作做得如何。
三、企业文化发育的环境因素
　　企业是一个开放系统。企业不能离开环境而生存，企业文化也不能脱离环境而构造。每个企业都需要从外部环境输入资金、原材料、机器设备、劳动力、信息等资源，通过在机体内部的优化组合和生产制作的转化过程，变成产品或劳务，再输出给外界环境，并在交换过程中使消耗得到补偿，获得生存和发展。企业文化就是在这个不断反复的生产和再生产过程中逐渐沉积形成的。因此，要塑造良好的企业文化，需要分析研究制约企业文化发育的环境因素。环境是决定企业文化类型的一个重要方面。
(一)建设企业文化的硬环境
　　企业文化建设的中心是人。充分开发人的潜能，为员工才能的充分发展创造条件是其宗旨。人的创造力的形成与各种因素有关。从心理学角度看，它主要与人的生理——心理机能是否和谐发展有关。人的内在主体与外在客观在心理上和谐统一，会使人产生美感，而这种美感又能诱发出人的劳动激情，产生巨大的创造能力，同时，人又能从中得到自身的发展。一个和谐而美好的外部环境对人们来说十分重要，它是人类产生创造力和自身发展的条件。
　　因此，企业文化建设不能忽视企业的环境建设。企业的环境有多种含义：一是指企业所处的自然环境；二是指企业建立的人工环境；三是指企业内人与人之间构成的社会环境。前两种的环境是硬环境，它反映着人与自然之间的关系，后一种是软环境，它反映着人与人之间的关系。我们要把企业环境建设成为处处使人产生美感的乐园，同时，我们还要保护好大自然。企业处在大自然的怀抱之中，就如婴儿处于母亲的怀抱中一样，不断地从大自然这位伟大的母亲身上吸吮乳汁，怎能反过来恣意蹂躏、宰割和玷污她呢？我们要把笨重的机械，庞大的厂房、车间，繁多的零件，融于大自然中。我们要把朝夕相处的员工变成和睦相处的兄弟姐妹。企业既是生产的场所，又是劳动者身心得到健康发展的地方。劳动者作为主人的企业，应该成为劳动的乐园。
(二)建设企业文化的软环境
　　在生产过程中，人们不仅要与自然和睦相处，还要处理好人与人之间的关系，即把企业首先建设成为充满人间温暖的大家庭。不仅要把企业建设成为一个乐园，还必须重视建设企业的软环境。企业不仅是劳动场所，同时还是员工相互交往、交流情感的场所。在企业这个大家庭中，员工需要心灵沟通、感情融洽，从而增强员工对企业的归宿感。
(三)优化企业环境
　　企业环境对其文化建设是一种客观存在，而企业在环境变化运动中也不是完全处于被动地位，对环境无能为力的。企业文化建设要适应和服从环境需要，同时也应当结合文化塑造去改变环境或完善与创造新环境，以利于自己的生存发展。从这种意义上说，企业环境与企业文化具有双向的制约关系，可以相互作用和影响。
　　目前从很多企业的领导者和员工对环境的态度来看，有三种情况：（1）惯于守旧，认识不到环境对文化建设的重要性，不论环境怎么变化，依然我行我素。（2）对环境不是主动适应，而是事后消极顺应，被动适应。（3）能事前预测环境动向，展望未来，主动采取对策适应环境，优化环境，他们是认识在前，对策紧跟，开拓前进的人。企业要塑造优良的文化，对环境的态度应该是后者，而不应是前两者。这就是说，应该机敏地适应环境和开拓环境，并根据环境变化的要求，不断提高文化建设水平，使企业文化的发育过程能与环境的变化保持相对的平衡。为此，需要从以下几个方面努力：
第一，应当充分把握企业环境的特征。
第二，应当立足于提高企业自身的素质。
第三，应当定期进行企业经营能力强弱的分析。
　　此外，关于企业外在环境的优化，诸如国家宏观调控体系的确立，政府和企业的职责分开，市场调节机制的健全，以及国家财政、银行、外贸、税收、投资、产业、劳动人事等政策的配套改革等，若能为企业文化建设创造一个宽松和谐与平等竞争的外在环境，那么我国企业文化的建设将无疑会得到健康、顺利的发展。
四、企业文化传播媒介的选择
　　没有传播就没有文化。
　　人类的文化现实和文化遗产，是由于传播的存在才得以实现的，文化的共创和共享借助于传播才得以完成。离开传播，文化不可能形成，更谈不上文化的发展。如果不能有效地利用各种传播媒介，遵循传播沟通的基本原则，就不可能完成创立企业文化这项工程。
　　从媒介的定义来看，企业的一切存在，包括客观存在和主观存在，都是传播媒介。大到企业的整体结构布局，小到一张废弃的纸屑，都可以反映企业的文化主张。企业文化传播媒介的复杂多样，使我们无法一一列举这些媒介。因此，我们大概地列举一些常用的传播媒介，并进行分类。这种分类方法与传播学的分类不尽相同，但对企业来说，可能是实用的。我们将企业文化常用的媒介分为以下三大部分：
(一)印刷媒介
1.企业报刊
　　指企业报纸和企业定期或不定期（以月、季、年为时间单位）出版的刊物，包括企业的季度总结、年鉴等等在内。
企业报纸可以说是企业文化媒介中适应性最强、最有活力的。企业报刊的最大　　特点是信息容量大，能够进行阶段性的文化评估和总结，全方位地涉及文化的各个层面。不足之处在于时效性差，对文化的动态反应不敏捷等。
2.社会报刊
　　利用社会大众传播媒介，是企业需要给予特殊注意的。公共媒介对企业的报道是有选择的，不是见事就报。是否有新闻价值是公共媒介选择新闻事实的标准。
3.文件与简报
　　文件和简报是由上层传达到下层的，有时在企业中层就中止了，文件与简报的区别在于文件主要是为企业组织文化服务，简报往往服从于企业经营的需要。它们都是不定期公布发行的，比较灵活机动。由于出自高层领导，它们还具有行政约束力。文件与简报对组织变动和经营状况的反映具有连续性，为企业组织文化和经营文化的发展提供了准确和详尽的资料。
4.企业简介小册子
　　企业简介小册子有对内、对外两种功能。对内它可以让企业人了解企业的过去、现在和未来的发展；对外是它的主要职能，它向社会宣传企业的发展规划，让人们了解企业的实力，为经济合作提供参考。小册子要印刷精美、图文并茂，有时还有主要产品的图片和规格说明。在大企业中，产品小册子是单独发行的，并不与企业简介放在一起介绍。
5.商标和产品包装
　　商标和产品包装直接反映VI识别，随同产品一同进入社会，反映企业文
化。商标是品牌标签，是质量、形式的反映。企业创品牌，消费者看商标，通过商标认识品牌。尽管品牌有名气，却没有商品味、艺术化的商标体现，二者不相称，那么也会削弱品牌的魅力。我们在重视产品商标的同时,也要注重产品包装，产品包装也是非常重要的。
6.企业函电
　　企业的函电往来是很多的，形式也繁多，如邀请信、慰问信、慰问电、祝贺电、感谢信、致谢信、道歉信、征求意见书、讣告、唁电等等。如果说有相当多的企业在函电中格式不准确、措词失当，并不是夸大事实。
7.企业档案
　　企业档案从内容上分，有组织档案和经营档案。组织档案包括企业个人档案，它为企业组织文化建设提供最初的人才信息资料。经营档案是企业经营状况的信息储存，它是最全面反映发展的宝贵资料。创立企业文化的第一步程序 ——调查分析阶段，最初的工作就是从整理企业档案信息开始的。
　　企业档案是企业的历史，企业档案的散失意味着割断了企业过去与今天的联系。它提供的经验与教训，可以使我们的企业文化创立工作少走许多弯路。
(二)电子媒介
1.企业电台
在企业报纸、电台、电视台这三种媒介之间比较，企业电台的普及率是最高的，这与它价格低廉、安装简便有关。企业文化的倡导者如果觉得有必要，而且紧急的话，可以在5分钟之内，把信息传播到听众观众那里。从传播信息的速度来说，广播是最快的，从传播频次上看，也是最多的，早、中、晚都进行广播。
2.企业电视台
　　企业电视台是最受重视的传播媒介，每年在这里投入的资金也是最多的。
　　其图文并茂、生动形象等方面的传播优势也为企业所认识。我们能提出的建议是，不要将企业电视台当成一个卫星电视转播站，或者建成一个录像放映点，而是应多从企业文化建设的角度利用电视台。电视台可以举行知识竞赛、辩论赛、企业典型和劳模宣传、企业普通员工上屏幕谈对企业的看法等等，还可以利用电视台培训员工。形式可以多样化一些，这样才能充分发挥电视台作为创立企业文化传播媒介的功能。
3.电子显示屏与电子计算机
　　电子显示屏在企业中作为传播媒介，商业企业的普及率远远大于生产企业。在一些大商场，我们能看到悬挂在醒目位置的电子显示屏，它们频繁地显示出在什么地方可以购买到某类商品，以及企业精神、价值观、广告等。比较一下大商场之间的电子显示屏，可以看出在使用手法上就有高低之分。如果仅仅告诉顾客您可以买到什么，那么电子显示屏仅仅起到导购小姐的功能。一家商业集团提出“联退联换”的口号，并在报刊、广播、电台广泛向社会宣传，在电子显示屏上也说“不满意就退货”。假如说在社会大众媒介的口号是一种宣传的话，那么在电子显示屏上对来商场的顾客显示就无疑是当面的承诺。大众媒体面对的是潜在顾客，而电子显示屏面对的是具体真实的顾客。前者是企业借助于某种媒介说话，与顾客有一定距离；后者则是面对顾客直接发言。因此，利用电子显示屏宣传企业文化时，最重要的是顾客权益如何，其次才是商场如何对待顾客。
(三)其他媒介
1.会议
从传播的角度来看待会议，会议是非常好的传播媒介。至少有三个优点：
（1）直接面对面传播，信息传播一次到位，减少传播的噪音干扰频次，减少信息误差。
（2）传者与受者容易沟通，情感表达更充分，信息反馈最快。
（3）灵活机动性强。
2.展览会
展览会的特点：
（1）吸引性。展览会能唤起参观者的好奇心，并具有娱乐价值，同时还有社会交往。很少有别的媒介能引起观众倾注这样多的注意力。
（2）直观性。参观者可以直接触摸、试用、品尝或用其他方式对企业产品进行检验、直接感受，因此给参观者丰富的产品体验。同时，展览会还能够利用幻灯、电视屏幕、投影等方式介绍企业及产品。
（3）信息反馈真实、及时。参观者是对展品有兴趣的消费者或客户，他们对产品的赞扬是产品的优势所在，他们的抱怨则是产品需要改进的方面。参观者一般会对工作人员说出自己对产品的评价。展览会为生产者与消费者提供了直接见面的机会。
3.宣传栏
　　企业宣传栏一般建在人群集中的地方。主要功能是宣传教育，有时也用来通知某项信息。表彰与批评是宣传栏的主要工作。树立典型，以典型对员工进行精神激励；批评错误，对员工进行反面教育。在一些企业，读报栏与宣传栏并在一起，让员工在了解企业信息的同时，了解社会信息。
4.黑板报
　　黑板报是企业部门常用的媒介，它的影响范围局限在部门内部，对企业总体影响很小。但黑板报是部门最好、最方便的媒介。通知某些活动，对某些工作进行安排，黑板报是非常有效的。
5.企业赞助
　　提起赞助，企业可能感到头疼，面对社会各种名义的赞助，企业领导者看到的是各种社会关系，没有能力或不愿赞助，而又不能说“不”，企业领导有时不得不“失踪”回避。这种状况，有待于通过社会机制的调整与改革及企业经营机制的完善来改变，但由于被赞助者会通过某种途径宣传企业，企业赞助还是有一定宣传作用的。
案例： “以人为中心”的丰田汽车公司的
企业文化
　　丰田公司是一家典型的日本公司，其经营哲学和经营方式都体现出典型日本企业文化的特征。
　　从丰田汽车公司的经营活动中可以看到一个最大的特点，那就是全公司的整体性，也就是一种集体主义。在丰田公司不存在劳资间的对峙现象，人们不是勉强而是自然地参加生产和经营管理。那么，丰田公司是怎样成功的呢？其奥秘就在于丰田公司的4大法宝：①全公司的品质管理方式；②提案制度；③ 经营研究会；④独特的生产体系和方式。在品质管理方面，丰田公司认为，其不可忽视的一点是如何使劳资双方保持紧密的关系。因而，公司大力提倡劳资双方要同心协力，共同搞好群众性的品质管理小组活动，共同为提高品质、降低成本而努力。
　　提案制度是丰田公司另一项最大限度地发挥员工潜能的重要制度。为了让更多的人提出合理化建议，公司设置了“提案箱”。公司审查委员会每月进行一次评议，对优秀提案给予必要的奖励，根据所提提案的内容和水平，支付500日元至20万日元不等的奖金，而由于采用合理化建议而获得的效益并不随便开销，其中一大半仍用在举办研究会、研修会及技术革新和创新产品方面。
　　经营研究会具有一定的自主权力。研究会的主题是：经营现代化，各种先进管理方法及新技术的介绍，增产及销售体制的加强以及推动品质管理活动等
　　在丰田独特的生产体系中，生产不再被单纯地看作是纯技术问题，而是一个包含着工人的技能、能力、勤奋及劳动热忱等综合因素的过程。丰田公司十分重视日本的两种特征，并努力建立与之相适应的生产体系。这两种特征一是克服了原材料方面的不利条件，使生产成本比外国更便宜一些；另一个是发扬日本人的意识与劳动观，充分发挥集体意识、上进心、归属感、勤奋性以及以勤劳为核心内容的生活观等。
　　丰田汽车公司尽力使日本人的特征得到充分的发挥，而且似乎“比其他日本公司走得更远”。正如一位丰田公司资深人士所说的那样：“丰田公司之所以取得了很大成功，只不过是丰田比其他公司更懂得如何运用东方文化。”丰田公司的案例给了我们一个从实践上，观察日本企业文化为代表的东方灵性企业文化的机会。不管是丰田公司的品质管理活动还是提案制度，或是经营研究会和生产管理方式，都体现出“群体性的经营管理活动”的特色。这也许是日本企业文化体系中最为精华的部分。在这种以集体价值观为主导的文化体系中，同时包含着企业本身的目标和公司员工个人的努力方向，而这两者是紧密地联系在一起的。当每个丰田员工通过品质管理活动、提案制度及经营研究会等活动，参与到公司独特的生产体系流程中时，员工对公司的“归属”思想和安定心理油然而生。当公司员工看到公司的目标和个人目标都能得以实现时，他们会受到感动和激励，并产生继续上进的新动力，更加意识到自己的责任感。这也使丰田公司具有众多欧美公司所没有的向心力、凝聚力和稳定性。
　　与西方老对手的通用、福特等公司相比，丰田公司的企业文化的确实现了 “以人为中心”的管理方式，避免了理性主义企业文化“工具人”的观念，突出了人的主体性，突出了人的个性差异，使人的积极性得以充分发挥。
“丰田的经营活动，似乎都是丰田全体员工共同协作的结果。
第四章 企业文化的操作方法
　　一种科学只有当它成功地利用了数学的时候，才能达到完善的地步。企业文化，作为一门科学，自然必须借助于数学进行精细的定量分析。因此我们在企业文化这门科学刚刚破土而出时，就重视它的定量研究是十分必要的。当然鉴于我们的工作才刚刚开始，我们所用的数学方法，大部分还只能属于算术范围，许多地方还只能使用简单的图表，因而离下面所说的“完善”还十分遥远
一、社会调查法
　　人的一切正确的思想只能来于实践，因此实践的观点是研究企业文化的基础。为了真正地取得来自于实践的材料，必须进行调查。以下介绍几种与企业文化相关的调查：
(一)调查员工对社会的需要
　　企业的一切工作均是为顾客服务的。具体讲，是为顾客解决困难，满足他们的需要的。然而员工的需要有多种多样，而且互不相同。
(二)调查员工对工作环境的感觉
　　管理从某种程度上说是为员工创造一种良好的工作环境。工作环境的好坏必须以员工真实的感觉为标准。因此为了使员工有一个良好的工作环境，有必要经常了解员工对目前所处的环境的感受。
(三)调查领导的影响力
　　领导的功能有三个：目标、群众和影响。所谓领导，即为了一定的目标去影响群众的过程。这里所指的影响是通过领导的职权和影响力发生作用。为然，领导的职权很重要，不可缺少，但比职权更重要的是个人影响力。企业文化提倡以人为中心的管理，实际上是以“人之心”为中心的管理。要取得员工之心，就必须十分重视领导的个人影响力。
(四)调查企业的凝聚力
　　企业凝聚力指群体对个体的吸引力，或指个体对所在群体的向心力。企业文化强调以激励人为管理目标，可以以企业凝聚力作为衡量此项工作的客观标准。
　　企业凝聚力的调查方法有多种，最简单的是询问法，即向员工询问“你认为你所在单位（工厂、车间、科室等）怎么样”，然后加以综合，测量出企业凝聚力的强度。若感到直接询问不便，也可采取问卷方法。问卷内容一般可以有：（1）对群体目标的了解程度；（2）对群体的满意程度；（3）当群体受到外部压力时的态度；（4）对领导的信任、满意程度；（5）是否愿意为了企业牺牲自己的利益等。
　　另一种更为客观的方法即为行为测量法，即通过员工对企业的行为，测出企业凝聚力的高低。可以从员工在企业中停留的时间，员工为了离开企业所做的努力，员工是否愿意为企业出力等现象中加以考察。此处也可以用更为精确的企业凝聚力测量表加以调查。
二、综合测评法
　　综合测评法也即综合比较法。从实际调查中取得了各种资料，只有经过综合比较，才可找出长与短、主要问题和次要问题，以便对症下药。
(一) 领导素质测评
　　企业兴衰，领导是关键。要提高企业的领导水平，必须从提高领导的素质着手，并且根据不同的素质类型，安排不同的工作岗位。
(二)员工功能的测定
员工功能的测定，即员工功能的分级，具体分为高、中、低三级。
1.个体功能的构成
　　把个体功能构成分解为：素质结构、智体结构、能力结构。素质结构主要指员工的政治素质、思想素质和品德素质等15个要素的组成。智体结构指智力和体力的总和，也由15个要素组成，主要包括认识能力、观察能力、判断能力、思维能力、想象能力和体力。能力结构指员工完成生产经营活动的本领及各种心理特征的总和，同样由15个要素组成，包括专业能力、动手能力、组织能力，以及作为各种能力最终实现的效果。
2.能级构成
正如前面所言，能级分为高、中、低，详细内容如表4-1所示。(此处图略)

三、 因果分析法
　　事物间存在着联系，彼此间互相依存、互相制约，因此必须“由表及里，由此及彼”地加以分析。因果分析法是帮助人们分析事物相互关系的一种辅助方法。
(一)受挫原因分析
　　人们在生活、工作、学习中不免会遭受挫折，作为企业领导，有责任关心、帮助员工使他们克服困难。但帮人要帮在点子上。为了有效帮助员工，必须弄清他们受挫的原因，一般可借助鱼刺图进行分析，当然也可以借鉴其他因果分析。当前员工受挫的原因主要有三种：
　　首先是外因造成的挫折。外因有自然和社会因素。天灾人祸非人为因素所致，谁都有可能遇到。由社会因素造成的挫折，原因十分复杂，可能是政治方面的原因，也可能是经济、道德或者人际方面的原因。
　　其次是内因所致。其主要因素有人生理上的缺陷，知识、文化、技术上的差距，世界观、道德观和思想方法上的差异等。
　　再次是内外因共同作用所造成的挫折。在分析此类因素时，要分清主次，因此一般可以把它们归纳到上述两类之中。
(二)心理过程图
　　心理过程模式分析是员工行为过程中各种因素如何发生作用的形象展示。前面所说的鱼刺图能科学地描述各种因素的相互关系及在不同心理过程中的不同作用。但由于心理过程十分复杂，各种类型的心理过程又各不相同，管理者应根据员工的心理变化和状况制定具体的激励方案。
四、科学决策法
　　“眉头一皱，计上心来”，可以说，企业领导随时都在进行各种决策。大多数决策靠经验，但重大决策不能只靠经验，而必须靠科学。第二次世界大战后，决策已成为一门科学，在军事、经济、管理各方面均有许多成功的经验。但在企业文化建设中，如何科学决策，并无成功的成套经验，以下介绍一些与企业文化有关的决策方法：
(一)性格搭配法
　　某企业为某部门搭配新的领导班子，可三个中层管理人员均是单位的先进生产者，政治、思想素质较好，工作能力也比较强，但相处不到半年，相互之间就产生了矛盾，工作越搞越差。后来，其中两名到其他部门任职，却出现了奇迹，这三位所在的部门均成为“优秀部门”，而且一致的经验是：主管人员团结一致，配合默契。原因在于三位主管人员的性格属于情感型、外向型、独立型。
(二)领导方式选择
　　领导方式必须民主、科学。但由于各企业的特点、领导者个人的特点等不同，又可以分为许多类型，国外有学者提出的领导生命周期理论对于选择领导的具体方式很有借鉴作用。该理论认为，如同人的成长有幼儿、少年、青壮年和老年阶段一样，领导方式也应有极不成熟、欠成熟和成熟阶段，在不同阶段，领导方式应有所不同。
案例：企业文化托起商业巨人

　　沃尔玛公司是世界首屈一指的零售业霸主，在1968-1978年10年间，公司纯收入增长了600%以上，而在1987-1997年10年间，其业绩平均增长速度高达26%，这一速度在世界大公司实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一，而在这增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。约翰科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普的还要高，惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。与其他强有力的企业文化体系一样，沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括这样几个原则：日落原则，提供比满意还满意的服务原则，“十步服务”原则，薄利多销原则，仔细研究这些企业文化原则，对深刻理解沃尔玛企业文化大有裨益。
1.日落原则
　　这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟，不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬。日落原则起源于公司创始人山姆沃尔顿的名言：“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要部分，也是沃尔玛在顾客服务方面倍受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔玛公司认为，他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，各人都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。
2.提供比满意更满意的服务原则
　　许多年前，山姆沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。山姆沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其他商店更多更好的服务。”
　　沃尔玛公司真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔玛公司每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或公司员工帮忙提送了他们买的东西，而更多的情况下，顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一位名叫费力斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；一位名叫安蒂的员工主动延长工作时间，帮一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物，因为在这里，他们总感到十分亲切。
3.“十步服务”原则
　　所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。这一成功的原则是创始人山姆沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度，成为学生领袖的捷径，这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼，这样，久而久之，我几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了我，把我当作他们的朋友，我如愿击败了所有对手而当选了。”山姆沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。
4.薄利多销原则
　　在早期的经营生涯中，山姆沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量是标价1.2美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。
　　薄利多销是山姆沃尔顿的新发明，事实上早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛公司这样实行力度之大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，倒很难找出第二家。
　　沃尔玛公司的高级管理人士回忆说：“山姆沃尔顿非常迷恋这种经销原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。”他们举例说，对于拟订标价为1.98美元的商品，他说50美分就可成交，我们建议，既然拟订价格为1.98美元，我们就标1.25美元吧，他说不，我们就标50美分。这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。1997年，其销售收入高达1198亿美元，高居世界零售业榜首，并成功挤入世界500强前10名，位居第8。沃尔玛公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。许多学者也同意这种观点，他们进一步解释说：“沃尔玛公司员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使该公司的经营业绩成就卓著。”很显然，沃尔玛公司强有力的企业文化“是强有力型企业文化最为典型的例子之一”。在沃尔玛公司的企业文化体系中，强有力型企业文化的主要特征得到了充分的体现，并被提高到一个更高的层次，那就是“将原则演绎到极致”。在沃尔玛公司的企业文化中，许多原则并非是该公司首创，但很少有公司将它们运用得如此之好，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力企业文化最好的实践证明。
第五章 企业文化比较
　　它山之石，可以攻玉。借鉴国外的经验，可以开阔视野、活跃思维，注视本土的先进事例，同样可以带动自身的发展，这就是所谓研究国外企业文化的形式和发展有利于我们更深刻地理解企业文化，摸清它的本质和发展规律。
一、日本的企业文化
　　日本企业文化是在传统的东方伦理基础上建立起来的。日本一些企业的企业文化的内容十分广泛，其中心内容是尊重人、相信人、承认员工的贡献，培育员工的现代心理，激发员工的自主性、创造性。“社风”、“社训”、“社长信条” 等等是日本企业文化的主要表现形式。
日本企业文化的主要特征有以下几点：
(一)“经营即教育”
　　这是由著名日本企业家松下幸之助首先提出的，现在成为日本企业文化的重要特征。如丰田集团的口号为“既要造车，又要造人”。日本企业家认为：“人才开发是企业活力的源泉”。录用新员工后首先要送入培训机构受训，考试合格后才能上班，这成为日本一些企业的一项制度。
(二)重视风土建设
　　所谓风土，指的是企业成员必须遵循的道德规范和行为原则，以及所养成的工作态度和工作作风。日本企业大多有旨在培养良好“社风”的“社训”。通过“社训”，为员工进行思想道德和精神方面的培养，从而使企业员工的整体素质不断增强。
(三)以“人”为中心
　　突出表现为建立以“人”为中心的经营模式，如终身雇用、年功序列工资制和企业工龄，使员工与企业形成命运共同体的关系。
(四)尊重、信任员工
　　提倡员工参与管理，如鼓励员工向企业提出“合理化建议”，参加各种企业经营管理小组等等。同时，企业领导十分关心员工，员工结婚、过生日时，企业领导赠送礼品，表示慰问。员工上班时，企业领导在厂门口“迎候”。
　　日本企业文化来源于日本特有的文化背景。许多学者认为，儒学文化是日本企业文化的精灵，不无道理。儒家强调“忠”，由于长期以来受儒家学说的影响，不少日本人有着深刻的忠于天皇、忠于国家的思想。儒家又十分重视教育，认为教育为治国平天下的中枢。这些思想在日本企业文化中有强烈的表现
二、美国的企业文化
　　美国企业文化在20世纪70年代末，20世纪80年代中期走向成熟。美国企业文化十分重视人的作用，主张要宽厚待人，并要求他发光发热，要生产确有成效的产品。管理者不把自己关在办公室，而是经常到现场和工人一起工作。著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总结了美国43家杰出模范公司后，认为美国企业文化重视硬件和软件两部分，其中结构和策略是硬件，而软件中的核心是整个企业共同遵循的价值观念。企业领导者最重要的任务是塑造及维持整个组织的价值共识。
　　美国企业文化产生于日本之后，在某种程度上是美国长期以来过分重视短期利益，太信赖数学分析及赚钱第一的经营方式的反映。美国企业文化的产生，是向日本企业文化学习的结果。然而美国的企业文化又带有典型的西方文化色彩。美国社会是以个人主义、自由主义为主要特征的社会。与此相联系，美国的企业文化有如下几个特点：
(一)个人主义
　　个人主义是美国企业文化的核心。美国企业倡导员工个人奋斗、竞争取胜。由于美国的经理是一个社会职业，可以自由流动；员工也可以随意流动，所以在一个企业中，一个特殊的企业文化模式有时很难沉淀下来，形成独有的观念。因此，相对来说，美国的企业文化缺乏稳定性。
(二)英雄主义
　　美国企业文化崇扬英雄主义，认为它是企业文化的象征。在企业文化强盛的企业中，英雄的传奇是巨大的作用。当然这里所讲的英雄主义，实际上是一种个人主义。
(三)理性主义
　　美国企业文化重视理性，相对比较忽视情感，这与美国是一个高度法制的国家不无关系。因此，即使企业文化盛行，但在企业内部，仍然强调依靠规章制度，采取合同管理。
三、其他一些国家和地区的企业文化
(一)德国汉尼•华克公司的企业文化
这是一家香烟机器制造公司。这家拥有2300多名员工的公司，一年举行一次延续一周的歌剧节。每年，该公司要聘请汉堡州立歌剧团来为员工们表演，有3/4的员工都不会错过这个机会，他们还会携带家属来观看演出。在平时，员工们还可以通过公司买到打八五折的入场券去观赏其他的歌剧。
　　比欣赏歌剧更稀罕的事是公司任命主管的制度。公司认为“主管一定要被部属接受”。因此，当工厂某个职位空缺后，便由公司挑选一位有资格的人试用。3个月之后，如果大多数人不同意，只好辞退他，另行挑选新的候选人。
　　此外，公司十分重视激发员工的工作热忱。工人们享有许多福利，如优厚的养老金，公司供应的廉价汽油和提供免费的法律服务等。公司每年要为每人花费100美元投人寿保险。每年公司把1/5的盈余发放给员工，光这一项就相当于员工两个半月的工资。公司还关心员工子弟的学习，当员工子弟学习上有困难时，即提供学费，成立以五、六人为一组的特殊教育班。
(二)韩国的企业文化
　　韩国的企业文化重视精忠职守，主张对家庭、对社会、对部下、对自己负责。下面概括介绍韩国一些大企业的企业文化。
第一，以忠于团队为荣的精神。公司重视员工忠诚感的培养，把公司与国家的目标与个人的利益挂起钩来。每个人的最大贡献不仅带来公司繁荣，也为国家和个人带来财富。儒家思想是具有人性及情感的领导方法，是培养忠诚的手段。
第二，创业者的坚定信念、追求成功的坚强意志、自我牺牲精神，以及超前眼光，成为员工凝聚力的主要支柱。
第三，家庭情感主义。公司如家庭，他们善于运用各种方式、场合表现对员工及家庭的关心。例如对子女入学或丧事都给以特别津贴。尽力给员工以安定的职位，培养“家庭式”情感。
第四，兵营式组织管理。大部分公司都采取军队式组织形式，一方面灌输服从意识，培养责任观念；另一方面提高统御能力。
第五，奖罚分明。优异者受奖，违纪者必受处罚。
第六，团队意识。员工有尽力与团队结为一体的精神，连奖惩都和团队结为一体，使大家都有一种团队的归属感。公司采用创立口号、格言来增强员工的团队意识。
(三)中国香港的企业文化
　　香港的企业管理，在理念方面，深受以儒家思想及家庭制度为主线的传统价值的影响。这些文化特性强调个体对组织的忠心、家长式的权威、家庭式的集体性、尊敬长者及长幼有序的规定，从而有助于处理员工之间的相互关系，也颇能加强企业主及管理人员对员工的管理。同时，家长式作风和观念也意味着管理人员抱有一种半道义半理性的社会责任感，因而倾向于把成功的果实与其属员分享。这些企业主自发性的措施对团结企业员工有极大的帮助。20世纪 70年代初期，一项研究香港传统家具制造业的调查，就曾观察到以下现象：在家具行业里，大部分商号企业主都对自己能够与属员共同进退和双方之间的和谐关系而感到骄傲。有不少企业主表示：“我们宾主就好像一家人一般的融洽。” 有些企业主则指出：“在我们照顾下的员工当然可以放心，得到善待。”
　　此外，企业主也采用其他方式来维系及表达他们与其属员的友好关系和团结精神。
　　很多企业主乐意向员工提供借贷，以助其解决燃眉之急，不少工人能从企业主处预支工资，在紧急关头可以信赖企业主给予的援助。企业主认为对属员有照顾的责任，他们也怕倘若袖手旁观，会对他们在员工心中的形象及威信有所影响。
　　企业主有时与其员工共进晚宴，以联络感情。尽管时至今日，大部分商号已不再为其员工供应膳食，但是遇上重要的传统节日，企业主仍然安排晚饭招待其属员。香港的企业主多将整个企业的决策运筹集中于己身，同时也强调员工的中心。这种传统人际关系的模式，有助于增强管理方的威信，有效地巩固企业主的权力。
四、中、日、美三国企业文化比较
　　基源于现代社会化企业生产经营的企业文化，有它的一般特征。但由于地缘、民族、社会心理的不同，经济社会发展走向和发展水平，特别是社会文化和根本社会制度的差异，各国的企业文化又呈现出千姿百态的个异特色。毫无疑问，进行中外企业文化的比较、借鉴研究是企业文化理论的一个重要的构成部分。
　　一个国家企业文化的个性，总的来说，是受制于它赖以生成与发展的社会文化背景和社会经济结构的，而社会文化则是社会经济结构的观念形态。正是在这个意义上，我们说，一切文化现象只有根据其依存的生产关系的一定历史结构，才能得到合理的、正确的解释。经济基础是一种文化得以产生、得以发展的决定性因素。历史发展是一种合力，是多种因素的有机整合功能和作用的结果。也正如此，才造成了企业文化发展的不同时代、不同地域的特定社会文化背景。这是我们在剖析、比较不同国籍企业文化时，应持有的基本的方法论原则。
　　1980年，吉特•霍夫斯泰特发表了《动机、领导和组织：美国的理论可以在国外应用吗?》一文，他在这篇文章里提出了区分民族文化特征的4个参数，这是我们进行不同文化比较研究的一组重要方法、一个重要模式。这4个参数是：（1）权力距离。这是指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围，亦即（企业中的）员工与管理者之间的社会距离。权力距离具有大与小的显著差异，它可以反映出不同民族文化的差异程度。（2）不确定性避免。这一参数是指一个社会（一个企业）感到不确定性和模糊情景的威胁，试图以保障较大的职业安全，建立更正式的规划，不容忍超出常规的观点和行为，相信以绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景。每个民族文化在这点上有强弱之别。（3）个人主义与集体主义。在这个参数里，个人主义系指一种组织松散的社会结构，其中的人仅仅关心他们自己和与其关系最密切的家庭。集体主义是严密的社会结构，其中有内部群体和外部群体之分。外部群体期望内部群体（亲属、氏族、组织）来关心他们；作为交换，他们也对内部群体绝对忠诚。每个民族（企业）在这点上亦有相当大的强弱差距。（4）男性度和女性度。男性度是表示在社会中男性优势的价值程度。例如，自信、追求金钱和物质、不关心他人，以及强调生活质量或人。反之，即女性度。在不同民族里，这一文化特征程度，其差别亦是很大的。
　　我们来考察和比较中、日、美三国企业文化的本质特点，就会看到有三个 “企业文化的相对性”。
(一)在应用激励理论时，企业文化的相对性
　　美国激励理论代表人物，如马斯洛（需要理论）、麦考里兰（成就理论）、赫兹伯格（双因素论）、费鲁姆（期望理论）等人及其提出的各种理论，都与美国的传统文化有极密切的关系。美国的个人主义比较强，为此需要自我利益来激励。另外，美国弱的不确定性避免和男性度结合，就体现出高度的成就动机与冒险精神的企业文化特色。但对于具有强的不确定性避免和男性度的结合的日本国家，它的企业文化就体现出创造成就加上安全第一的特点，而中国民族文化的权力距离大，不确定性避免程度大，集体主义强及男女平等等特征，在企业文化中，鲜明地表现为权力高度集中、冒险精神不强、集体主义第一、男性度弱的特点。
(二)在应用领导理论中的企业文化相对性
美国是中等权力距离国家，所以，美国的企业文化是提倡（或有利于）下属参与管理的，而在权力距离很大的日本和中国，企业文化就呈现出高度集中，不利于民主意识和创新意识发展的弊病。
(三)在应用组织理论中的企业文化相对性
　　在小的权力距离文化的国度中，决策一般为非集中化的。在美国，增加员工的事，公司经营者自己就可以决定，而在权力距离大的日本和中国，事情就不那么简单了。日本由员工的上两级说了算，中国国有企业是国家说了算。呈现在企业文化上的特点就是：美国企业自主权极大；日本次之；中国企业自主权最小。
　　比较中、日、美三国企业文化的特征，结合表5-1和表5-2可以看出，中美两国在企业文化都存在较大的差异，各自的企业文化特点都相当突出。中、日两国企业文化有许多相似之处。但由于社会制度和社会经济发展水平等方面
(1) 农耕民族
(2) 家族主义的集体主义
(3) 乡土性与稳定性
(1) 以欧洲为主的移民民族
(2) 个人能力主义
(3)冒险性与流动性社会文化
背 景
(1) 工作献身
(2) 和亲一致
(3) 顺应同化
(1)竞争(工作)
(2) 民族(一致)
(3)公平(同化)
企业价值观
(1) 归属意识强“从一而终?
(2) 注重协调感情
(1) 从业人员归属意识弱
(2) 重视个人能力
(3)求新、求变、乐于冒险
企业风格 企业体制与制度
(1) 终身雇佣制
(2) 年功序列工资制
(3) 企业工会
(1) 合同雇用
(2) 职务工资制
(3)行业工会
企业组织模式与团体意识
(1) 以集团为单位, 职务,规范线条粗
(2) 个人权责不甚明确
(3) 职务标准化意识弱
自下而上提议，全体表决 最高经营者下令,较少集体决策
企业行为
(决策方式)
关心销售和市场占有率、新产品增长率等等
福利待遇
(福利文化活动)
管理指标
(企业目标)
以公司为主的福利形式；福利内容多
注重资本利润率、税后利润和股票收益率等收益目标以工会为主的福利形式；福利内容少
(1) 以个人为主,职务规范严格
(2) 个人责权明确
(3)职务标准意识强的不同，两国企业文化在本质上是有区别的，这是不言自明之理。
由此，在发展我国企业文化的过程中，应当吸取美、日企业文化的长处，弥补我们的短处；发扬我们的长处，避免或克服日、美企业文化发展中出现的问题。具体地说，我国企业文化应减小权力距离，增强民主管理和员工的开拓精神，尤其要提倡美国企业文化中的风险精神，勇于进行风险经营、承包租赁和勇于改革开拓事业。在不断增强集体主义精神的同时，强化个人成就感，更多地关心员工的个人利益，激发自强不息的奋斗精神。

表5-1日、(此处图略)美企业文化比较表
国别
特点
以工会为主的福利形式；福利内容少
(1) 以个人为主,职务规范严格
(2) 个人责权明确
(3)职务标准意识强
表5-2(此处图略) 中日企业文化比较表
国别 日 本 中 国 特点 内容
同属东方文化体系；都受儒家文化影响深；东方灵性主义
文化背景
长期封建自然经济，未经商品化、社会化洗礼，现处社会主义初级阶段
农耕民族，转上资本主义成熟、发展阶段
儒家文化、东方灵性主义、东方理性主义
价值观
(文化核)
都强调“和敗?“爱敗? “诚敚谎厦鞯燃叮靼脖痉郑?
团体意识
二者都强调集体主义，爱厂如家
突出企业本位，有粗线条职务规范、分了个人权责，有职务标准意识
注重国家（行政）本位，职务规范尚不明确，个人权责不清，职务标准意识非常淡薄
企业风格
都强调归属意识、凝聚力，强调协调感情，决策自上而下都是非理性主义色彩的（当然日本企业有，而中国缺乏现代管理）
合同雇佣；职务工资制；行业工会
非合同（或半个合同）雇佣；非职务工资制；阶级工会（制度）都注重在创利润同时尽社会责任
高质量产品和优质服务上交利税多少为标准，产值多少服从国家计划
企业目标
都注重企业福利，福利较多
企业制度
（体制）
福利待遇
（文化活动）
企业制度
（体制）
加大福利，要员工对企业家感恩戴德；这是一种文化活动
加大福利，要员工们感激党和国家（其次是感激企业），调动积极性、政治色彩浓
　　强调归属企业，也归属国家；国家不参与决策；协调原则主要是企业制定、掌握
强调归属国家也归属企业；国家（行政）直接、间接地参与决策；协调不但要按企业，还要按国家要求进行
表5-2 (此处图略)中日企业文化比较表
国别 特点 日 本 中 国
长期封建自然经济，未经商品化、社会化洗礼，现处社会主义初级阶段
案例一：松下电器公司的企业文化
1.松下精神
　　松下电器公司特别强调“松下精神”。所谓“松下精神”，即“顺应同化” 精神，主要有7项：
①产业报国精神。产业报国是公司的纲领。
②光明正大精神。光明正大为人们处世之本，学识才能有高低，但若无此精神，即不足为训。
③友好一致精神。友好一致为公司信条，公司人才济济，如无此精神，就是乌合之众，无力量可言。
④奋斗向上精神。为了完成公司的使命，只有彻底奋斗，才是惟一途径。
⑤礼节和谦让精神。为人若无礼节和谦让精神，就无正常的社会秩序和社会礼节。
⑥同化精神。如不适应自然哲理，进步发达就无法实现；如不适应社会大势，成功就无法获得。
⑦感激报恩精神。对为员工带来无限喜悦与活力者，应持感激报恩之念；此念铭记心中，便可以克服种种困难。
2.松下的基本纲领（或基本企业原则）
　　认清员工身为企业人的责任，追求进步，促进社会福利，致力于社会文化的长远发展。
3.松下的员工信条
　　惟有公司每一位成员亲和协力，至诚团结，才能促进进步与发展，每一个人都要记住这一信条，努力使本公司不断进步。
　　上述条文，不论董事长、部长、课长，还是新来的员工，都要齐声朗读。
松下公司是日本第一家有自己厂歌的公司。每天早晨8点钟，87000人都一起唱歌。此外，该公司还要求每个员工每隔一个月，至少在其所属团体进行10 分钟讲演，说明企业精神与企业和社会的关系，在说服别人的同时，提高自己，使员工受到企业精神的教育。
案例二：IBM的企业文化
国际商用机器公司有20多万职员，是世界上最大的公司之一，在世界上105 个城市设有分公司，人称日不落公司，它的业务牵涉面甚广，不论是太空、陆地还是深海里使用的先进设备，它都生产和制造，技术水准走在时代前列。
IBM公司的成就与企业文化分不开。该公司强调员工应具有相同的信念和价值观。员工之间讲究友善和民主。IBM公司的企业文化在美国被认为是企业文化的典范。
1.公司的基本信念
①尊重个人，即尊重企业中的每一个人的尊严和权利。
②为顾客服务，即对顾客给予世界上最好的服务。
③卓越的工作，即在各项工作中卓越地完成目标。
2.公司的基本原则
①对企业的经营管理给予明智的、可信赖的、有才干的指导。
②对顾客尽可能地提供有效的服务。
③发展技术，改进产品和研制新产品。
④通过扩大工作职务的范围，提高员工的工作能力，并给予他们机会，使他们在工作中感到满意。
⑤为所有员工提供平等服务的精神。
⑥确认对股东的义务，向他们提供适当的投资收益。
⑦促进机构所在地区的福利。
⑧尽到作为一个公司对公民的职责，并对世界上有业务关系的国家尽到自己的职责。
3.公司的实际作法
①与用户签订契约，不只是机器出售，更包括所有服务项目。
②公司的优势主管助理任期3年，只负责一项工作，就是对任何顾客的抱怨或疑难问题，务必在24小时内解决。
③集体服务。加拿大厄尔电子公司资料处理处有一台计算机主机发生一问题，公司派8位专家在几小时内就从各地来到加拿大，其中四位来自欧洲，一位来自亚洲。
案例三：海尔企业文化激活“休克鱼”
　　通过对沃尔•马特、IBM著名公司企业文化的分析，我们实实在在地认识到企业文化在企业发展中所起的巨大作用。尽管现在多数中国企业对建立和运用企业文化还没有给予足够的重视，对企业文化的巨大促进作用还缺乏全面清醒的认识，仍有不少企业在建立符合中国国情的企业文化方面进行了不懈的探索。虽然这些探索还处于刚刚起步的阶段，所建立的企业文化体系与惠普、沃尔• 马特等著名的企业文化相比，可能显得苍白了一些，但这种探索对中国企业来说无疑是至关重要的，它是一个关系到中国企业长期发展的最根本的问题。我国家电行业巨人青岛海尔集团在企业文化方面的探索就是一个很好的例子。
　　青岛海尔集团是“中国最有价值的家电品牌”，在1997年的品牌评价中，其品牌以118亿元的价值荣登家电行业榜首。短短14年，青岛海尔由一个街道小厂发展成为国家一级企业、国家特大型企业集团。现在，海尔集团已拥有13 大类，6000余种规格的产品群。从1988年开始，海尔集团通过资产重组和资本运营，共兼并了14个企业，盘活了15亿元的资产，实现了单靠自身慢慢积累发展难以实现的快速发展。令人惊奇的是，海尔集团投入到兼并、重组中的资金并不算多，海尔的绝招是“输入文化和管理”。在兼并过程中，始终把管理和文化放在核心地位。用集团总裁张瑞敏的话说，就是“活的鱼不让吃，死的鱼不能吃，那么就吃休克鱼”，即兼并那些硬件尚好，但管理不善，企业文化脆弱的休克状态的企业，用海尔的企业文化和管理经验去激活这些“休克鱼”。
海尔的核心价值观是：着眼创新；注重品质；尊重个人，一切以顾客为中心。在这一价值观基础之上建立起来的海尔企业文化在盘活兼并企业中发挥了极大的作用。
　　青岛红星电器有限公司曾经和海尔一样，是青岛市的名牌企业。然而，在同一起跑线上的红星公司几年后却被海尔远远甩在后面。到1995年，红星公司的资产负债率高达143.65%，亏损1个多亿。1995年7月，当青岛市政府出面将红星整体划归给海尔时，张瑞敏认为，红星失败的根本原因不在技术，不在设备，也不在资金，关键是管理不到位，没有强有力的企业文化，员工凝聚力差，缺乏将所有生产要素有效组合的“灵魂”，而海尔多年来的发展，形成了现有的员工共同认可的价值观，拥有自己强有力的企业文化，并在此基础上建立了一套独特的管理思想。只要将海尔的这种有力而高效的企业文化输入到红星公司，这条“休克鱼”就能被激活。为此，海尔指派了三个人去管理红星，首先接管的是文化中心。张瑞敏坚信“观念一变天地宽”。
　　果然，海尔文化输入不久就起了作用，红星兼并后三个月扭亏，第5个月就盈利150万元。短短两年时间内，海尔洗衣机已成为同行业的第一名牌，红星这条一度“休克”了的“鱼”一下变成了“乘风破浪”的“巨鲸”了。
　　广东顺德是著名的家电之乡，它一向以发展快速、高效而著称于世，被外界称为“可怕的顺德人”。海尔瞄准了这一风水宝地，乘着爱德洗衣机集团陷入困境的机会，控股合资组建了顺德海尔电器有限公司，生产以全自动洗衣机为主的系列家电。与兼并红星一样，顺德海尔第一步展开的工作就是宣传海尔文化，用海尔的无形资产盘活有形资产。一个月后，闲置多年的设备开始运作起来，顺德海尔正式投产，海尔企业文化又在家电之乡创下了新奇迹。
　　1997年，海尔集团决定向“黑色家电”市场进军，按常理，进入一个竞争正趋于白热化的新市场，巨额投入是不可避免的，可海尔在与杭州西湖电视机公司合作生产彩电的过程中，没有投入一分钱，而是把在“白色家电”领域里取得成功的模式移植到“黑色家电”领域，海尔的无形资产发挥了巨大威力。