第十四编  企业家与人力资源经理
第一章 企业家基本能力分析
一、 组织能力
(一)企业家驾驭全局的能力
　　企业的生存与发展，企业家是主要的，有时甚至是决定性的因素。相同的企业，相同的环境条件，因为有不同的企业家，企业的经营情况就会出现明显的差别。企业的经营决策正确与否，直接影响着企业的生存与发展。企业的决策是掌握在企业家手上，企业家的能力高低，就直接影响着每项决策的准确程度。成功的企业家，一般具有多方面的能力。首要的一个素质条件，就是企业家必须具备驾驭全局的能力。能否驾驭全局，关键是企业家属何种类型的企业家。一般说来，具有全局能力的企业家有以下一些特点：
1.企业家虽不是个“全才”，但必须是一个“通才”
　　只有具备“全能型”的企业家能力，才能在企业建立起“全能型”的管理体制。具有“全能型”能力的企业家，对企业经营中各项重大问题，能调动全企业的内部力量，做出正确的决策和促进决策按预期目标实施。这样的企业家在处理各方面问题时能够通盘考虑，不会偏倚，不会优柔寡断。
2.企业家应当是一位经营人才
　　这不仅具有经营管理的经验，而且要善于应变和创造，精于核算和观察分析，是一位理论与实践结合的优良者。只有经营管理不行，光有实践经验也不行；只有理论和实践结合还不够，尚需善于应变和创造。
3.企业家应具有较高的决策能力
　　成功的企业家兼有经济学家的思维，组织家的才干，科学家的技术，战略家的眼光，勇于和决断才能。如果没有这些才能，必然是盲目拍板或优柔寡断，甚至总是摇头没主意。要具备较高的决策能力，其核心就是科学决策。科学决策是企业的生死攸关大事，这要求企业家必须具有丰富的科学决策才能。科学决策才能不但表现在上述的综合能力上，还表现在企业家的企业家艺术上，善于将丰富的科学综合能力和企业家艺术有机结合，在复杂纷乱的事物中善于抓住最本质的东西，弄清因果关系，临机作出准确的决策。
4.善于知人用人，能调动各类人的积极性和创造性
　　成功是力量的体现，企业的力量有人的因素。人的力量是靠有效的组织而得到的，故古人有说：“举大事者必以人为本。”一个企业在大体相同的客观环境和主观素质条件下，决定组织力量强弱的关键，在于这个组织中是否有一个足智多谋的企业家。美国钢铁公司的创始人卡内基，原来是一个对钢铁生产和销售一窍不通的小工。后来他立志从事钢铁事业，经过长期不懈努力，组织了一个近29位专家的智囊团，为他在各方面出谋献策，解决生产和经营中的各类问题，推动了卡内基的事业迅速发展，终于使他的公司成为世界最大的钢铁企业，卡内基本人也成为世界著名的企业家，被喻为美国的“钢铁之父”。卡内基总结他的成功时说：“我的工作是不断激发智囊人物和技术人员，向他们提供最佳的服务而已。”
　　知识并不就是力量，只有把知识组织起来，并且很好地得到运用，才能产生力量。成功的企业家应是善于组织力量的人。组织力量从三方面着眼，一是从企业外部招聘人才，二是从企业内部选拔和培养人才，三是设法把企业人员力量激发出来。
5.善于掌握公共关系学，有良好的人际关系
　　企业经营活动中，必定同社会各方面有关系。以正当的方法、正当的手段、正当的途径与各有关单位建立良好的关系，对促进企业经营决策活动的成功是有利的。这既可提高企业的知名度，亦可提高企业的经济效益，甚至可乘势借力达到经营目标。
6.必须具备较高的思想政治觉悟和良好的品德
　　这样才能在经营决策中方向明确，贯彻执行国家的方针政策。否则，本事多大，也会出问题。
(二)工作指导与管理方法
1.做好指导与管理工作的要求
　　指导与管理工作的实质是处理人际关系，即对人的因素进行管理，而这些问题都涉及到组织中的人，所以了解这一点，对企业家进行各项管理工作能够提供有益的帮助。
（1）不断鼓舞人们的士气
　　企业家要经常地、反复地向下属宣传和帮助他们不断理解组织目标。这项工作如能有效，就能引起下属的热情、忠诚、信心和献身精神，即使面临极大的困难，也会始终全心全意地支持他们所信赖的企业家的各项工作，从而促进目标的实现。这不是一个满足个人需要的问题。有人将这种支持解释为觉悟。
　　但另一方面，还在于企业家自己首先有坚定地实现目标的信念，有坚持不懈的精神，有百折不挠的意志，并把自己的信念、精神和意志体现在行为上，从而产生强大的影响力，对组织中全体人员施加影响。这就要求他们必须不断地向人们解释组织目标，使人们不断地、深入地加以理解，从而始终保持高涨的士气，使组织充满活力。这就是人们通常所认为的，作为一个有效的企业家应该具有的魅力。几乎没有人能否认企业家这一应具有的特殊魅力对企业家工作的价值。
（2）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望
　　工作就是指为完成某一目标所做的努力。人们为什么要在有组织的单位中工作呢？理由之一，必然是视之为谋生的手段。一方面，人们需要用收入去购买生活必需品，以及满足其他的需要，这就要求人们去工作，要求得到一个提供收入的职业；但另一方面，确实有些人并不是为收入而工作，而是为了享受取得成就和人际交往的乐趣，或是什么别的原因。企业家必须要把握住人们的不同的工作目的，并在可能的情况下，尽力提供各种条件，用这些方法来调节人们的心理，使每个人都能为有效地和高效率地完成组织目标而积极工作。
　　实践表明，人们一旦进入组织，其工作目的以及个人需求也会发生各种变化，企业家就必须了解人们变化着的期望。对不同时间、不同条件下工作的人们，采用不同的激励方式，并不断地创造或形成一种环境，以引起和促使人们对激励作用发生反应。人们对激励的反应程度，与不同的企业家方式所形成的环境有很大关系。这种关系不单单是指人们的工作环境和组织环境影响着激励，而且也包括人们的心理环境。作为企业家，在进行企业家工作时，仅仅懂得激励理论、激励因素和方法是远远不够的，关键在于能否把这些理论应用到具体的人和环境中去。企业家的首要任务就是设计和维持一个良好的环境，让激励因素发挥最好的作用。任何工作方法都是因人而异的。
（3）注意社会环境对人的影响
　　人们在组织内工作，不只是与组织中的人发生关系，而且也要与社会环境发生关系。这些影响可能有积极作用，也可能有消极作用，从而可能使人们产生超越组织界限的需要。企业家想要时刻都按照人们的要求和愿望，来安排他们与其他人共同劳动是有一定困难的。但是，企业家至少应该认识到这些需要。对大多数人来说，使自己具有一个交际、交谈、友谊等的社会环境是非常实际的。因此，在不影响组织工作而能满足这些需要的限度内，就应该尽量使人们获得满足。也有一些喜欢独处的人，对于他们，企业家在安排工作及工作地点时，尽量把与他人的接触减低到最小限度还是可能的。当然，这不一定是组织所必须做的事情，但假如企业家不重视社会环境的作用，不去满足下属的社会需求，他们就会疏远自己的组织，而转向或投身于其他组织。这必然会影响组织内的士气，影响目标的实现。同时，也会给企业家自己产生烦恼、丧失信心和不安情绪，同样会给企业家工作造成障碍。
　　如果组织中的人们把对社会影响所产生的需求，转向于非正式组织，希望在非正式组织中得到满足的话，这将会影响企业家权力的实施，也可能会导致与非正式组织的对立，从而使管理工作难以正常进行。非正式组织的存在实际上就是个人的社会需要的反映。
（4）进行合理安排
　　企业家应设法创造一种内部环境，以促使下级全力以赴地工作。鉴于人的个性特征对人的工作态度会有影响，所以在建立各种工作程序时，就应当把人们关心自己在工作岗位上将发生什么这一态度考虑进去。因此，选拔、考评和晋升过程，应该和个人的才能联系在一起，薪金和津贴应该和职责联系在一起；训练应针对个人的情况和学习的需要；委派工作则应考虑个人的能力；那些想负责的人就应让他们负责；那些不想负责的人就不要让他负责。如果设想所有的下属都会尽力的发挥自己的全部能力，这显然是不实际的。但是，在我们对人的了解过程中就会发现，人们是能够受命于企业家的。同时，许多人，特别是有一定才能的人，都希望自己能比周围一般的人担负更重要的责任或任务。如果企业家不能给他们提供挑战性的任务，他们就会感到非常失望，其积极性就会受到挫伤。因此，最好的方法当然是根据他们的能力和才智，给予他们更艰巨一点的，但经过他们的努力又能够完成的任务。
　　上述这些要求，并不是指导与管理工作的全部要求。但在指导与管理过程中，作为企业家，如果不认真考虑这些问题，那是会影响指导与管理的效果的
　　综上所述，对于执行指导与管理工作职能的要求，可以概括为一句话，即 “通过三个方面，达到一个目的”。三个方面是：（1）畅通组织内外的沟通联络渠道；（2）运用适宜的激励措施与方法；（3）不断改进和完善企业家作风和企业家方法。一个目的就是：创造一个有利于实现组织目标的氛围（其中包括组织风气、员工士气、企业文化等）。
2.指导与管理工作的基本原理
　　同其他管理职能一样，指导与管理工作也有其一般规律，从中可以概括出以下基本原理。
（1）指明目标原理。这一原理可以表述为：使人充分理解组织的目标和任务，是指导与管理工作的重要组成部分；这一工作越是有效，就越能使组织成员了解其组织的目标，明确自己的职责，从而为实现组织目标作出自己的贡献也越大。同时也可相应地更好地满足组织成员的个人需求。
（2）协调目标原理。这一原理可以表述为：个人目标与组织目标若能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得效果。
从根本上说，对下级的指导和企业家就是要使人们尽可能地为组织作出贡献。如果个人和组织的目标相辅相成，如果大家都能信心十足、满腔热情、团结一致地去工作，就能够最有效地实现这些目标。人们参加工作是为了满足个人的某些需要，这些需要并不完全同组织目标相一致，但是，完全可以并且能够使个人与组织的利益协调一致和相互补充。所以，在指导和企业家下级时，企业家必须要注意利用个人的需要动机去实现集体目标。在阐明计划和委派任务时，协调个人与组织的目标，使人们能够发挥出忘我的献身精神，这将会使管理工作更为顺利。
（3）命令一致性原理。这一原理可以表述为：企业家在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，企业家与非企业家双方对最终成果的责任感也就越大。
　　在组织工作中已提出统一指挥原理，强调的是一个人越是完全地只接受一个上级的企业家，在上下级之间发生的矛盾就会越少，上下级之间互相抵触的指示就会越少，从而使下级对其工作的责任感就会越强。很明显，这与命令一致性原理有相似之处。人们只有在受同一个上级的指导下，才能最好地按企业家的指示办事。然而，有时候为了提高一个组织或部门的全面工作效率，确实需要多方面指挥，并且按照管理宽度，一个企业家体在完成一项工作任务时，同时指挥着几个下属，这就必须强调命令的一致性。这就是要体现出所做的一切工作都是为了组织目标的实现这一精神。不允许因为下级部门或个人的不同而不同，更不能“朝令夕改”，使下级部门或人员无所适从，造成工作秩序混乱，从而影响目标的实现和给下属造成心理上的不愉快或不满。
（4）直接管理原理。这一原理可以表述为：企业家同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使指导与管理工作更加有效。
　　尽管一个企业家有可能使用一些客观的方法，来评价和纠正下级的活动以保证计划的完成，但这不能代替企业家与下级之间面对面的接触。这不仅因为人们喜欢亲身感受到上级对他们本人及其工作的关心，而且，客观地说，作为企业家若不经过亲身体会，则永远不能充分地掌握所需要的全部情况。通过当面的接触，企业家往往能够用更好的方法对下级进行指导，同下级交换意见，特别是能够听取下级的意见或建议，以及体会存在的各种问题，从而更有效地采用适宜的工作方法。
（5）沟通联络原理。这一原理可以表述为：企业家与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越是成为一个真正的整体。
管理过程中所出现的大量的信息情报，包括组织外的信息情报，企业家必须自己或组织他人进行整理、分析，从而了解组织内外的动态与变化。进行沟通联络，就是为了适应变化和保持组织的稳定。所以，沟通联络是指导与管理工作的重要手段。没有沟通，组织就无法进行任何活动。也正是通过沟通联络，企业家才能向全体成员包括对环境施加个人的影响力，从而促使目标得以实现。
（6）激励原理。这一原理可以表述为：企业家越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之能为实现组织目标作出自觉的贡献。
　　由于激励不是一个简单的因果关系，因此企业家对所采用的激励方案评价估计得越仔细，越是从随机制宜的观点来认识，越是把它与整个管理体制有机地结合起来，则激励方案的效果也将会越好。组织成员对受到的激励所作出的反应取决于他们的个性、对报酬和任务的看法与期望，以及他们所处的组织环境。因此，只笼统地去确定人们的需要，并以此建立对下属的激励方法，这往往是不能奏效的。必须充分地认识人，分析其个性特征以及心理动机和需求，必须考虑在一定的时间、一定的条件下的多种因素的交互作用，不可把激励看做是一种与其他因素无关的、独立可行的方法。
(三)有效的员工激励
　　激励本来是心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的？在什么环境中产生？同样一个人，为何有时工作积极肯干、干劲冲天；有时心灰意懒，甚至消极怠工？把激励这个概念引进到管理中，则赋予了新的含义。也就是说，激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。企业家不仅要研究某种动机是如何产生的，同时要研究如何促使被管理的对象产生某种特定的动机，如何引导他拿出自己的全部力量来为实现某一目标而努力奋斗。在指导与管理工作中，激励被视为重要的方法。目的就在于结合人力，运用技术，达到既有统一意志，又有个人心情舒畅，从而达到组织目标的实现。
(四)组织管理
　　一个组织事业的成败，也就是能否实现既定的目标，关键在于企业家。企业家必须掌握有关领导行为、领导作风的理论，具有良好的企业家素养和企业家艺术，才能更好地做好管理工作。
1.研究管理理论
　　与其他管理职能一样，指导与管理工作也有其一般规律。20世纪30年代以来，人们对于企业家及其效能问题，有各种各样的解释或理论，内容十分丰富。但总的说来还有待整理和提高。在西方国家有很多学者从不同角度研究了关于企业家的理论。有研究企业家个性特征的；有研究企业家行为的；也有研究企业家环境对企业家方式的作用的。大体上来说，按提出理论的时间先后顺序，现有的有关企业家的理论可以分为三大类：a.性格理论；b.行为方式理论； c.权变（或情境）理论。
（1）性格理论
　　长期以来，西方国家的管理学者们，一直把企业家的各种个人性格和特征作为描述和预测其企业家成效的标准。这种研究试图区分企业家和一般人的不同特点，并以此来解释他们成为企业家的原因，这就是所谓的性格理论，也就是研究怎样的人，才能成为良好的、有效的企业家。
①个性特征的分类。研究人员列举了成百种企业家所应具有的个性特征，这些特征大致可以分成以下几类：
a.身体特征：包括体力、年龄、身高等。
b.背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。
c.智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。
d.个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。
e.与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。
f.社会特征：包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等。
②美国管理学家吉赛利（Edwin E. Ghiselli）的八种个性特征和五种激励特征。
吉赛利在其《管理才能探索》一书中，研究的 8种个性特征和5种激励特征是：
8种个性特征：
(1)才智：语言与文辞方面的才能；
(2)首创精神：开拓新方向、创新的愿望；
(3)督察能力：指导别人的能力；
(4)自信心：自我评价较高；
(5)适应性：为下属所亲近；
(6)决断能力；
(7)性别（男性或女性）；
(8)成熟程度。
5种激励特征：
(1)对工作稳定的需求；
(2)对金钱奖励的需求；
(3)对指挥别人的权力需求；
(4)对自我实现的需求；
(5)对事业成就的需求。
　　吉赛利的这些性格的研究，由于有严密的科学性而受到尊重。他的研究结果指出了这些个性特征的相对重要性。下表为他研究的总结。需要说明的是：
(1)才智和自我实现对于取得成功关系重大。 (2)指挥别人的权力的概念并不很重要。(3)督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力。 (4)性别这一特征与管理成功与否没有多大关系。
　　事实上，性格理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要的。其中大多数实际上也只不过是人们对于某一个企业家，特别是一个从事上层企业家工作者的期望。
　　从1940年以来，这类利用企业家个人性格或个性特征来解释或预测企业家效能的理论，逐渐被人们放弃。
2.行为方式理论
　　企业家才能与追随企业家的意愿都是以企业家方式为基础的。所以许多人开始从研究企业家的内在特征转移到外在行为上。这就是企业家的行为方式理论。这种理论认为，依据个人行为方式可以对企业家进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法，这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。
(1)美国管理学家怀特（Ralph K. White）和李皮特（Ronald Lippett）
　　表1-1(此处图略) 吉赛利的个性研究最不重要 性别(男性或女性)的三种企业家方式理论怀特和李皮特所提出的三种企业家方式理论：权威式、民主式及放任式是一般人所最熟悉的分类。
①权威式企业家。所有政策均由企业家决定；所有工作进行的步骤和技术，也由企业家发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定；企业家对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。
②民主式企业家。主要政策由组织成员集体讨论决定，企业家采取鼓励与协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会。
③放任式企业家。组织成员或群体有完全的决策权，企业家放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员，各人自行负责。
这三种企业家方式中，一般认为以民主企业家方式的效果较好。
(2)企业家连续流
　　美国管理学家坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施莱特（Warren Schliect）所表达的企业家连续流（Leadership as a continum）。这种连续流也称作企业家——非企业家的行为连续流。他们认为企业家方式各式各样。一个适宜的管理方法取决于环境和个性。领导连续流描述了从主要以企业家人为中心到主要以下属为中心的一系列企业家方式，这些方式依企业家把权力授予下属的大小程度而不同。因此，企业家方式不是在两种方法（独裁的或民主的）中任选其一，企业家连续流提供的是一系列的企业家方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种方式总是错误的。
　　应强调指出，他们还在企业家方式以外考虑了组织环境与社会环境对企业家方式施加的影响。这样做，强调了企业家方式具有开放系统的性质。这就对企业家的权力提出了挑战，也就是要求他们在作出决定或管辖下属时应考虑组织外部的利益。
(3)美国管理学家利克特（Rensis Likert）的“工作中心”与“员工中心”理论
　　1947年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行了一系列的企业家研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。
　　1961年，他们把企业家分为两种基本类型，即“以工作为中心”的企业家与“以员工为中心”的企业家。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。
　　据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的企业家是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括企业家在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种企业家方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是企业家一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此研究和阐明他的企业家原则。
　　管理方法之一：“利用—命令式”方法。企业家发布指示，决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层等等。
　　管理方法之二：“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
　　管理方法之三：“商议式”方法。企业家在做决策时征求、接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。
　　管理方法之四：“集体参与”方法。企业家向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。
　　利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的企业家，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。
(4)美国管理学家阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
　　阿吉里斯的不成熟—成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的企业家应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，如表1-2所示。
他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事。
表1-2 (此处图略)阿吉里斯的不成熟－成熟连续流
不成熟的特点 成熟的特点
被动性
依赖性
办起事来方法少
兴趣淡漠
目光短浅
从属的职位
缺乏自知之明
能动性
独立性
办起事来方法多
兴趣浓厚
目光长远
显要的职位
有自知之明,能自我控制
企业家与人力资源经理
(5)俄亥俄州立大学的二维构面理论
　　美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对企业家问题进行了广泛的研究。他们发现，企业家行为可以利用两个构面（dimensions）加以描述：
①“关怀”；②“定规”。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”。
　　所谓“关怀”是指一位企业家对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀；而所谓“定规”，也就是指企业家对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。因此，二维构面可构成一个企业家行为坐标，大致可分为4个象限或4种企业家方式。
　　这些学者企图发掘这些企业家方式与一些绩效指标，例如意外事故、申诉、流动率等之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的企业家方式效果最差。
　　虽然其他人的研究未必都支持上述结论，但这些研究激发了日后对于企业家问题愈来愈多的研究和探讨。
(6)美国管理学家布莱克和穆顿的管理方格图
　　布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示企业家对生产关心程度和对人的关心程度。横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个企业家方式。对生产的关心表示为企业家对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持员工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境以及只有满意感的人际关系等。这和上述二维构面理论极为相似：①它也是采取二维构面来说明企业家方式；对人的关心程度和对工作的关心程度；②它也以坐标方式表现上述二维构面的各种组合方式，各有9种程度，因此可以有81种组合，形成81个方格。这就是所谓“管理方格”，其中有 5种典型的组合，表示典型的企业家方式。
1.1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的企业家只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。
9.1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不至于干扰工作的进行。这种方式的企业家拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。
1.9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事及下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。
5.5型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的企业家既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种企业家往往缺乏进取心，乐意维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。
　　9.9型方式：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的企业家能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程中，指导与管理工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。其关键在于如何协调个人与组织的目标。
　　应该指出，上述5种典型，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型企业家方式。
(2)美国管理学家雷定（William J. Reddin）的三维构面理论
　　由二维构面理论进而到三维构面理论，是20世纪70年代以来雷定的贡献。他所利用的三维构面是：a.任务导向）；b.关系导向；c.企业家效能。
　　如前所述，管理方格理论中对人的关心和对生产（工作）的关心构面相似，雷定把企业家方式简要地分为四种基本企业家方式。
①密切者是指这种企业家重视人际关系，但不重视工作和任务。只要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要。
②分立者是指这种企业家，既不重视工作，也不重视人际关系，与下属人员似乎互不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新。
③尽职者是指这种企业家一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事。
④整合者是指这种企业家兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。
　　雷定的理论特点在于第三构面—企业家效能。雷定不认为上列四种企业家方式中有哪一种最具效能，而是每一方式都可能发生效能，也都可能缺乏效能，因而他认为效能是另一种单独的构面。为此，雷定分别给每一方式两个名称，一个代表有效的企业家方式，另一代表无效的企业家方式。
　　雷定认为，一种管理方式有效或无效，决定于当时所处的环境：用得对了，便是有效的企业家方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对企业家方式和企业家效能的影响。
3.权变（或情境）理论
　　企业家的作用在于企业家人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此，讨论企业家效能就不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。决不能以为某一种企业家方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群；相反，必须把这种环境因素，包括组织人员的动机与态度同时考虑。这就是研究企业家问题的权变（或情境）理论的基本观点。
　　有两个比较著名的理论是：“路径—目标理论”和“权变制宜”理论。
(1)路径—目标理论
　　这一理论是由美国管理学家罗伯特•豪斯提出的。他认为最富有成效的企业家方式是企业家采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它作出有效的响应。
　　从本质上讲，路径—目标要求最有效的企业家应能帮助其下属实现组织目标和个人目标，特别是一些成就与报酬目标。企业家要做到这一点，就要明确规定职位与工作职责，消除工作中的障碍，在制定目标时谋求群体成员的帮助，促进群体内部的团结与协作，增进个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能满足人们期望的事情。
　　研究结果表明，路径—目标法对于上层职位和专业性工作特别有用，因为在这些岗位上的企业家的行为，能对工作环境的设计工作施加相当大的影响。但它用于日常生产工作则不明显，这也许是因为企业家不能为使这些日常工作更令人满意而做更多的事情。
(2)权变理论
　　美国管理学家菲德勒（Fred E. Fiedler）提出的权变理论意味着企业家工作是一个过程。在这过程中，企业家施加影响的能力取决于群体的工作环境、企业家的风格和个性，以及企业家方法对群体的适合程度。换句话说，按照菲德勒的理论，之所以成为企业家，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及企业家与环境之间的相互作用。菲德勒提出，对一个企业家的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。
①职位权力。这指的是与企业家人职位相关联的正式职权以及企业家从上级和整个组织各个方面所取得的支持的程度。这一职位权力是由企业家对其下属的实有权力，包括所拥有的奖惩力量所决定的。当企业家拥有一定的明确的职位权力（分为强与弱两类）时，则更容易使群体成员遵从他的指导。
②任务结构。这指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度（分为高与低两种程度）。当下属人员对所担任的任务的性质清晰明确而且例行化时，则企业家对工作质量较易控制。当然，群体成员也有可能对自己所担任的任务性质认识不清或其任务多有变化，这时企业家就能更好地担负起他们的工作职责。
③企业家与下级的关系。菲德勒认为在这个方面，从企业家的角度看是最重要的。因为职位权力与任务结构大多可以置于组织控制之下，而上下级关系可影响下级对一位企业家的信任和爱戴，从而决定是否乐于追随他共同工作。
　　菲德勒认为，根据这三种因素的情况，企业家所处的环境从最有利到最不利，共分为8种类型（见表1-3）。其中，三个条件齐备的是企业家最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。企业家所采取的企业家方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的企业家。菲德勒用很多时间对1200个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型企业家方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心” 的宽容型企业家方式，效果较好。例如，在工作任务有严格明确的规定，但企业家又不为人们所欢迎，而必须采用机敏手段的情况下，“以人为中心”的企业家方式可获得好的成效。在企业家为下属所欢迎而任务却没有明确规范的情况下，这种企业家方式也能具有实效。
4.关于企业家问题的新理论
　　如上所述，自20世纪30年代以来，人们对有关企业家问题的研究，大致集中在三个方面，彼此各有补充。
(1)研究企业家的性格特征。怎样成为一个好的企业家，很难获得一个满意的答案。这个研究首先考虑的是企业家的特征，即关于企业家的个人特性，认为这是与成功的企业家密切关联的。人们能否用这些特征去区分企业家与非企业家呢？实践证明，这几乎不可能。但随着个别的研究，已发现三项基本特性范围，即才智、联系技巧、评估能力。这也表现出企业家与非企业家有所不同的地方。这种研究有其缺陷：①它完全忽视了下级，而下级对企业家成功与否有着重要影响；②没有进一步区分这些个性特征对一个企业家的决定性作用； ③没有考虑环境对个性的影响，包括改变个性与否及其改变的程度； ④这些特征难以度量，人们还无法去衡量企业家个性所应具有的程度； ⑤这些个性特征既不完善也不全面。
(2)研究企业家的行为。在研究个性的基础上，人们注意到，这些个性（不论多少）都会表现在个人的行为方面。这种研究力图比较企业家在行为上的差异，从中总结出一套最有效的办法。从本节所介绍的理论可以看出，建立规章和体谅是企业家行为的两个主要因素。
①建立规章的行为是企业家规定自己与组织其他成员的关系，并建立明确的组织类型、信息渠道和程序方法的过程。这类企业家行为以工作为中心，因此，这种行为的特点，反映了企业家推动组织成员去实现组织目标的努力。
②体谅的行为是在企业家与下级关系中表现出来的“友谊、相互信任、尊重和热情”。这类企业家行为是以人为中心的，包括强调组织成员的个人需要，建立良好的人际关系与和谐的组织气氛等。这种行为的特点，反映了企业家帮助组织成员实现个人目标的努力。
(3)研究企业家环境对企业家方式的作用。这方面的研究不是孤立地研究企业家的个性、行为，而是从研究环境角度出发，观察环境对个性、行为的影响。强调企业家环境的作用，并不否认企业家个性和行为的作用，而是强调这三个方面或三种因素都影响一个企业家的企业家效率。换句话讲，成功的企业家是三种因素共同作用的结果。在这方面，菲德勒理论是典型代表。
(4)新理论。20世纪80年代以来，由于以下两个原因，越来越多的管理学者和实际工作者开始从另外一个角度研究有关的企业家问题。a.美国的一些大公司，诸如美国电话电报公司、国际商用机器公司、美国通用汽车公司、摩托罗拉公司等着手公司的“改革”规划，并且在短期内取得成效，这就需要有“改革精神”的企业家。b.人们发现，一些富有成效的公司企业家，如李•雅可卡（Lee Iacocca），或军队企业家，如麦克阿瑟（Douglas MacArthur），他们各有不同的性格特征、企业家方式等，但是都同既有的各种企业家理论“对不上号”。于是提出了“超凡魅力的”或“改革精神的”企业家的概念，即能够对本组织发挥非凡的影响力的人就是有超凡魅力的或有改革精神的企业家。
①美国管理学家巴斯（Bernard M. Bass）关于改革精神的企业家理论。巴斯把企业家分为两类：“执行型”和“改革型”。前者为下属提出需要做什么、有哪些要求，并且帮助下属树立信心，只要付出必要的努力，定能达到组织与个人的目标；后者则通过提高对完成任务的价值与重要意义的认识，通过强调集体和组织的利益高于个人的利益，以及通过强调追求更高层次的需求等来激励下属完成比原来预期的更多的工作。
巴斯认为，前述的三种企业家理论完全适合于执行型的企业家。当然，这些理论在过去、现在,甚至将来都仍然还是可用的、有益的。但是，作为一个企业家，为了取得更大成效，以及对自己的组织发挥重大的影响力，就必须运用自己个人的想象力和精力去鼓舞下属。
②美国管理学家傅伊德（Richard Boyd）在巴斯理论的基础上，提出“改革精神”的企业家必须具备五种新的企业家技能：
a.预见技能。对经常不断变化的内外部环境能深谋远虑。
b.想象技能。运用说服和榜样诱导下属按企业家或整个组织的意图行事。
c.价值观综合技能。把员工在经济、安全、心理、精神、美学和物质等方面的需求统合起来，以便使人们有共同的动机、价值观和目标。
d.授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。
e.自知或反省技能。既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。
傅伊德理论的一个重要观点是，上述这些新的企业家技能并不是生来就具备的，而是要在实践中锻炼、培养、学习和提高。
③豪斯（Robert J. House）关于超凡魅力的企业家理论。豪斯的理论实际上是马克斯•韦伯理论的发展。豪斯认为，超凡魅力的企业家拥有非常大的权力，其中部分来自于他对影响其他人的一种需求，因此他应该具备强烈的自信心，强大的支配力，以及对于信念和道德的坚定性，以便使下属确认跟随他是正确的。豪斯还指出，超凡魅力的企业家能提出一个有想象力的、更远大的目标，从而赢得追随者的支持。这样的企业家还应该细心地创造一个成功而又能胜任的形象，并以自己的榜样来表达他所坚持的价值观，以便使追随者确信能实现企业家的期望。
　　总的说来，豪斯的理论尚属初创阶段，但是可以预期，这一理论将日益引起人们的注意。
5.具备正确的领导方法
(1)一般和个别相结合，企业家和员工相结合
　　在一切实际工作中，凡属优秀的企业家，必须是从实践中来，到实践中去，这是经过实践证明了的一条真理，也是基本的作企业家方法。作为一个企业家，对某个问题，了解情况，作出决定，发出指示，都属于认识世界的阶段，而把决定、指示贯彻到实际工作中去，取得实际效益，才是达到改造世界的目的。作为一个企业家，不能够满足于画圈圈，做决定，发指示，而必须深入实际，倾听基层员工的呼声和建议，了解在贯彻这些决定、指示中发生的问题，指导和帮助基层管理人员制订措施，督促解决。
(2)“不唯上、不唯书、只唯实，交换、比较、反复”
　　这是作企业家工作所应具备的哲学素养之一。另一方面，在认识事物时要强调辩证法，也就是要“交换、比较、反复”。因为任何事物都是复杂的矛盾统一体，主观要正确地反映客观，就得注意到事物本身包含的各个方面、部分、环节、特点，这就是辩证的全面的观点。要实事求是，关键就是要把事物看全面。但客观上总存在着认识的全面性要求同个人认识能力的有限性之间的矛盾， “交换”则是解决这一矛盾的好办法，互相交流认识，交换看法，拾遗补缺，减少片面性，尽可能做到全面地认识问题。作为执行企业家职能的企业家来说，掌握这一方法尤为重要。实事求是还有一层含义就是具体情况具体分析，用不同的方法解决不同的矛盾，这就需要找出不同事物的不同的质——事物的特殊点。
6.加强修养提高管理艺术
(1)管理艺术
　　现代社会中的组织，常常是由一个多种因素组成的比较复杂的社会性组织。它不可能脱离整个社会。因此，对组织中的企业家的企业家方法提出了更高的要求，同时也决定了企业家的工作在很大程度上是创造性的。管理艺术就是富有创造性的管理方法的体现。在履行指导与管理职能的过程中，科学是与艺术相互结合、彼此交织在一起的。企业家要具备灵活运用各种管理方法和原则的能力与技巧，才能率领和引导人们克服前进道路上的障碍，顺利实现预定的目标。
　　管理艺术的内容，目前尚无统一的看法，归结起来，大体上有两种： ①把其视为履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和具体指导的艺术，以及决策艺术、授权艺术、用人艺术等；②把它视为提高企业家工作有效性的艺术。除上述内容外，还包括正确安排自己的工作和时间，处理好各方面的关系，以及吸引员工参与管理等。
　　管理艺术建立在企业家个人的经验、素养和洞察力的基础上，认真讲求管理艺术，有助于提高工作的有效性，有助于密切企业家和员工的关系。在这样的环境中，将能够造成一个又有集中，又有民主，又有纪律，又有自由，又有统一意志，又有个人心情舒畅、生动活泼那样一个崭新的局面。对任何国家、任何组织来说，企业家艺术对办好一个组织都起决定性的作用。
(2)可资借鉴的某些准则
　　作为企业家，必须具有足够的修养和管理艺术。俄罗斯《经济与生活》月刊曾刊载题为《管理的艺术》的一篇文章，对这方面提出了一些基本准则，可以借鉴。
　　文章强调指出，作为企业家应当具备的最重要的特性是：要能理解人，了解人的强点和弱点；如果某工作人员的缺点不如他的优秀品质那样突出的话，对其缺点宜采取宽容态度；要能体谅关心下级。由于每个人都各有各的独特的作风，因此要树立企业家人的某种标准，实际上是不可能的。尽管如此，在任何一个组织的管理工作中，也还仍然应存在着某些共有的准则。各个组织的企业家若能共同遵守这些准则，显然对工作是会有帮助的。试列举其中的一些基本准则：
①要理解与人为善的艺术：善良是力量的特征。
②在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。
③要永远放弃两面派行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。
④永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。
⑤别惧怕新事物，如果做什么事都用过去的老办法，那么这个事实本身就说明，你在某种程度上是个保守派。
⑥查处任何过失时，在采取某些措施之前，要尽量耐心地听取犯错误人的解释。
⑦请记住，不善于听取意见是受挫企业家的职业缺点。因此，要学会听取意见，甚至不要有诸如“简短些”这样刺激性话打断话多的工作人员。
⑧请相信那些值得信任的人。如果一个人认真地完成受托的事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地、不受“干扰”地工作。
⑨对干得好的，不要舍不得致谢。那些认为“催促”可起推动作用，表扬会使人头脑发昏，并导致自我安慰和骄傲自满的企业家是大错特错了。企业家的好话过去是，现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素。
⑩如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。绝大多数人都很忌讳在自己同事面前受到责备，完全不允许在工作人员的下级在场的情况下申斥他。
　　无论如何不要断然把下级人员划分为“坏的”和“好的”。请你遵循这样一条原则：每个人身上的优良品质比不良品质总是多得多的，需要的只是善于激励前者，抑制后者。
　　要及时地向下级通报自己的设想和计划。这会在集体中建立共同努力、信任的气氛，有助于集体高高兴兴地去实现你的设想。
二、决策能力
　　对于企业家来说，决策的确是最重要、最困难、最花费精力和最冒风险的事情。也正因为如此，近年来决策活动引起了管理学家、心理学家、社会学家以至数学家和计算机科学家们的极大关注，并且成为一门独立研究领域，形成为决策科学。
　　从管理学的观点看，决策的最古老和最直接的含义就是，在若干可供选择的行动方案中作出抉择。在管理的五项职能中，几乎都会遇到决策问题，也就是说，决策并不只限于计划工作。企业家必须具备完善的决策知识和果断、科学的决策能力，才能在日益激烈的竞争中胜出。
（一）决策的概念
1.决策是一个过程
　　许多管理学家都对决策的定义进行过探讨，尽管众说纷纭，但基本内涵大致相同，区别主要在于对决策概念作狭义的理解还是广义的理解。狭义地说，决策是在几种行动方案中进行选择（也即上述最古老和直接的含义）。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。所以，决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
　　决策是一个过程。也就是说，决策是为达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析判断和抉择的过程。一般认为，决策过程可以划分为4个主要阶段，即(1)找出制定决策的理由；(2)找到可能的行动方案； (3)对诸行动方案进行评价和抉择；(4)对于付诸实施的抉择进行评价。这也就是决策理论学派的代表人物H. A. 西蒙给决策所下的定义。从心理学的角度看，决策过程的前三个阶段，与人类解决问题的思维过程的基本步骤是紧密联系的。这三个基本步骤是：问题是什么？备择方案是什么？哪个备择方案最好？显然，前三个阶段是决策过程的核心，然后经过执行过程中的评价阶段，又进入新一轮的决策循环，因此决策实际上是一个“决策—实施—再决策 —再实施”的连续不断的循环过程，贯穿于全部管理活动的始终，贯穿于管理的各种职能活动中，即贯穿于计划、组织、人员配备、指导与管理和控制活动之中。决策是管理活动的核心，是企业家的主要任务，正是在这个意义上，西蒙认为：“为了了解决策的含义，就得将决策一词从广义上予以理解，这样，它和管理一词接近同义。”
　　西蒙的决策定义的重要意义在于，强调了决策在管理中的地位和作用，把决策过程与人类解决问题的思维过程联系在一起，指出二者遵循的共同规律，从而为决策研究开辟出一个心理学和人工智能的研究方向。但是，也应当注意到，自西蒙之后，一些管理学家过分地扩展决策的定义，甚至认为管理就是决策，这是不恰当的。如果把管理看作只是做决策，无疑将会使管理的定义失之偏颇，既不便于对管理学的理论体系进行科学的分类，也无法将许多实际上属于管理的重要内容包括进去。例如，企业家利用他的个人权威（性格、品德、价值观、威信等）对下级施加影响使之为组织目标作出积极贡献，就不是一个决策过程。反之，将决策都看作管理，又使得管理的含义过于宽泛。因为任何活动，无论是组织的还是纯属个人的，都有个选择和决策的问题。然而，家庭主妇到超级市场去选购商品与经理决定公司的投资方向，无论如何是不能相提并论的。
　　正确地理解决策的含义和决策过程各阶段的基本要求，对于改进现实中的决策工作是有很大意义的。
2.正确决策的基本要求
　　决策并非主观武断，或盲目“拍板”。科学的决策，应当通过认真地研究，实事求是地分析，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，把握住事物变化的规律，从而作出合理、可行的决断。因此，为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个阶段，都要有一定的基本要求。
(1)把握住问题的要害。在决策过程的第一阶段，首先要求找出关键性问题和认准问题的要害。要找出为什么要针对这个问题而不是针对其他问题作决策的理由。关键问题抓不准或者问题的要害抓不准，就解决不了问题，所作的各种决策就不可能是合理的、有效的。
(2)明确决策的目标。在决策过程的第一阶段，除了要找出关键的问题以外，还需要明确决策的目标。实践证明，失败的决策，往往是由于决策目标不正确或不明确。犹豫不决，通常也是由于目标很模糊或设立得不合理。美国管理学家德鲁克曾在他所著的《有效的企业家》一书中举过这样一个例子：1965 年11月间，美国整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，发生过一次美国历史上最严重的全面停电事件，在大停电的那天早上，纽约市所有的报纸都没有出版，只有《纽约时报》出版了。原来在那天停电时，《纽约时报》当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽有此英明决策，发行一百多万份的《纽约时报》，也只有不到半数的份数送到了读者手中。这其中有个原因。据说正好《纽约时报》上了印刷机后，时报总编辑忽然跟他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。据说争论持续了48分钟之久，恰好占去了该报仅有的印刷时间的一半。争论的理由是该报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何文法上错误，这就使得他在出现意外停电的情况时，认识不到保证时报每天的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述正确决策未能有效贯彻实施。可见，目标对于正确决策起着多么大的决定作用。
(3)至少要有两个以上的可行方案。决策过程的第二阶段强调要找到几个可能的行动方案。决策的基本含义是抉择。而如果只有一种方案，无选择余地，也就无所谓决策。没有比较就没有鉴别，更谈不到所谓“最佳”。国外有一条管理人员熟悉的格言：如果看来只有一种行事方法，那么这种方法很可能是错的。要求多个可行方案的过程，通常是一个创新的过程。每个可行方案都要具有下列条件：
①能够实现预期目标；
②各种影响因素都能定性与定量地分析；
③不可控的因素也大体能估计出其发生的概率。
　　在制定可行方案时，还应满足整体详尽性和相互排斥性的要求。所谓整体详尽性，是指将各种可能实现的方案尽量都考虑到，以免漏掉那些可能是最好的方案。例如，20世纪60年代美国顺利实施的阿波罗工程，就是在三种可能的方案中进行正确选择的结果。这三种方案是：直接发射飞船；在地球轨道上交会后向月球发射飞船，在月球轨道上交会后向月面发射登月舱。前两个方案的研制难度，研制时间都不能保证实现20世纪60年代末把人送上月球的目标；第三个方案需要的助推火箭推力最小，实现的技术难度较低，最有可能保证实施上述目标。事实证明，这种决策是正确的。所谓相互排斥性，就是说可行方案本身要尽量相互独立，不要互相包含，当然更不应当为了选择硬凑出某个方案来。
（4）对决策方案进行综合评价。决策过程的第三个阶段是对各个可行方案进行评价和抉择。每个实现决策目标的可行方案，都会对目标的实现发挥某种积极作用和影响，也会产生消极作用和影响。因此必须对每个可行方案进行综合的分析和评价，即进行可行性研究。可行性研究是决策的重要环节。决策方案不但必须在技术上和经济上可行，而且应当考虑社会、政治、文化等方面的因素，还要使决策结果的负作用（如环境污染）减小到可以允许的范围内。通过可行性分析，确定出每个方案的经济效益和社会效益以及可能带来的潜在问题，以便比较各个方案的优劣，从中选择最佳方案。
　　在方案选择方面，主要的困难往往是由于存在多个目标，且各个目标间可能存在冲突而产生的，俗话说“既要马儿跑得快，又要马儿不吃草”，是不可能的。然而，现实中让马儿跑得更快，同时草吃得更少的事情不但比比皆是，而且正是人们实际追求的目标。为了解决目标决策的困难，通常的方法是根据目标的相对重要性排出先后次序，然后通过加权求和的方式将其综合为一个目标；或者将一些次要目标看作决策的限制条件，而按使某个主要目标达到最大（或最小）来选择方案。多目标决策问题，至今仍是一个非常活跃的研究领域。
（5）敢冒风险。我们已经指出了在多个互相冲突的目标下进行方案抉择的困难，然而，抉择的困难还不止于此。决策的风险是抉择时始终会遇到的另一个主要困难。因为人们不是对过去的事作决策，决策必然是为将来而作，而将来几乎总是包含着不肯定的因素。所以，那种有百分之百的把握，不冒任何风险的决策，不但因为它过于保守不合管理的需要，而且客观上也是很少有的。一般来说，那些看上去越是可能获得高收益的方案，包含的风险因素也往往越大，这几乎成为一种常识。因此，对于决策者来说，一方面，基本的要求是要敢于冒风险，敢于承担责任。也就是说，要求决策者要有胆识，要有勇气；另一方面，管理决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险程度；估计到最坏的可能性并拟定出相应的对策，使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果；必须尽量收集与决策的未来环境有关的必要信息，以便作出正确的判断；同时还应考虑到是不是到了非冒更大风险不可的地步。最后，决策者还应当对决策的时机是否成熟有准确的判断。这些都有助于决策者将决策方案的风险减至最小。正如俗话所说的：“情况明，决心大。”
（6）把决策过程看作是一种学习过程。决策过程的最后阶段是对已实施的抉择进行评价。这是在决策方案已经实施了一段时间后，对其效果进行评价，以检验决策的正确性，及时修正偏离目标的偏差。评价的结果常常导致一个新的决策，也就是决定要不要继续干下去，怎么继续干下去等问题。应当把决策看作是一种学习过程，即在作出最初的抉择之后，还需要不断地对实行的情况进行检查，注意对那些新出现的未曾预料到的情况进行分析和判断，及时补充新的决策。例如，中国当前正在进行的经济体制改革，就是一个不断由评价前一阶段改革的成果和失误，进一步明确改革的方向和重点，然后开始一个新的改革阶段这样一个循环往复的过程。它被形象地称为“摸着石头过河”。
3.决策的合理性标准
　　什么是有效的决策？什么是正确的抉择？其判断标准是什么？除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准？对于这个问题，有三种代表性的观点。
　　一种观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准。在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。他认为：“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。”泰罗对管理技术所下的定义是： “确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。但必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够数字模型化，从而求出其最优解来。管理既是科学，又是艺术。对决策来说，也是如此。所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。
　　第二种代表性观点，是西蒙提出的“满意”标准。他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。……热衷于‘运筹学’的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。这可导致一种名为‘数学家失语症’的病。病人将原始问题加以抽象直到数学难点或计算难点被抽象掉为止（并失去了全部真实的外观），并且将这一简化了的新问题加以求解，然后假装着认为这就是他一直想要解决的问题。”西蒙因此提出了他的“满意”标准，他认为：“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要什么精确性—只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。而这样的标准是不难达到的。”然而，西蒙在提出他的“满意”决策标准之后，也注意到了这个概念的模糊性，容易使人们对决策产生某种误解，他于是补充说：“如果认为某事物在本质上就是定性的，在应用数学家作出尝试之前不能简化为数学形式，否则这将是危险的。”
　　还有一种有代表性的观点是美国管理学家哈罗德•孔茨提出的“合理性” 决策标准。他对“合理性”决策标准的解释是：“首先，他们必须力图达到如无积极的行动就不可能达到的某些目标。其次，他们必须对现有环境和限定条件下依循什么方针去达到目标有清楚的了解。第三，他们必须有情报资料的依据，并有能力根据所要达到的目标去分析和评价抉择方案。最后，他们必须有以最好的办法解决问题的强烈愿望，并选出能最满意地达到目标的方案。”由于决策的未来环境包含的不肯定因素，做到完全合理是很难的。孔茨认为，企业家必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。尽管如此，企业家还是应在合理性的限度内，根据各种变化的性质和风险大小而尽其所能地作出最好的决策。
　　孔茨的合理性决策标准的实质，是强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。这个观点是很有指导意义的。
(二)程序化决策和非程序化决策
1.例行问题和例外问题
　　尽管企业家的主要任务是作决策，但大量管理实践表明，一位企业家整天忙于作出各种各样的决策，常常是一种管理不善的征兆。事实上，当问题已发生，还没有着手解决之前，应首先自问一下：“是不是需要一项决策？”这里，思考的出发点，是正确判明问题的性质，即完全是属于例行问题还是例外问题。
(1)例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。与此相反，偶然发生的、性质不明的管理问题则属于例外问题。处理例行问题的特点，从根本上说，不是要每次都作决策，而是要建立某些制度、规则或政策，使得当问题重复发生时，不必再作决策，而只需根据已有的制度和规则按例行程序处理即可。只有例外问题，才真正是要企业家逐项逐个认真研究，慎重决策的问题。
　　企业家每天大量遇到的是例行问题。例如产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等等方面的问题。但为什么不少企业家总把这些问题当作例外问题处理呢？为什么许多企业家每天、每时都陷在这样或那样的各种决策中呢？原因多种多样，主要原因在于诸多的管理问题本身所具有的某些特点，使得仅根据是否具有重复发生的性质这一简单特征，还不容易判明哪些问题属于例行问题，以及复杂问题中包含的例行性成分。
(2)例外问题。只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。例如，组织结构变革问题；重大的投资问题；开发新产品或打入新市场的问题；长期存在的产品质量隐患问题；重要的人事任免问题以及重大政策的制定问题等。这类问题为数不多，但却是真正要求企业家倾注全部精力，进行正确决策的问题。
处理例行问题和例外问题，无论从决策的性质还是方法上来看，都是两种不同类型的决策。前者一般有先例可循，有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，最终解决问题可能需要创新。西蒙从解决上述两类不同性质的问题出发，将决策分为程序化决策和非程序化决策，并进一步指出，提高人们的非程序化决策能力，化非程序化决策为程序化决策，是今后决策研究的方向。
2.程序化决策和非程序化决策
　　西蒙认为，所谓程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再重复处理它们。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策，与此相反，非程序化决策可以程序化到使之表现为新颖、无结构，具有不寻常影响的程度。处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。因而，非程序化决策又被称为“结构不良”的决策。
　　必须指出的是，它们并非是真正截然不同的两类决策，而是像一个光谱一样的连续统一体。在统一体的一端为高度程序化的决策；而另一端为高度非程序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一体，可以找到不同灰色程度的各种决策。
　　除了可以从问题本身的性质出发区分程序化决策和非程序化决策以外，还可以根据决策时采用的不同技术和方法来区分这两类决策。我们可以简单地按程序化和非程序化以及传统式和现代式四种因素将决策技术分为四大类。如表 1-4所示。(此处图略)
决策制定技术
决 策 类 型
1.惯例
2.事务性常规工作
标准操作规程
3.组织结构
分目标系统;明确规定的
信息通道
程序化的:
常规性,反复性决策;组织为处理上述决策而研制的特定过程
非程序化的:
偶发的、结构不良的、新的 政策性决策；
依靠解决问题的一般思维过程处理
传统式 现代式
表1-4 (此处图略)传统式和现代式决策制定技术
1. 判断、直觉和创造性
2.主观概率法
3.经理的遴选和培训探索式解决问题技术适用于:
1.培训决策者
2.编制人工智能程序
1. 运筹学
结构分析模型
计算机模拟
2.管理信息系统
　　从表4-1(此处图略)中可以看出，传统的程序化决策技术中最普遍和最为盛行的技术是惯例。与惯例紧密相关的是标准操作规程，它提供了一种教育新成员适合于习惯性组织活动模式的手段，提供了一种将习惯模式公诸于众，经受检查、修正和改进的手段。组织结构可以看作是一种更有效、更全面地进行程序化决策的手段。组织结构规定了一套关于组织的哪些成员将对哪些类型的决策负责的体制，还规定出一套目标结构，成为各级企业家决策的标准。自20世纪初叶科学管理运动兴起以来，这后两种传统的程序化决策技术日益完善起来。
　　现代的程序化决策技术，几乎可以全部包含在“运筹学”和“管理信息系统”这两种技术和手段的体系中。不过，尽管运筹学和管理信息系统技术在管理中的应用领域不断扩展，但今天，大量的上、中层尤其是上层企业家处理的决策问题，仍不能便捷地转化为数学模型并由计算机来自动处理。这使得开发非程序化决策技术势在必行。
　　从上表还可看到，进行非程序化决策的技术都与人们解决问题的心理过程有关。人们拥有某种一般的解决问题的能力。虽然对于一些困难的问题可能解决得并不令人满意，但是，人们在接触到一个复杂的、陌生的例外问题时很少处于完全束手无策的状况。那么，人们怎样处理那些结构不良、偶然出现而影响重大的问题呢？这就需要了解人们进行非程序化决策的心理过程，或者说，要分析人们作出决策的行为。
(三)决策的行为
　　迄今为止，我们一直是把决策过程作为一种合理的、合乎逻辑的过程来看待的。但对于决策过程来说，还有其他因素起着重要的影响作用，这就是决策的行为，包括个人的行为特性和群体在决策中的行为特性。
1.个人因素
　　心理学的基本观点之一是强调个人在心理上的差异，决策作为人们的一种思维心理活动，自然也不例外。这些差异体现在决策者感知问题的方式，处理情报资料从中获取信息的能力，乐于发掘各种备择方案的意愿和对决策风险的态度等方面。个人之间的差异决定最后选择的方案的特征，并将影响实施决策时的魄力和果断性。
　　影响决策过程的行为特性很多，这里仅就影响最大的、起决定作用的两个方面：个人对问题的感知方式和个人的价值观进行扼要的讨论。
(1)个人对问题的感知方式。所谓感知，即通过感觉而形成的知觉，它是对事物的各种不同属性、各个不同部分及其相互关系的综合反映，即对事物整体的反映。感知在确定决策问题、处理决策的情报资料、拟定决策的可行方案等方面起着重要作用。
　　心理学研究表明，影响人们对问题的感知的主要因素是经验。感知不是感觉的简单总和，感知中包含的某些成分并非都来自当时的感觉，而是在过去经验的基础上产生的。知识经验会对感知产生巨大影响。这方面，西蒙对人工智能的研究结果充分说明了这一点。
　　在对人工智能的研究中，西蒙发现了一个引人入胜的结果。他和同事们研究了为计算机下象棋编制程序的问题。最初的假设是：为计算机编制一套像一颗有多个枝杈的被称作决策树那样的程序，每走一步前，计算机都先搜索自己和对方所有可能的步子，然后作出选择。从理论上说，这是可以做到的，但事实上却是做不到的。因为可能性几乎有10的120次方之多，而当今最快的计算机在100年里不过进行约摸10的20次方运算。显然，为计算机编制弈棋程序必须寻求更简捷的途径。
　　西蒙继续研究了一些优秀棋手的作法。他要求世界上一些最优秀的象棋大师对一付棋盘上还有20来个棋子的残局瞥一眼（10秒钟）。他发现，这些象棋大师随后就能说出所有棋子在棋盘上的确切位置。而进一步对一些一级棋师进行相同的试验，这些人就相形见绌了。也许，那些象棋大师具有更好的短期记忆能力。但此说有一点不能解释，如果棋子的位置不是按棋局的进行，而是随意乱放的话，那么无论象棋大师或是一级棋师都不能记住。看来必定有别的因素在起作用。
　　西蒙认为，这是因为那些象棋大师在象棋方面具有高度发达的长期记忆能力，这种记忆表现为下意识地记住的定式。西蒙称这是象棋“词汇”。一级棋师掌握的词汇量约为2000种定式，而象棋大师则在50000种上下。看来，棋师们在对弈时大都是从各种定式出发：以前见过这一定式吗？是在什么棋路上见到这种定式的？从前是怎么克敌制胜的？事实上，不仅象棋大师，其他如医生、修理工、网球运动员、工程设计人员等，都掌握有丰富的定式词汇。
西蒙的这一研究成果，进一步说明了经验对管理决策的重要作用。这也是为什么经验丰富的企业家一般都具有良好的直觉的原因。这一研究成果提醒我们，在进行关键的非程序化决策时，应重视我们的经验和直觉。
(2)个人价值系统。个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。具体讲，包括个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等的欲望，以及对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失或其他类似的对立事物所持的观点。个人价值系统对决策过程特别是最后的方案抉择起着重要的影响和决定作用。
　　概括而言，个人价值系统对决策的影响作用主要表现在两个方面： ①它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物。例如一个人往往以他正在感知的某种准备状态或他的情绪的某种状态甚至某种先入为主的准备状态来反映感知对象，把听到的内容变成了他想要听的东西，把看到的对象变成了他想要看的对象。心理学称这种心理状态为定势或心向。②个人价值系统影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。例如在某企业的上层企业家中，对国家紧缩信贷、压缩基建规模、控制经济过热等措施，有人认为会给企业发展造成困难；有人则认为这反而会给企业的发展带来机会。
　　个人价值系统对决策的影响因决策者而异，有积极的作用，也有消极的作用。其积极作用表现在：①它能使人们对事物感知得更迅速、更有效； ②有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；③有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；④有助于人们形成决心、作出果断而大胆的选择。其消极作用是，容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。由此可见，一个成功的企业家，必须具有合理的、健康的、积极的、符合社会发展要求的良好的个人价值系统。
2.群体因素
　　在正式组织里，一个人不作为群体成员而独自完成决策制定的全过程是罕见的。因此，决策不仅受到个体心理的影响，还受到群体心理的影响。这里群体的概念，是指进行活动且相互制约的人群或人们的共同体。例如企业中的各级、各部门的企业家班子、厂务委员会、生产班组等。
　，　群体有自己特有的心理现象，例如舆论、默契、士气、情绪气氛、风尚、社会助长现象和从众现象等。个体心理是头脑的机能，是外部世界的主观印象；而群体心理则是普遍存在于各个群体成员头脑中反映群体社会关系的共同心理状态与心理倾向。群体心理对决策的影响，既有积极的方面，也有消极的方面。
(1)群体决策的优点。群体制定决策的一个最大优点，是群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验。这势必有利于确定问题和制定备择方案，并且能够更严格地分析所制定的方案。此外，群体参与制定决策，还能够使人们更好地了解所制定的决策，特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可增加群体每个成员对决策许诺的可能性。
　　群体决策的上述优点是由于群体心理中的社会助长作用。所谓社会助长作用是指许多人在一起共同工作，可以促进个人活动的效率，出现增量或增质的现象。一般认为，社会助长作用引起的个人行为增量的效果远超过增质的效果。
(2)群体决策的缺点。决定群体参与决策效果的主要限制因素是由于存在 “从众现象”所产生的。所谓“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。在正式组织里，上下级关系会导致下级方面并非真正参与决策，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见。此外，用花费的总时间来衡量，群体一般比个人要花费更多的时间才能作出一个决策。
群体决策的广泛存在，促使管理学家和心理学家们提出各种有效的方法以发挥其优点避免其缺点。
(3)发挥群体决策的积极作用。关于群体对于个体“解决问题”的智力活动是否真的具有助长作用，或在什么条件下有助长作用，目前还是个有争论和正在研究的课题。1957年，英国的心理学家奥斯本在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”（Brain Storming，简称BS法），即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如美国心理学家邓尼特1963年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS法的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用BS法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。
　　还有一些研究者根据他们的实验结果认为，在群体中应用BS法具有“预热效应”，即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用BS法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。
　　从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于企业家的管理水平。作为群体的企业家，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面企业家必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策；另一方面，企业家必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。
(四)风险决策的方法
1.风险决策的概念
所谓风险决策，即不肯定情况下的决策。这是企业经营中大量碰到的决策问题。例如建设新工厂的投资决策、新产品开发决策、企业兼并决策等。风险决策的特点是：
(1)决策目标一般是经济性的，可以用货币来计量。
(2)存在多个可行方案，每个方案的收益或损失（包括直接损失或机会损失），可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确地进行估计。
(3)未来环境可能出现多种自然状态。
(4)各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断。
(5)决策标准是使期望净收益达到最大或期望损失减至最小。
迄今为止，已开发出多种风险决策方法，例如收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。其中决策树法是一种应用最广、效果最显著的方法。
2.决策树
　　如前所述，决策是一个过程，包括四个主要阶段，这些阶段与人类解决问题的思维过程诸阶段之间有紧密的联系。正如思维离不开语言一样，决策作为一种复杂的思维过程也需要一种“语言”，或者说需要通过一定的模型来表达。将决策过程各个阶段之间的逻辑结构绘成一张箭线图，称为决策树。
　　通过比较现状与目标间的差距发现问题，根据问题的特征设计出几个可行方案，每个方案都对应一个最终的效果，而方案的实现具有一定的概率，决策者在权衡各方案时，除了考虑到方案实现的平均收益外，有时还加入主观的倾向和偏好，最后的选择是在全面衡量各方案的利弊，并参照目标要求的基础上做出的，把这一过程加以抽象就得到了决策树。
　　决策树是一种探索式决策过程的模型，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一直被决策者有意无意地使用着。下面通过一个简单的例子来说明决策树的原理和应用。
　　假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量可能比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：建一座大厂，如果需求量很大则产品可完全占领市场，并获得很大的收益；但如果需求量小，工厂会亏损。若建立一座小厂，在需求量小的情况下仍可收回投资，并可获得一定的收益；但如果遇到需求量大的情况，则很快会让竞争对手占领市场，这样不仅失去了获得高收益的机会，还可能因竞争而使小厂原有的收益降低。还有一种方案是先建小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。这个看上去较为稳妥的方案也存在某些问题。首先，对同样的生产规模来说，两次投资的总和要大于一次投资；其次，由于没能及时占领市场，会给竞争对手以可乘之机，最终可能会失去一部分收益。
　　为了叙述的方便，我们将问题作适当的简化，但这决不是说，决策树不能用于更复杂的问题。上述问题的三种可行方案如下：
方案一：新建大厂，需投资300万元。据初步设计，销路不好时，每年可获利100万元；销路好时亏损20万元。服务期限10年。
方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获得40万元；销路不好时仍可获利30万元。服务期限10年。
方案三：先建小厂，三年后销路好时再扩建，追加投资200万元，服务期限7年，每年估计获利95万元。
　　我们进一步假设，根据市场预测，新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。现在来看看根据这些情况应如何选择最优方案。
从决策点引出的若干条树枝代表若干个方案，称为方案枝。圆形结点称为状态结点。由状态结点引出的若干条树枝表示不同的自然状态，称为状态枝。在我们的问题里有两种自然状态，即销路好和销路差，且已知其出现的概率。在状态枝的末端，列出了不同状态下各方案的收益值（或损失值）。各方案的期望收益计算如下：
点①〔0.7×100+0.3×（1-20）〕×10-300=343（万元）
点②〔0.7×40+0.3×30〕×10-140=230（万元）
点④95×1.0×7-200=465（万元）
点⑤40×1.0×7=280（万元）
由于280＜465，故
点③〔0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10〕-140=359.5（万元）
　　计算结果表明，应选择先建小厂，三年后若销路好再扩建的方案。注意：这里我们为了简化问题，忽略了时间因素对不同时期内的收益和投资的实际价值的影响，也就是说，没有考虑资金的时间价值。但现实中，这种多阶段决策的时间差别可能对决策结果有重要影响。
3.现值分析
　　所谓考虑资金的时间价值就是计入利息的影响。常用的方法有现值分析法。其基本原理是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价中多采用复利计算。
决策中还有一些常用的计量方法和理论，例如：
（1）边际分析法。评价抉择方案可以使用边际分析法，即把追加的支出和追加的收入相比较，二者相等时为临界点，也就是投入的资金所得到的利益与输出损失相等时的点。如果组织的目标是取得最大利润，那么当追加的收入和追加的支出相等时，这一目标就能达到。
　　当废品率高于15％时，技术革新费用很低，但废品损失费用高，而如果要求废品率为零时，废品损失费用也为零，而技术革新费用却很高，选择哪一点最合适呢？通过分析可以得知，选取二条曲线的交点即临界点最为合适。因为在这点上，技术革新费用与废品损失费用相等。这时最理想的废品率为10％，我们称之为边际效应。
　　除了费用和收入之外，边际分析还能用于比较因素。总的说来，不管目标是否求得最优利润，边际分析总是有助于解决风险型决策问题的决策分析技术。
（2）经济效益分析法。当各个选择方案的数量、目标远不像利润、生产率、费用等所表示的那样具体明确时，经济效益分析是一种选择方案的好办法。它是传统的边际分析法的进一步完善或变种。经济效益分析的主要特点是：把注意力集中在一个方案或系统的最终结果上，即根据每个方案在为目标服务时的效果，来权衡它们的优缺点。同时还要从效果着眼，比较每个方案的费用（或成本）。经济效益分析是解决综合性非程序决策问题的效益费用（成本）分析
（3)概率论。它在科研、工商业和许多日常生活问题中起重要作用。分为两个学派。一派叫客观派，相信只有经过大量的试验而反复出现的事件才能用概率论来分析；另一派叫主观派，是第二次世界大战后才应用于决策的学派。按照它的概念，决策者根据所能得到的证据，对一事件的发生具有什么样的信念，就是这事件的概率。
主观概率对决策是有用的，且往往是必需的。因为它以经验推理为基础，推论事件发生的可能性。一般来说，主观概率适合于非程序的、不重要的决策，而客观概率却可用于程序和重复的选择。
（4)效用论。这主要以决策者要求的最大值作根据。效用最大值的含义，就是决策者所要选择的目标，在于获得最大量的满足。计算效用论的方法虽然有几种，但如果遇到大量的、性质复杂而又结果很难确定的方案，任何一种计量方法都是没有意义的。
（5)期望值。它是为了减少决策结果的不可靠性采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，再以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额。再把各个方案的这个差额加以比较而作出决定。
（6)博弈论。博弈论含有冲突的因素，这种决策不能单顾自己一方，而要估计到对手一方，犹如两人对弈，是一个胜负问题。它的理论基础是数学。
（7）线性规划。线性规划是解决多变量、最优决策的方法，是在各种相互关联的多变量的约束条件下，解决或规划一个对象的线性目标函数最优的问题，即给予一定数量的人力、物力、资源，如何应用而取得最大经济效益。或给于一定的任务，如何统筹安排，才能以最小的消耗去完成。其中目标函数是指决策者要求达到目标的数学表示式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，可用一组等式或不等式表示。
三、协调能力
　　企业的生产经营管理工作的协调是相对的，不协调是绝对的，不协调的问题随时随地都在发生。而且，一个不协调的问题解决了，还会出现新的不协调，甚至是重复出现已经出现过的不协调的问题。作为企业家一定要看到这个问题，对出现不协调问题，不要回避，而要看准它、抓住它，排除不协调的障碍，争取达到协调。在企业里，造成不协调的障碍主要有：
（1）在体制上，企业家职责不清，权力分散，常常是促成不协调的一大障碍。
（2）管理制度上的不适应，许多事情无章可循。可以这么办，也可那么办，没有一个准章法。出了问题现想办法，头痛医头，脚痛医脚。结果是，工作推着干，问题成堆，不得处理，做起事来很难协调。
（3）人事管理上因人设事，用亲不用贤。能干的人得不到重用，不能干的人指手画脚。
（4）工资制度上，多劳不多得，促成人们的积极性不高，不是大家拧成一股绳，都使劲干工作。排除协调障碍的办法，就是要针对存在的这些问题，采取改正措施。例如健全企业的管理体制，解决管理阶层分工问题，明确职责范围，各管各的事，各负各的责。强化企业高级管理人员的集中统一指挥，减少碰车，提高效率。用人上，要任人唯贤、平等待人、一视同仁。靠才能办事，不靠“关系”办事。建立一些必要的制度，搞好工作协调。总之，调动每个职员积极性是企业家的重要职责和基本技能。
（一）协调技巧
　　有效的协调与沟通需要高水平的技巧。采用什么办法进行协调与沟通，要因事、因时、因地制宜。通常的方式有：
（1）正式的协调与沟通。主要指通过明文规定的渠道进行的协调与沟通。这种协调与沟通，又分为上行、下行和平行3种，亦即：由下而上、由上至下以及上下平等的协调与沟通。通过这种公开渠道的协调与沟通，最中心的一个问题，就是使下属感到受尊重，有参与感，减少协调与沟通当中的矛盾与摩擦。
（2）非正式的协调与沟通。主要指正式协调与沟通以外的协调与沟通的方式，例如通过私人之间的交往，或经过其他非正式协调与沟通的渠道。这种协调与沟通方式，对某些事项解决，可能会更好一些，因为它比较随机、自由，有很大的灵活性，速度快，面广，更为某些人所接受。需要注意的是防止发生不正当（例如用物质引诱）的行为。
（3）直接的协调与沟通。主要指协调与沟通的双方直接见面，无须第三者参与。双方可以充分交换意见，协商解决问题的办法。如有分歧，可当场解决。也有通过公文、书信协商的，虽不直接见面，也属于双向沟通，是直接协商的办法。
（4）间接的协调与沟通。这是一种通过第三者进行的协调与沟通的方式，第三者可能是一个集体，也可能是一个人。运用这种协调与沟通方式，一个是可以搭桥，给直接协调者挂钩联络；一个是在直接协调与沟通发生矛盾和问题时，再由第三者出面，这样可以使出现的矛盾缓和，问题得到较好的解决。
（二）沟通联络
　　沟通联络，就是我们通常所说的信息交流。这在管理工作的各个方面都已得到广泛的应用。沟通可以是通讯工具之间的信息交流（这是通讯科学技术所研究的课题，例如通讯卫星、电视、电传、电话等）；也可以是人与机器之间的信息交流（这是工程心理学所研究的课题）。沟通还可以表现为组织之间的信息交流，人与人之间的信息交流（这既是社会心理学、行为科学及管理心理学的研究课题，也是现代管理学研究的内容之一）。
1.组织内的沟通渠道——正式沟通与非正式沟通
　　在一个正式组织内，成员间所进行的沟通，可因其途径的不同分为正式沟通与非正式沟通两种系统。正式沟通是通过组织正式结构或层次系统运行。近年已发展为具体的信息系统。非正式沟通则是通过正式系统以外的途径来进行的。
（1）正式沟通
　　正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。
　　根据古典管理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。严格地说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向，很少有同一水平的横向沟通流向。实际上，按照这种模式进行沟通，不但是不可能的，而且不能符合组织的需要。因此产生了委员会，或公文抄报之类的措施，以便同级之间的横向沟通，但这仍然属于组织正式结构所安排的路线，仍属正式沟通性质。
正式沟通有下向、上向、横向、外向沟通等几种。
①下向沟通。这是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令方式传达上级组织或其上级所决定的政策、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用等等。如果组织的结构包括有多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲，甚至遗失，而且过程迟缓，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。
②上向沟通。主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会、或态度调查等等。有时某些上层主管采取所谓“门户开放”政策，使下属人员可以不经组织层次向上报告。但是据研究，这种沟通也不是很有效的，而且由于当事人的利害关系，往往使沟通信息发生与事实不符或压缩的情形。
③横向沟通。主要是同层次，不同业务部门之间的沟通。在正式沟通系统内，一般机会并不多，若采用委员会和举行会议方式，往往所费时间人力甚多，而达到沟通的效果并不很大。因此，组织为顺利进行其工作，必须依赖非正式沟通以辅助正式沟通的不足。
　　正式沟通的优点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。其缺点在于，因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。
　　年正式沟通有几种具体的沟通形态。据研究，以5个人为一群体为例，基本上可有五种沟通形态，即：链式、环式、Y式、轮式、全通道式。
①链式沟通。这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。在这个网络中，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。此外，这种网络还可表示组织中企业家和下级部属之间中间企业家的组织系统，属控制型结构。
　　在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。
②环式沟通。此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5 个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。在这个网络中，组织的集中化程度和企业家人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。
③Y式沟通。这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织企业家、秘书班子再到下级企业家或一般成员之间的纵向关系。这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中企业家人员预测程度较高。除中心人员外，组织成员的平均满意程度较低。此网络适用于企业家的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制的情况。但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
④轮式沟通。属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管企业家直接管理几个部门的权威控制系统。此网络集中化程度高，解决问题的速度快。主管人（当然是中心人员）的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。
轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
⑤全通道式沟通。这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率
　　上述种种沟通形态和网络，都有其优缺点。作为一名企业家，在管理工作实践中，要进行有效的人际沟通，就需发挥其优点，避免其缺点，使组织的管理工作水平逐步提高（见表1-5）。
表1-5 (此处图略)五种沟通形态的比较
沟通形态
评价标准
1.快(简单任务)
2.慢(复杂任务)
速 度 适 中
1.快(简单任务)
2.慢(复杂任务)
正确性高
全体成员满足 适中 低 较低 高 很高
领导能力 适中 很高 高 低 很低
示例 命令链锁 主管对四个部属
集中性 适中 高 较高 低 很低
较高 低 适中
链式 轮式 Y式 环式 全通道式
快 慢 快
领导任务
繁重
工作任务
小组
非正式沟通
(秘密消息)
(2)非正式沟通
　　非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。已如上述，非正式组织是由于组织成员的感情和动机上的需要而形成的。其沟通途径是通过组织内的各种社会关系，这种社会关系超越了部门、单位以及层次。
　　在相当程度内，非正式沟通的发展也是配合决策对于信息的需要的。这种途径较正式途径具有较大弹性，它可以是横向流向，或是斜角流向，一般也比较迅速。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而获得接收者的重视。由于传递这种信息一般以口头方式，不留证据、不负责任，许多不愿通过正式沟通传递的信息，却可能在非正式沟通中透露。
　　但是，过分依赖这种非正式沟通途径，也有很大危险，因为这种信息遭受歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。尤其与员工个人关系较密切的问题，例如晋升、待遇、改组之类，常常发生所谓“谣言”。这种不实消息的散布，对于组织往往造成较大的困扰。
　　但是，任何组织都或多或少地存在着这种非正式沟通途径。对于这种沟通方式，企业家既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。
①非正式沟通的意义及性质。所谓非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序。这些途径非常繁多且无定型，例如同事之间任意交谈，甚至透过家人之间的传闻等等，都算是非正式沟通。所以非正式沟通和个人间非正式关系，往往平行存在。很多研究者认为，由于非正式沟通不必受到规定手续或形式的种种限制，因此往往比正式沟通还要重要。在美国，这种途径常常称为“葡萄藤”，用以形容它枝茂叶盛，随处延伸。
②非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求。通过这种沟通途径来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。例如人们由于某种安全的需求，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间交换消息，则意味着相互的关心和友谊的增进，借此更可以获得社会需求的满足。这种消息对于组织成员来说，往往是他们最感兴趣可又是最缺乏的消息。因此，对依靠非正式沟通可以获得这种信息的环境，组织成员是会感到满意的。
③非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
④非正式沟通具有以下几个特点：a.消息越新鲜，人们谈论得就越多；b .对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论；c.最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；d.在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去；e .在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传闻中去。对于非正式沟通的这些规律，企业家应该予以充分注意，以杜绝起消极作用的“小道消息”，并利用非正式沟通为组织目标服务。
⑤非正式沟通的类型。上述沟通的五种基本形态，是在实验状况下，由研究者设计和控制所造成的。
⑥非正式沟通在管理上的意义及对策。在传统的管理及组织理论中，并不承认这种非正式沟通的存在；即使发现有这现象，也认为要将其消除或减少到最低程度。但是，当代的管理学者知道，非正式沟通现象的存在是根深蒂固，无法加以消除的。应该加以了解、适应和整合，使其有效担负起沟通的重要作用。例如，企业家可以设法去发现在非正式沟通的网状模式中，谁居中处于核心和“转播站”的地位，也许通过这种沟通网可以使信息更迅速传达。他也可以设法自非正式沟通中去发现所流传的信息内容。不过，这些作法也有其危险或代价，过分利用非正式沟通的结果，会冷落或破坏正式沟通系统，甚至组织结构。而来自非正式沟通中探听的消息，其结果会造成组织背后的一套“谍报网”和打“小报告”者，从而带来管理上的问题。
对于非正式沟通企业家应该采取的立场和对策：
①非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。因此，企业家愈故作神秘，封锁消息，则背后流传的谣言愈加猖獗。正本清源，企业家应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则种种不实的谣言将会自然消失。
②要想予以阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。
③闲散和单调乃是造谣生事的温床。为避免发生这些不实的谣言，扰乱人心士气，企业家应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生。
④最基本的做法，乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。
⑤在对于组织企业家的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。
2.沟通的原则与方法
作为企业家，除应知晓沟通的形态与网络外，还必须掌握其原则和方法。
(1)沟通的原则
①准确性原则。当信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解时，这才是准确的信息，这个沟通才具有价值。沟通的目的是要将发送者的信息能够被接收者明确。这看起来似乎很简单，但在实际工作中，常会出现接收者对发送者非常严谨的信息缺乏足够的理解。信息发送者的责任是将信息加以综合，无论是笔录或口述，都要求用容易理解的方式表达。这要求发送者有较高的语言或文字表达能力，并熟悉下级、同级和上级所用的语言。这样，才能克服沟通过程中的各种障碍，而对表达不当、解释错误、传递错误给予澄清。
　　当然，在注意了准确性原则之后，沟通并不一定能正常进行，这是由于要注意的信息太多，人的注意力有限，所以接收者必须集中精力，克服思想不集中，记忆力差等问题，才能够对信息有正确的理解。
②完整性原则。当组织中的企业家为了达到组织目标，而要实现和维持良好的合作时，他们之间就要进行沟通，以促进他们的相互了解。在管理中进行沟通只是手段而不是目的。这项原则的一个特别需要注意的地方，即信息的完整性部分取决于企业家对下级工作的支持。企业家位于信息交流的中心，应鼓励他们运用这个中心职位和权力，起到这个中心的作用。但在实际工作中，有些上级企业家忽视了这一点，往往越过下级企业家而直接向有关人员发指示、下命令，使下级企业家处于尴尬境地，并且违反了统一指挥的原理。如果确实须要这样做，则上级主管应事先同下级主管进行沟通，只有在时间不允许的情况下，例如紧急动员完成某一项任务，下令撤离某一危险场所等，采用这个方法才是必要的。
③及时性原则。在沟通的过程中，不论是企业家向下沟通信息，还是下级企业家或员工向上沟通信息以及横向沟通信息，除注意到准确性、完整性原则外，还应注意及时性原则。这样可以使组织新近制定的政策、组织目标、人员配备等情况尽快得到下级企业家或员工的理解和支持，同时可以使企业家及时掌握其下属的思想、情感和态度，从而提高管理水平。在实际工作中，信息沟通常因发送者不及时传递或接收者的理解、重视程度不够，而出现事后信息，或从其他渠道了解信息，使沟通渠道起不到正常的作用。当然，信息的发送者出于某种意图（例如物价上涨时，调整员工的心理承受力），而对信息交流进行控制也是可行的，但在达到控制的目的后应及时进行信息的传递。
④非正式组织策略性运用原则。这一原则的性质就是，只有当企业家使用非正式的组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳的沟通效果。非正式组织传递信息的最初原由，是出于一些信息不适合于由正式组织来传递。所以，在正式组织之外，应该鼓励非正式组织传达并接收信息，以辅助正式组织做好组织的协调工作，共同为达到组织目标作出努力。
　　一般说来，非正式渠道的消息，对完成组织目标有不利的一面。但是，小道消息盛行，却反映了正式渠道的不畅通。因而加强和疏通正式渠道，在不违背组织原则的前提下，尽可能通过各种渠道把信息传递给员工，是防止那些不利于或有碍于组织目标实现的小道消息传播的有效措施。
(2)沟通联络的方法
　　沟通中的方法是多种多样的，除了前面所述的沟通形态等具体的方法外，还应包括发布命令、会议制度、个别交谈等。沟通的方法运用要随机制宜，因人而定。
①发布指示
　　在指导下级工作时，指示是重要的。指示可使一个活动开始着手、更改或制止，它是使一个组织生机勃勃或者解体的动力。
A.指示的含义。指示作为一个企业家的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。它要求在一定的环境下执行任务或停止工作，并使指示内容和实现组织目标密切关联，以及明确上下级之间的关系是直线指挥的关系。这种关系是不能反过来的，如果下级拒绝执行或不恰当地执行了指示，而上级企业家又不能对此使用制裁方法，那么他今后的指示可能失去作用，他的地位将难以维持。为了避免这种情况的出现，可在指示发布前听取各方面意见，对下级进行训导，或将下级尽可能安排到其他部门工作。
B.指示的方法。管理中对指示的方法应考虑下列问题。
a.一般的或具体的
　　一项指示是一般的还是具体的，取决于企业家根据其对周围环境的预见能力以及下级的响应程度。对授权持有严格观点的企业家倾向于具体的指示，而在对实施指示的所有周围环境不可能预见的情况下，大多采用一般的形式。
b.书面的或口头的
　　在决定指示是书面的还是口头的时候，应考虑的问题是：上下级之间关系的持久性、信任程度，以及避免指示的重复等。如果上下级之间关系持久，信任程度较高，则不必书面指示。如果为了防止命令的重复和司法上的争执，为了对所有有关人员宣布一项特定的任务，则书面指示大为必要。
c.正式或非正式的
　　对每一个下级准确地选择正式的或非正式的发布指示的方式是一种艺术。正确采用非正式的方式来启发下级，用正式的书面或口述的方式来命令下级。
②会议制度
　　指导与管理工作的实质是处理人际关系，而人与人之间的沟通是人们思想、情感的交流，采取开会的方法，就是提供交流的场所和机会。会议的作用表现在：
a.会议是整个组织活动的一个重要反映，是与会者在组织中的身份、影响和地位等所起作用的表现。会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响。
b.与会者在意见交流之后，就会产生一种共同的见解、价值观念和行动指南，而且还可密切相互之间的关系。
c.会议可使人们了解共同目标，自己的工作与他人工作的关系，使之更好地选择自己的工作目标，明确自己怎样为组织作出贡献。
d.通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。
e.通过会议，能发现人们所未注意到的问题，而认真地考虑和研究。
　　会议的种类主要有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等。必须强调的是，虽然会议是企业家进行沟通的重要方法，但决不能完全依赖这种方法。而且，会议要有充分准备，民主气氛浓厚，讲求实效，切忌“文山会海”的形式主义。
③个别交谈
　　个别交谈就是指企业家用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出他自己的看法，对别人或对别的上级，包括对企业家自己的意见。这种形式大部分都是建立在相互信任的基础上，无拘无束，双方都感到有亲切感。这对双方统一思想、认清目标、体会各自的责任和义务都有很大的好处。在这种情况下，人们往往愿意表露真实思想，提出不便在会议场所提出的问题，从而使企业家能掌握下属人员的思想动态，在认识、见解、信心诸方面容易取得一致。
　　总之，沟通的方法是多种多样的。前面所述的沟通的形态和沟通的网络都属于沟通的方法，除此之外，还应包括发布指示、会议制度、个别交谈等。
3.沟通联络的障碍与控制
(1)沟通联络的障碍
一般来讲，沟通联络中的障碍主要是主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍三个方面。
①主观障碍，大致有下述几种情况：
a.个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。
b.在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。
c.信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。
d.对信息的态度不同，使有些员工和企业家忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。
e.企业家和下级之间相互不信任。这主要是由于企业家考虑不周，伤害了员工的自尊心，或决策错误所造成，而相互不信任则会影响沟通的顺利进行。
f.下级人员的畏惧感也会造成障碍。这主要是由于企业家管理严格，咄咄逼人和下级人员本身的素质所决定。
②客观障碍，主要有两点：
a.信息的发送者和接收者如果在空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背景不同、种族不同而形成的社会距离也会影响信息沟通。
b.组织机构过于庞大，中间层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位，会产生失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于组织机构所造成的障碍。
③沟通联络方式的障碍。
A.语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具。人们通过语言、文字及其他符号将信息经过沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在：a.误解。这是由于发送者在提供信息时表达不清楚，或者是由于接收者接收失误所造成的。b.歪曲。这是由于对语言符号的记忆模糊所导致的信息失真。c.信息表达方式不当。这表现为措词不当、词不达意、丢字少句、空话连篇、文字松散、句子结构别扭，使用方言、土语，千篇一律等。这些都会增加沟通双方的心理负担，影响沟通的进行。
B.沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。沟通的形态和网络多种多样，且它们都有各自的优缺点。如果不根据组织目标及其实现策略来进行选择，不灵活使用其原则、方法，则沟通就不可能畅通进行。在管理工作实践中，存在着信息的沟通，也就必然存在沟通障碍。企业家的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法消除这些障碍，为有效的信息沟通创造条件。
(2)沟通联络的控制
　　在每个组织中，所有的企业家都能体会到实施沟通控制的实际困难，所以仅仅描述沟通的方式和原则、方法是无济于事的，这就需要对沟通进行控制，以便使管理工作能更健康、更有效地进行。信息沟通离不开信息的收集、加工处理以及信息的传递，因而对沟通的控制也应从这几个方面入手。
①收集工作。信息收集是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。没有信息就无法进行决策。因此，在沟通的控制中，首先应在收集工作上下功夫。
a.在管理中，要收集到及时、有用的信息，关键在于信息员的素质。因此，要提高信息沟通的水平，首先要提高信息员的政治方面、知识方面和能力方面的水平，建立一支反应灵敏的信息员队伍。
b.在收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整齐备，而且，在疏通这些渠道时，又要求树立全面观念、政策观念、时效观念和求实观念。
c.信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误。切忌使用模棱两可的信息。
d.在信息收集过程中，常常会遇到“报喜易、报忧难”的情况。因此，对信息收集工作进行控制的关键是如实报告。
②加工处理信息。对收到的信息进行加工处理也是对信息沟通进行控制的一个重要环节，而且，只有通过加工处理过的信息，才能进行传递。
a.信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的要求。
b.在对信息进行加工处理时，要依据其来源、时效的不同方式，归口处理，以提高工作效率。
c.对信息加工处理的反馈。这是确保信息准确性的一条可靠途径。这种反馈是双向的，即下级主管部门经常给上级企业家提供信息，同时接收上级企业家的信息查询；上级企业家也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息环流。
③传递的控制。信息的生命在于传递，所以，要有效地控制信息沟通，必须努力做好信息传递工作。
a.信息传递要贯彻“多、快、好、省”的原则，这是一般要求。在信息传递中，这几方面互相联系，互相制约，要加以协调控制。
b.传递信息要区分不同的对象，选择信息传递的目标，确保信息的效用。同时，在提高信息传递的针对性时，要注意信息的适用范围，考虑到信息的保密度，防止信息大面积扩散、泛滥。
c.要适当控制信息传递的数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向。
d.要控制越级传递和非正式渠道的沟通，尽可能地使之成为对层层传递和正式沟通渠道的补充，共同完成组织目标。
4.组织角色与沟通
(1)地位与角色
在组织内所发生的沟通现象，往往受到组织成员的地位或角色所影响，因为每一个人都会根据他的地位或角色，对于所流通的信息，给予不同的理解和解释。
①地位。一般是指某人在某一层次系统中所处的位置，因此有高低之分。在任何组织中，都会发展出这种地位现象：有人较高；有人较低。地位可分“社会地位”及“组织地位”两种：a.社会地位指某人在某一社区或社会中的声望，常常决定于年龄、家庭、职业等因素。b.组织地位指某人在组织内的层次位置，常常表现在不同名衔、职位上面。
②角色。是社会学的一个概念，一般是指对于居于某种位置的人（不管是谁）所被期望表现的某类行为。例如在一非正式群体中，常常会渐次发展出不同角色，由不同成员担任：有人担任倡议者；有人担任附和者；有人担任置疑者；诸如此类。角色一旦形成以后，很自然地，其他人都期望担任某种角色的人会表现特定的某种行为，或不会表现某种行为。又如，一个经常总是唱高调、提反对意见的人，如果某天忽然会立即附和一个非常现实的意见，其他人都会感到奇怪，因为这不符合他的角色行为。同样地，在一正式组织内，居于不同地位或位置的人，也会由于他所居地位或位置而表现出某种特殊行为形态。例如，一位总经理会怎样说话和表现怎样的态度；一位营销经理会采取怎样的立场，不待真正发生，大家都事先有了某种期望。否则，就会有“望之不似人君” 的感觉了。
　　严格说来，虽然地位和角色代表不同的观念，但在本节讨论中，由于我们限于组织环境以内，为方便起见，都称为组织角色。
(2)组织角色对于沟通的影响
　　在组织内的每一个人，都有其不同的组织角色。例如上层企业家、中层或基层企业家，其组织角色不同；又如不同职能部门的工作者，也会由于本身属于销售、生产或财务部门，表现为不同的组织角色。
　　由于所担任的组织角色不同，就会产生不同的态度和观点与不同的利害关系，因而每逢接触到什么新的信息时，就会依本身的态度或利害加以评估，因此导致不同的意见和结论。这说明了，为什么在企业组织内，不同职能部门间会产生那么多的争论。曾经有人利用一次中级主管训练场合，邀请23位企业家成员就一个案例分析主要的问题所在，结果是：83％的销售经理认为，这个案例中最重要的问题在于销售方面；80％的生产经理认为是在组织方面。这也显示了，虽然他们所获得相同的信息，但这些信息所代表的意义，却受每人组织角色的影响而不同。
　　有关组织角色对于沟通的影响问题，最为严重的是主管与下属之间的组织角色关系所造成的。
（3）上级与下属间的沟通关系
A.上级和下属之间，往往不能像平常人们一样的沟通，因为他们具有特殊的组织角色关系，因而发生种种问题。下属在组织内的发展前途，在相当大程度内，操之于上级之手。这使得下属在与上级接触的时候，很自然地会怀着一份特别的心理状态，从而影响他与上级间的整个沟通过程。一方面，从下属上向沟通而言，他不愿意在这上面发生对自己有什么不利的影响，因此对于沟通内容不免加以选择和控制。他可能会尽量掩盖对自己不利的事实，或者如果必须报告，就企图加以有利的解说；即使与自己没有直接相关的消息，为投上级之所好，也倾向于只挑选上级喜欢知道的部分，提出报告。这都使得其间沟通发生歪曲现象。另一方面，下属对于上级所传达给他的“下向沟通”也同样会因上级和下属关系而发生歪曲。由于下属想从沟通中得到更多或微妙的信息，常常从字里行间去揣测可能的涵义，往往捕风捉影，自以为是。上级一句非常漫不经心的话，可能被一位下属解释为带有特别的意义（即“言者无意，听者有心”），以致造成“庸人自扰”或“自我感觉良好”的结果。
B.上级方面也不是没有问题的。由于上级所接触的范围较广，知道的事情可能较多，因此在与下属接触的时候，往往一个人滔滔不绝，变成单向的沟通。甚至有些上级在心理上就认为，在上级和下属之间，上级就应该担任“讲”的角色，下属只有“听”的份。这也不能认为是有效的沟通。
　　当然，并非所有上级和下属之间的沟通，都会发生上述情况；或即使发生，也未必会达到相同的严重程度。这取决于上级和下属之间的原来关系如何而定。例如，凡是属于权威型的企业家，愈可能发生上述情况；反之，如果上级一般表现为能容忍下属某些错误，自己又能接受某种程度的批评，也许可使沟通所发生的歪曲程度大为减少。但是，最基本的，还是上级不要忘记或疏忽在沟通中还有“听”的一面。
C.“听”的一面。在社交生活中，我们常常听到一些有经验的人的忠告，不要只顾“讲”，还要讲求“听”或“听的艺术”。在上级与下属的沟通关系中，这一忠告也同样可以应用在上级身上。不过，这种“听”不是“听听”就算了，而是能够设身处地（站在说的人的立场）去“听”，或称为“倾听”。这种倾听的要点是，先不要有什么成见或决定，应密切注意讲的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。而后听的人才能得到比较真实而完整的沟通意义，供他做为判断和行动的依据。
根据临床心理学及心理治疗的研究与经验，可以把这种“倾听”的技术，归纳出以下几条要求：
a.即使你认为对方所讲的是无关紧要的事情或者错误的观点，仍然从容而耐心地倾听。虽然不必表示你对他所说的都赞同，但应在适当间歇中以点首或应声之类举动，表示你的注意和兴趣。
b.不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。
c.必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方继续说下去。不过语调要尽量保持客观和中立，以免影响或引导说的方向。
d.安排有较充分而完整的交谈时间，不要因其他事而打断，更不要使对方感到这是官式谈话。
e.在谈话中间，避免直接的质疑或反驳，让对方畅所欲言。即使有问题，留到稍后才来查证。此时重要的，是获知究竟对方是怎么样的想法。
f.当你确实想多知道一些的事情时，不妨重复对方所说的要点，鼓励他做进一步解释或澄清。
g.注意对方避而不谈的那些方面，这些方面可能正是问题的症结所在。
h.如果对方确实想要知道你的观点，不妨诚实以告。但是在“听”的阶段，仍以了解对方意见为主，自己意见不要说得太多，以免影响对方所要说的话。
i.不要自己在情绪上过于激动，此时尽量要求了解对方，不管赞成也好，反对也好，稍后再加评论。
可以想象这些要求的正确运用属于管理或沟通的艺术范畴，有待企业家不断尝试、磨练及体会。但是“听的一面”的重要性，是毋庸置疑的。
倾听对方所讲的观点和建议，并不是任何情况下都能应用，或应用之后都能生效，还须考虑以下条件：
a.企业家是否有这么多的时间用于倾听，或者说，是否值得投入较多时间来倾听下属的意见或反应。如果没有这种时间，则不可能做到上述地步。
b.必须认识到每个人都有特殊之处，包括他的态度、价值观念和情绪之类，这样才会去注意每个人的特点和发掘各个人的特长。
c.企业家本身要有适当的修养，保持冷静和客观。
d.在听的一方，也要有说的意愿。否则，吞吞吐吐或沉默不语，则场面形势变得十分尴尬和冷漠。
5.促进有效的组织沟通
　　为促进有效的组织沟通，必须从正式沟通与非正式沟通两方面同时考虑或配合运用。以下讨论这两种沟通间的关系及其运用的有关问题。
（1）沟通途径及媒体的组合
　　要将某种信息传递出去，存在有许多不同的途径和媒体，一般情况下总是视当时哪种途径或媒体比较方便，就使用哪种。事实上，沟通途径和媒体的结合方式甚多，仅就书面、语言、正式、非正式等可能加以组合，就可以有16种之多，如表1-6(此处图略)所示。

表1-6 (此处图略)沟通途径及媒体之组合
途径
正式 非正式 先正式后非正式 先非正式后正式
媒体
书面
语言
先书面后语言
先语言后书面
　　在讨论正式沟通理论时，一般多针对表中第1、5、9、13四种组合，而主要偏重第一种，这也就是经由书面文字媒体的正式沟通。而讨论非正式沟通时所描述的，一般也就是表中第2、6、10、14四种组合，而主要偏重第六种，这也就是利用口头或语言传达的非正式沟通。
（2）选择沟通方法要考虑的因素
　　当企业家面临某种沟通需要时，究竟应该采用哪种沟通方法（途径及媒体）为适当？这是一个相当复杂的问题，没有哪一种方法绝对有效，也没有哪一种方法可以应用于所有情况。不过以下所列举的四方面因素，可以提供企业家考虑时参考。
①沟通的性质。所谓沟通的性质，是一种相当广泛的说法，因此我们可以按不同的标志对沟通的性质予以分类。
A.按照沟通任务的复杂性分类。按由简而繁的顺序，可以分为：a.传达命令；b.给予或要求信息或资料；c.达成一致意见或决定。当意见分歧时，第c 种沟通的任务尤其复杂。此时，似乎先行分析不同意见间有何共同点，通过非正式沟通先行协调，然后再将私下（非正式）商量的结果，经由正式途径加以肯定；反之，如果一开始便企图经由正式途径讨论，可能使分歧意见公开化，使得不同意见双方的立场和态度硬化。即使由于正式职权的行使，勉强达成决议，但因此可能造成关系上的裂痕，影响以后的合作。
B.按沟通内容的合法性分类。a.沟通内容是依照规章或惯例行事，大家视为当然；b.沟通内容与法规或惯例颇有出入，例如对于公司政策采取变通或弹性的措施之类。在这种情况下，究竟应采取正式或非正式沟通、或以书面或口头为宜？也是颇有讲究的，但是似乎并无一种标准的答案。
C.按沟通所涉及资源动用的多少分类。如果一项要求、命令或决议，涉及大量人力和财力的动用时，将来必须有人负责这种资源支出及其效果。因此，有关人员为求责任分明，就希望此种沟通能通过正式和书面的途径进行。当然，这种希望的程度，又和上述沟通内容的合法性有密切关系，愈是属于变通或弹性的处理性质时，可能愈要求有正式和具体的根据。
②沟通人员的特点。所谓沟通人员，是指信息发出者、接收者、中间传达者（媒体），以及他们的上级企业家。这些人的特点，对于沟通方法的选择也有密切的关系。主要的特点如下：
A.目标或手段导向。有人做事的基本导向，是以达成目标或任务为主。在这种导向下，可以变更或不顾规定及手续。但是有人却坚持必须合乎规定或手续，甚至到后来，以规定及手续作为工作的目的。如果属于后类人员，则倾向于正式和书面的沟通；反之，对于有目标导向的人，则比较愿意采取非正式和口头的沟通方式。
B.能否信任的程度。这是指沟通的媒介者或接收者，对于所沟通的信息，能否正确解释并促成其有效沟通，甚至增添某些有用的信息。如果在沟通过程中能找到这种媒介，将可增进沟通效能；反之，如果媒介者不能正确了解和传送沟通信息，那么就要设法避开他，而要靠书面和口头并用加以补救。
C.语文能力。沟通者的语文能力，是选择沟通方法的重要因素。除此之外，语文能力也影响到沟通的内容及其表现方式。
③人际关系的协调程度。这是指沟通过程所涉及的人群间存在怎样的关系。高度协调者，表示成员间接触频繁，关系密切，互助合作，在这种状况下，沟通常常采用口头而非正式的方法；反之，如果各人间极少往来，互不相干，则沟通只有依赖正式及书面的方法进行。
④沟通渠道的性质。所谓沟通渠道的性质，主要有以下几项：
A.速度。不同渠道的沟通速度相差颇大，例如，一般认为，口头及非正式的沟通方法，就较正式与书面的沟通速度为快。
B.反馈。利用不同沟通方法，所得到的反馈速度和正确性也都不同。例如，面对面交谈，可以获得立即的反应；而书面沟通，有时却得不到反馈。
C.选择性。这是指对于信息的沟通，能否加以控制和选择及其程度。例如，在公开场合宣布某一消息，对于其沟通范围及接收对象毫无控制；反之，选择少数可以信任的人，利用口头传达某种信息则富于选择性。
D.接收性。同样信息，却可能经由不同渠道，造成不同的被接收的程度。例如，以正式书面通知，可能使接收者十分重视；反之，在社交场合所提出的意见，却被对方认为讲过就算了，并不加以重视。
E.成本。选用不同渠道，也可能涉及不同的人力物力费用。例如，在地区相隔遥远而分散的情况下，利用口头亲自传达，就可能费用高昂；但利用信件则所费无几。
F.责任建立。信息的沟通，常常也代表责任的依托，随着沟通渠道的不同，这种责任的建立或交待的严格程度也会不同。利用正式书面所传达的责任，其严格与清晰程度最高，所以有时即使为了快速的需要，开始先利用非正式的口头沟通，接着仍需利用正式书面的渠道再加确定，这就是为了建立明确的责任。
四、交际能力
(一)社交能力的内容
　　社交能力是企业家能力构成中的一个极为重要方面。企业家社交能力，是指企业家在从事经济活动中，通过各种社会交往活动达到经济交往活动的能力。它对于企业家搞好企业的生产经营工作，加强企业家与各方面的联系，扩大影响，提高企业的经济效益都有着不可估量的作用。企业家的社交是多方面的，其领域也是多层次的，所以，需要企业家的社交能力既要有广泛的适应性，又要有独特的交际性；既要有政治上的需求，又要有经济上的来往；既要有工作上的通融，又要有生活上的娱乐等，使企业家置身于广阔的社会活动领域中，透过各个层次、各个方面，各个领域的社会交往，合理运用经营上的各种谋略或手段，在潜移默化、生动活泼、丰富多彩的社会活动中，宣传企业的产品和企业，在各方面的人士中赢得良好的信誉感，真正树立起企业家本人的形象。企业家社交能力表现在：
1.交际性
　　企业家从企业的自身利益出发，与各方面发生交际联系，这种活动一般都是带有一定目的性的。面愈宽愈对企业有利，交际的越多越增加企业的联系面
2.适应性
　　企业家面对的是各个层次的单位和各种各样人员，所接触的问题和洽谈的业务是千奇百怪的。企业家在这样的环境中，既重视经济交往，又关心企业利益，二者要统筹兼顾，并要灵活地处理一些问题，不使企业利益受到损害。
3.刚柔性
　　社交能力体现一个企业家自身的气质。社交中企业家在处理复杂的问题时，该强硬一定要强硬，坚持原则，维护企业的整体利益；该“软处理”的，一定要软处理，防止矛盾的激化。
4.可塑性
　　企业家在社交场合的表现应是不一样的，体现人的性格和行为的可塑性。不同的场合，应有不同的表情；不同的情况，应有不同的行为；不同的交谈，应有不同的答复。
5.目的性
　　企业家的社交都是有一定背景的，也就是说都有一定的目的。有的社交是为访贤求能，发现和招聘人才；有的社交是为了扩大企业知名度，提高企业信誉等。总之，每次社交都有其目的性。
6.效能性
　　企业家社会活动应是高效能，也就是说小场合办大事，少说话多办事，短时间多办事。
(二)社交技巧
　　企业家社交活动形式是多种多样的，为了取得最佳的效果，选择社交活动的形式时需要注意的是：
1.可行性
　　企业家参加社交活动一定注意社交活动形式的选择要可行，既与本人的身份适合，又能利于提高单位知名度，还能有益于单位今后业务的联系。企业家不是什么社交活动都要参加的，而是根据企业家的自身需要有选择、有目的、有意义地参加一些活动。在活动中企业家露面的形象要讲究，应选择一定的场合下才能露面，显示出企业家雍容大度、庄重豪爽、深沉恢远的风彩，真正树立企业家自己的而被人们公认的好形象。
2.主动性
　　企业家的社交活动不一定都是被邀请的。有些重要的社交活动获知消息后，就应当机立断主动前去参加，千万不要错过机会，“机不可失，时不再来”
3.经济性
　　有些社交活动的参加是需要单位出钱的。例如举办一些文体活动、公开业务洽谈会、进行信息交换等。企业家参加这些活动时，一定做好事前预测，看参加这些活动是否合适，能带来什么收益。同时，能少花钱办事的就尽量少花钱，凡是不应花钱的就不能花钱，以维护企业的切身利益。
4.时效性.
　　企业家参加社交活动时间是有限的，但是有些重要的社交活动从本企业利益来说还是必须参加的。这样，就需要学会怎样安排好社交活动时间，处理好社交活动与企业内生产经营活动的关系，力求短时间，高效率，多办事。
5.灵活性
　　企业家的社会活动是多方面的，在选择社交活动的形式方面，不管什么形式都要参加。同时，在参加社交活动时，要灵活多变应酬一些问题。
五、表达能力
(一)表达能力的含义
　　表达能力，包括口头表达能力和书面文字表达能力两个方面。口头表达能力，即说话的能力（简称口才），表现为一个企业家对演讲、对话、报告、讨论、答辩、谈判、授课等各方面所具有的技巧与艺术的运用。书面文字表达能力，也就是文字水平的能力。对企业家来说，主要是指对发展规划、战略报告、总结执行等的写作能力。表达能力是一个智慧的综合体现，需要很深的管理科学理论和实践经验，这样才能善于宣传，善于谈判，最广泛地调动广大职员的积极性、创造性。所以，表达能力与组织能力、思想能力、研究能力、自学能力等作为人的智能结构，具有同样的价值。
(二)口头表达能力
1.口头表达方式
　　口头表达方式主要有四种：一是即席发言；二是凭记忆讲；三是有准备的脱稿讲；四是照稿宣读。(1)即席发言。这种发言不是事先准备好的，而是在发言过程中受到某些事物的刺激或在谈话时联想和诱发出来的，这种发言是临时性的发言。即席发言，首先要注意观察周围事物的变化，在认真听取别人发言的基础上，引起震动取之精华，使其思想展开，有言可发；其次，要思维敏捷，善于逻辑归纳综合，通过对方的发言，迅速形成自己思想脉络的发言提纲。虽其无准备，但谈吐有条理；再次，要有广博知识，占有丰富的材料。虽其是临时发言，但能旁征博引、举一反三、语言活泼、内容生动。 (2)凭记忆讲。这是事先写出的稿子，记在脑子里，最后用语言表达，这里面要讲究记忆的方法，要克服困难，花费相当大的功夫用脑子记，这种表达的优点是眼光始终注视观众，可观察到群众的表情，不足的是，演讲时精神较为紧张，担心讲错，遗忘、卡壳、造成影响，这种方式一般不适用于大型会议或工商界专题报告等。 (3)有准备的脱稿讲。这种演讲不必写出稿子，只是写个提纲就可以。其提纲主要包括论点，事例和必要的数字，不受书面词句的限制，可避免因记忆错误使演讲的出现卡壳。在主要论点上演讲，可较自由地发挥，讲起来也会生动、形象、深刻，这种演讲要准备认真，思维和反应要快，提纲要字迹清楚，能一目了然，要按页排好，切勿遗失。(4)照稿宣读。这种演讲一般适用于重大的会议或技术性很强的会议。口头表达的方式特点，是把主体与客体在时间与空间紧密结合，讲、听直接见面，随时观察听者的反映，灵活调整内容，调整气氛。如果是对话、讨论、谈话、辩论，则可直接听到对方的意见，进行针对性强的回答。这就要求企业家好学不厌，像海绵吸水一样吸取广博的知识，无论是在生产技术、经营管理、时事政策方面，还是文学艺术、历史哲学、音乐美术方面都要钻研、熟悉，在表达时旁征博引、妙趣横生、思路清晰、口齿清楚、知识广泛，形成自己的风格。
2.口头表达技巧
　　口头表达的技巧主要包括坚定信心，配合恰当的姿态，注意口语修饰，利用悬念手法，根据反应调整内容等。掌握了这些技巧，才能进一步提高口头表达的效果。(1)坚定信心是成功进行口头表达的基础。在演讲中，信心十足，才能精神饱满、情绪高昂，给职员以力量；才能冷静地应付场内的各种变化；才能有力地阐述自己的观点，反之，缺乏信心，则会精神紧张、语无伦次，使演讲失败。增强信心的途径，一是提高认识，消除自卑感；二是熟悉听众的情况；三是认真准备讲稿；四是熟悉会场和扩音等设备情况；五是事前要演练，提前入场，稳定情绪。(2)语言修辞是口头表达的关键。口头表达主要是用语言来影响听者，口语修辞的好坏，直接影响听众的情绪。因此，务必在口语修辞上下些功夫。这就要求语脉要连贯，讲话要富于逻辑，推理论证严密；语法要符合规范，要有口语特点，要用简单句；避免复杂句，杜绝病句；词句要精心修饰，遣词造句要精心安排，口头说明清楚、准确、形象生动。可运用比喻、夸张、借代、排比修辞方法，注意运用大众化语言；发音要标准、吐字清楚，简明扼要，声调要有节奏；语言色彩要适合听众特点，这样才具有思想性、逻辑性、趣味性、启发性，使之达到启发人、教育人、激动人的目的。 (3)恰当的姿态、仪表，是口头表达成功的主要方面。仪表是指人的外表，包括穿着、容貌、风度等，所以，演讲时要举止端正，服装整洁，彬彬有礼。仪表是演讲者给听众的第一印象。通过面部的姿态变化来表达感情，有助于表达，能唤起听众的思想共鸣。目光是表情的最活跃的因素，是传神之物，是心灵之窗，最富有感染力，要学会用眼睛说话，来沟通和听众之间的感情。动作是指身体姿态和手势，动作要自然，要适当，能唤起听者对你的注意，达到预期的目的。此外，在演讲中利用悬念这种方法，可吸引听者注意力，促使他们想象、思维、推理、判断，加深对演讲的理解。
3.口头表达能力的提高
　　一个优秀企业家的口才不是先天赋予的，而主要是有意识的学习、锻炼，靠勤奋来提高的。口才的锻炼要注意以下几点：
(1)看书学习，积累知识。要养成看书的习惯。“书是知识的源泉”，也是语言的基础，口才的好坏决不是信口开河，东扯西拉，而是言之有物，生动感人。因此，要博览群书，善于学习各方面的知识。不仅是企业管理、科学企业家方面的知识，还要通晓天文地理、物理、化学、心理、历史、艺术、体育方面的知识，熟记古今中外名人的某些精辟的论述，能生动、形象、幽默地表达历史上一些大的事件轶事趣闻，出口成章、旁征博引、发挥自如、扣人心弦。
(2)在培养思维能力上狠下功夫。语言是思维的反映，思维是语言的基础。一名优秀的企业家要想出口成章，唤起听者的情绪，就必须要有较强的思维能力，只有这样才能全面、深刻考虑问题，反应敏锐，分析深刻和逻辑严密。特别是在辩论和谈判过程中，常常要立即回答对方提出的问题，稍有迟钝，犹豫不决，就会吃亏，就影响全局。因此，要善于应付各种情况的变化，针对对方提出问题，只有你掌握了丰富的知识就会脱口而出，冷静自若，很有分寸地回答他们提出的问题，表现出大将风度。要想反应敏锐，就要在平时加强训练，注意学习，在实践中观察事物的规律，在各种会议上敢于上阵不胆怯，不断磨炼，遇到问题冷静处理，认真分析，妥善解决。要想分析透彻，企业家要善于学习，注意总结，掌握科学的世界观和方法论，善于透过现象看本质，超前意识强，能够一针见血地发现问题并能处理解决这些问题，分析出来的问题，层次、条理清楚、透彻、深刻、入木三分，令人佩服。要想逻辑严密，主题鲜明，观点突出，条理清晰，语言大众化，流畅、恢谐，能够抓住听众的心理，围着你的讲话来考虑问题，这就要求论点、论据充分，说理性强，结构严谨、逻辑性强，一层一个意思，一个道理，归纳总结得贴切、准确。
(3)多实践，苦练表达技巧。要熟悉掌握口头表达技巧，惟一办法就是多实践，苦练。①练口齿，学发音，学习普通话，校正不正确的发音。如朗读，听录音进行自我练习。②练姿态，重点是要学习在不同场合、地点，如何使用表情。③多实践，练胆量，提高技巧。
(三)文字表达能力
1.表达体裁
　　企业家必须具备较高的文字表达能力，即写作能力。文字表达的体裁很多，但企业家常用的主要有书信、计划、通知、报告、总结、论文等。 (1)书信。是生活、学习和工作中用得最广泛的一种形式，可分为一般书信和专用书信两种。一般书信是个人与同志和亲友联系或交换意见时使用的一种文体。它应用广泛，表达方式灵活，有固定的格式，针对性强，可以无拘束地畅所欲言。一般书信由称呼、正文、结尾、署名、日期五个部分构成，专用书信，是单位与单位之间或个人与单位之间进行工作联系或为了完成某项任务表达某种特点的思想感情的书信，它具有一般书信的格式，但没有一般书信自由灵活。如慰问信、感谢信、贺信等。(2)计划。是把工作的目的、意义、安排用书面形式写下来，对工作、生产、学习起组织指导作用，以减少盲目性，提高工作效率。计划的种类很多，按性质分，有学习、生产、工作计划；按范围分，有企业、某项事业、个人计划；按时限分，有年度、季度、月、周计划等。计划没有固定的格式，一般分以下几部分：标题，即计划的名称（如计划还不成熟或未经讨论通过，可注明“初稿”、“草案”）；内容，即计划的正文，一般包括情况分析、目的、任务、措施、步骤以及完成的期限等，计划正文要分条分项地写清楚：订计划的日期、时间和单位名称写在正文的右下方。(3)报告。是下级机关向上级机关汇报工作，反映情况，请求指示和批准的一种公文，根据报告的内容和目的，可以分为工作报告、情况报告、调查报告、请示报告等。报告的结构一般分标题、正文、签署3个部分。标题一般由作者（发文机关名称）、事由（报告的主要内容）和公文名称（报告的种类）3部分组成，报告的主体正文分为开头，反映情况，陈述理由、提出意见，建议或请示3个部分。签署是报告的落款，由报告人，发文年、月、日，印章3部分组成。 (4)总结。是企业或个人对前一个时期的工作或学习进行分析和研究，总结经验和教训，找出规律性的东西，以指导今后工作。总结的种类较多，按性质分工，有工作总结、学习总结、思想总结、生产总结；按范围分，有个人总结、集体单位总结；按时间分，有年度、季度、月份总结等。写总结没有固定的格式，要根据总结的目的类型、使用场合来决定。一般的总结为标题、正文、署名和日期3部分，署名和日期写在正文的右下方，总结的语言要求准确、简明、严谨
2.文字表达能力的提高
为提高文字表达能力，需注意以下几个方面：
(1)下决心、有毅力、勤读书。文字表达能力的提高，不是一蹴而就的，但也不是高不可攀的。只有下决心、有毅力、勤读书，坚持不懈，不断努力，就会达到成效。
(2)要善于调查研究，提高观察思维能力。要写出高水平的文章，最重要的是经过实践，对研究的对象有精辟的认识，能够提出富有新意的观点。要做到这一点就要在实际工作中深入生活，深入实践，搞些调查研究，总结观察事物本身变化和其周围的环境联系，在调查研究、观察的基础上还必须进行思维，这样才能透过现象抓住本质，揭示各种事物的内在联系和客观规律，使思想上升到有条理的严密的逻辑性。
(3)要善于动脑，经常积累材料。一篇好的文章，必须以充实的材料为基础，没有丰富的材料，写文章如无米之炊。材料要靠平时的积累，包括各种会议记录、总结、演讲、对话、读书笔记、计划等等，要随时积累、记录，然后分门别类，归纳综合。勤于头脑研究分析，使之用时信手拈来，运用自如。
(4)要加强文字修养，多写、多练。要提高写作能力必须要加强基本功训练，掌握写作基本功。文章是企业家常用的文体，如演讲、总结、计划、通知、论文等，其观点都是通过语言文字来表达的，因此，要加强文字的修养，学点写作、语法、修辞知识。要多写、多练、当确认选题和积累了足够的材料之后，就应动手多写文章。
六、 预测能力
　　计划是对未来行动的事先安排。计划工作的主要困难首先在于未来是不肯定的。如何将未来的不肯定因素的发生、发展和变化的可能性以概率的方式（无论是主观概率还是客观概率）确定下来，构成计划的前提条件，这就是预测的任务。“凡事预则立，不预则废。”可见，预见性是管理的基本要求，也是企业家的基本素质。正如人们所说的，一个有成就的企业家不但是当情况发生变化时能及时作出反应的人，而且又是能预见到变化，并因此而预先采取相应措施的人。显然，能预见到那些可能对既定计划发生影响的重要变化的企业家，比不能预见或尚未预见到这种重大变化的企业家有更多的机会去取得成功。
(一)领会预测的含义
　　预测就是对未来环境进行估计。这种估计不是凭空的臆测，而是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预计未知。
　　预测与计划虽然都与未来有关，但预测不同于计划。计划是对未来行动的部署，预测则是对未来事件的陈述。预测要说明的问题是将来会怎样，即在一定的条件下，采取或不采取某些措施和行动，估计将会发生什么变化。而计划要说明的问题是要使将来成为怎样，即应当采取什么措施和行动来改变现存的条件，并对未来作出安排和部署以达到预期的目的。预测的主要作用在于：（1）帮助人们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知减少到最低限度；（2）使计划的预期目标可能变化的环境和约束条件互相协调；（3）事先估计计划实施后可能产生的后果。
　　预测的依据是对客观事物变化规律的正确认识。从这个意义上说，预测是一门科学。由于事物的发展变化受到多种可能因素的影响，这就使得预测不仅要运用合理假设、逻辑推理和科学分析方法，还要依懒于预测者本人专业知识、经验、判断力，以及从所收集到的不完整的数据和资料中提取有用信息的能力。因此，预测又被看作是一种“技艺”，或称之为一种艺术。
　　今天，环境预测的重要性导致了一门称为“未来学”的学科的诞生。这门学科借助自然科学和社会科学中一些复杂的分析方法，并依据从大量统计结果中得出的判断，试图高瞻远瞩地预测未来各种环境因素的变化，以便向企业界、科研机构、政府部门和社会公众提供指导。尽管许多未来学家的预言难免有些 “危言耸听”或失之偏颇，但有一点是可以肯定的，这就是，在20世纪末和本世纪初，以能源科学、微电子学与人工智能、生物工程和材料科学为代表的世界新的技术革命，将极大地促进社会生产力的发展，相应地会带来社会生活方式的深刻变化。因此，研究和预测这些变化趋势，对于一个企业乃至任何一个组织正确地确定总目标、制定发展战略和规划都具有重要意义。
可以简单地把预测的重要性概括如下：
(1)预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分。
(2)预测是提高管理的预见性的一种手段。
(3)预测有助于促使各级企业家向前看，面向未来，并为此做好准备。
(4)预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决。
(5)预测工作在一定程度上决定了组织的成败。
(二)掌握预测工作的程序
　　不论是什么类型的预测，采用什么方法，预测的程序或步骤都是基本相同的，大致可分为以下几个主要步骤。
（1）提出课题和任务。根据社会需求、一般情报和创造性的直觉，按照计划需要提出预测的课题，规定目标、任务和对象，提出基本假设，确定研究方法、结构和组织工作。
（2）调查、收集和整理资料。根据问题的性质和预测目标的要求，收集有关预测对象历史的和目前的资料（包括统计数据、调查报告等）。另外，要大量收集预测的背景材料，即有关的科学技术、经济、社会、政治和文化等方面的材料，有时，还要收集国内外同类预测研究的成果。资料收集工作必须是有目的地进行，对收集到的历史统计数据要认真地进行过滤。
（3）建立预测模型。对于因果关系的分析，要依据有关经济理论，利用数理统计技术，建立回归模型或计量经济模型。对于时间序列的分析，要区分趋势变化、季节变化、周期性波动和随机波动的成分，抓住主要变化成分建立数学模型。
（4）进行预测。将实际数据输入数学模型，进行运算求出结果。由于存在随机性，故还应对结果的置信区间进行估计。
（5）评价预测结果。要将预测结果与定性分析的一般性结论对照，检验其合理性和可信程度。对于预测的精确性的要求，应根据所要达到的目标合理地确定。
（6）将预测结果提交决策者或计划人员。需要强调的是，预测步骤是一种系统化的分析步骤，每一步的工作质量都对最后的预测结果有重要影响，随意跨过某个步骤，将会给预测结果以致计划工作带来严重后果。
(三)了解预测的种类
　　上面所列计划工作的各种各类前提条件，都需要进行程度不等、范围不同的各种各样的预测。预测的种类很多，按不同的对象大体上可以分为三大类：经济预测、技术预测和社会政治预测。
1.经济预测
　　经济预测可分为宏观经济预测和微观经济预测。宏观经济预测是为制定国民经济规划、经济计划和经济政策服务的。主要预测最终产品的社会需求量以及各种非生产性的社会需求，这是制定基本建设投资计划和产业结构政策的主要依据；预测再生产的社会条件，这是对国民经济计划进行综合平衡的重要依据；预测财政、信贷、税收、储蓄等因素的变动，这是分析国民经济形势、制定宏观调控政策的主要依据；预测国民生产总值、国民收入和社会总需求的情况，这是预计年度计划完成情况、制定下一年度计划和制定控制市场物价总水平政策的主要依据；预测劳动力的需求和供给情况，这是制定教育规划和教育政策的主要依据等等。
　　微观经济预测主要是指从企业经营的角度所作的各种经济预测，其中主要是市场预测。企业的市场预测，主要是对企业的销售量（或销售收入）及其变化趋势进行预测。为了达此目的，就需要对影响企业销售量的各种主要因素进行预测。这些主要因素是：某种或某类产品市场总需求的大小和变化趋势；影响该产品市场总需求的主要因素的作用力大小和变化趋势（例如对于某种耐用消费品来说，影响其需求量的主要因素有平均收入水平，消费结构、家庭拥有率、可替代产品销售量的增长等）；本企业在该产品市场上占有率的大小及变化趋势；竞争对手的动向；该产品价格的变化趋势和弹性大小等等。由于销售收入决定着利润大小和现金流通量的大小和平衡状况，所以，市场预测是利润预测和现金流通量预测的基础，从而是企业制定新产品研制计划、技术改造计划、生产计划、供应计划、劳动工资计划、员工福利计划、财务收支计划的前提和基础。
2.技术预测
　　由于技术进步的步伐不断加快，从技术发明到投入大规模商品化应用的时间不断缩短，“产品技术寿命周期”不断缩短和加速，以及由于技术进步对一个国家或一个企业的生存与发展的决定作用不断加大、从技术进步中获取的经济效益和社会效益越来越显著等等，所有这些趋势都使得技术预测日益引起人们的重视。技术预测对计划工作的影响作用也日益增强，从而使它成为国家或企业计划工作重要的基础性工作。
　　凡坚持按技术预测制定计划工作的企业，一般是那些处于高技术领域的企业。这些企业将技术进步视同企业的生命。在现代，所谓的新产品，大多是某些尖端新技术结合的产物。例如，家用磁带录像机的商品化，是由于磁带记录密度技术和超精度机械加工技术两方面进步的结果；超大规模集成电路技术中的最新突破是结晶生长技术和电子显微技术结合的成果；工业机器人则是以三维图像传感器、微处理机和传动装置为基础的，等等。日本的夏普计算器之所以非常单薄，是由于它始终坚持最大限度地利用液晶技术；精工手表击败瑞士表的武器，是它开发的双石英振荡器技术，这一技术结束了在钟表准确性方面长达几世纪之久的竞争。
3.社会和政治预测
　　一方面，人口的增长，可再生资源的逐渐枯竭和环境污染引起人们对世界前途的忧虑，这种忧虑由于20世纪70年代初爆发的石油危机而加重了；另一方面，能源工程、微电子学、生物工程和材料工程的研究进展，又增加了人们对世界前途的希望。这两个方面的原因加上其他方面的一些原因，以及这些原因对一个国家或一个企业的技术、经济和社会发展战略和政策的影响，使得社会和政治预测越来越引起人们的重视。未来学家们在这方面做了大量的工作。
　　20世纪70年代初，一个称为“罗马俱乐部”的科学组织，发表了一份题为《增长的极限》的研究报告。该报告通过对世界人口、工业发展、粮食生产、污染和资源5种要素的相互作用的研究，用系统动力学方法建立了一个世界模型。根据计算机模拟结果，预言到21世纪结束之前，世界的生存资源将耗竭。因此提出了“零增长”的悲观观点。首先是使工业停止增长，从而才会带来人口、粮食、资源和污染的平衡。该报告发表后不久，即爆发了第一次石油危机，因而使该报告的观点引起轰动。虽然第一次石油危机以后的历史证明该报告的观点是错误的。但该研究组织仍继续发表他们的研究报告。而其他有关社会和政治的预测和研究更是方兴未艾。可以肯定，社会的和政治的预测工作将会更广泛地开展起来。
(四)运用科学的预测方法
　　作为管理学研究的一个领域，预测同样既是一门科学又是一门艺术，对于预测方法来说，这种双重性质尤为明显。各种预测方法的开发，提高了预测的科学性；然而在方法的选择和运用方面，又与预测者的素养、经验、感知能力和判断力有关，这又体现出预测的艺术方面。
　　20世纪60年代以来，预测技术的发展极为迅速，世界各国已研究出150 多种方法，常用的也有十几种。每种方法都有其适用范围，有时可以用几种方法来预测同一个对象，以提高精确度。从方法本身的性质出发，可以将预测方法分为两大类：定量预测方法和定性预测方法。借助数学模型进行预测分析的各种方法，称为定量预测方法。通常又将定量预测方法进一步分为两类：时序预测方法和因果预测方法。
1.时序预测方法
　　时序预测方法是根据历史统计数据的时间序列，对未来的变化趋势进行预测。除了语言所能描述的直观的变化趋势外，大多数变化趋势包含在用统计数字组成的时间序列中。一般来说，时间序列由四种变化成分组成，即长期趋势变化、季节变化、周期变化和随机波动。长期趋势如国民生产总值的增长趋势、社会商品零售总额的增长趋势等；季节变化尤其对一些季节性的消费品的需求来说表现得最明显，例如饮料、服装、化妆品等；周期变化是比季节变化更长期的、规律性的、循环出现的变化，例如经济周期、粮食产量的周期变化，甚至服装式样的流行也存在某种周期性的规律。这三种变化，对预测的目的来说都是非常重要的。一些简单的预测模型可以用来预测趋势的变化，例如指数平滑模型、移动平均模型等；而要同时预测季节性变化和周期性变化，则要用到一些更复杂的模型技术，例如，回归——滑动平均模型、高阶指数平滑模型等。随机变化成分是无法预测的，它是混在时间序列中的一种“噪声”，必须设法将其滤除掉，以免其影响预测结果的精度。
　　预测时间序列中包含的变化趋势是大多数企业进行销售预测时的主要工作。这方面简单而常用的方法是指数平滑法。最简单的指数平滑公式如下：
Yt+1=Yt+α（X t-Yt）
式中，Yt+1——对下一期的预测值；
Yt——上一期对本期的预测值；
Xt——本期的观察值；
α——平滑系数，其取范围0<α<1。
　　采用上述指数平滑公式进行预测时，关键在于确定α的数值，其作用是对本期的观察值与预测值之差进行适当的修正。一般当实际观察数据波动得比较厉害时，α的值应选择得小一些，以便将随机干扰滤除掉；否则，可以选得大一点，具体选取应视实际情况而定。
　　如果我们还希望将季节性变化也预测出来（例如对于一些生产日用消费品的企业），可以将上述指数平滑公式乘上一个季节指数，其公式为：
Yt+1（j）=［Yt +α（Xt-Yt）］Sj
式中，Sj——季节指数；
j——季节序号，它可以是一年12个月中某个月的数字。
　　季节指数的求法分为三步：(1)从时间序列中求出变化趋势； (2)用一年中各月的实际数据分别除以各月的趋势值，便得到各月的季节指数； (3)为了消除随机波动给季节指数的计算带来的误差，可以收集几年的数据，然后将求得的各年对应月份的季节指数相加再求平均。这含有季节指数的预测模型，可以大大提高预测的精确度。
2.因果预测方法
　　因果预测方法是根据事物间的因果关系对变量的未来变化进行预测，一般来说，因果预测方法比起一般的时序预测方法来，刻划得更精细一些。
　　因果关系是客观事物间普遍存在的一种联系。现实生活中有因果关系的例子是很多的。例如，降雨量与粮食产量；房屋竣工面积与玻璃的消耗量；居民平均收入水平与耐用消费品的销售量等，都具有较强的因果关系。对上述因果关系的进一步分析表明，影响结果的原因通常远不止一种，如粮食产量除了同降雨量有关外还与品种、施肥、管理等多种因素有关，这就使得主要原因与结果之间的关系存在着一定的不肯定性。对这种包含不肯定性的因果关系进行模型描述，并利用其进行预测的方法有回归分析方法、计量经济学方法和投入产出法等。
(1)回归分析方法
　　按照前述时间序列法进行统计学处理，固然消除了许多偶然因素，使时间序列规则化，但是，这种规则化是只凭数据说话，并不说明规则化了的参数之间一定有什么因果关系，即它们本质上不一定是相关函数。没有因果关系的预测只是一种形式上的预测，而找出因果关系的预测才是本质上的预测。回归分析就是从事物变化的因果关系出发来进行的一种预测方法，它不仅剔除了不相关的因素，并且对相关的紧密程度加以综合考虑，因此，其预测可靠性提高了
　　回归分析法的步骤：进行定性分析，确定有哪些可能的相关因素；然后收集这些因素的统计资料；应用最小二乘法等，求出各因素（参变量）之间的相关系数和回归方程。根据这个方程就可预测未来。凡求一个变量对另一个变量的回归方程问题叫做一元回归分析法；凡求一个变量（例如年份）对另外几个变量（例如某个产品的几个主要性能）的回归分析问题，叫做多元回归分析法。
①一元回归方程为：
式中， ——回归系数。
②多元回归方程为：
式中，bo ——常数；
， …, bp 为Y对X1，X2，…,Xp 的回归系数。
　　当某种结果受到多种原因影响时，可采用多元回归模型。而当预测变量与原因变量均不止一个，且相互间存在互为因果的关系时，就需要将多个回归方程联立求解。这种方法称为计量经济学方法。
(2)计量经济学方法
　　计量经济学是一门从数量上研究经济关系和经济活动规律及其应用的学科，它是统计学、经济理论和数学的结合，是进行经济结构分析、经济状况预测和经济政策评价的有力工具，在西方国家，计量经济学的研究应用主要集中在以下三类问题上：
①预测资本主义经济中的商业循环（经济周期）；
②市场研究，包括需求弹性和供给弹性的研究；
③研究规划理论和评价经济政策效果。
　　近几十年以来，推广应用计量经济学方法，在研究国家的宏观经济规律，预测宏观经济形势的变化，为制定宏观经济调控政策提供依据等方面取得了一定效果。
　　一种广泛应用的计量经济学方法称为“领先指标法”。这种方法将反映经济活动的指标分为三类，即领先指标、同步指标和滞后指标。领先指标是与主要经济指标，例如国民生产总值相关的时间序列，其变化先于主要经济指标的变化，二者的变化之间存在的时间差称之为领先指标的先导期。一个典型的例子是增加货币供给将引起国民生产总值的增长，但需要一段作用时间。领先指标的先导期可通过统计方法确定出其平均值和方差。在西方国家，领先指标常用于预测近期国民生产总值的变化，特别是用来预测经济的景气和衰退的转折点。领先指标与被预测变量的基本关系为：
yt=f（xt-τ）
式中，yt——国民经济总量指标，如国民收入、国民生产总值等；
xt——领先指标；
τ——先导期。
在Tth时刻y的预测值是：
yTth=f（xt+h-τ）
实际中，通常采用的是变量的变化率，即
△yth=g（△xth -τ）
下表给出了美国一些领先指标及其平均先导期的例子。
表1-7 美国的领先指标举例
领先指标 英文名称 先导期(月)
货币供给 Money Supply 28.9
住房建筑许可证 Housing Permits 14.8
股票市场 Mortgage Debt 14.5
抵押债务 Residential Investment 13.7
住宅投资 Business Loans 11.9
工商业贷款 Capital Goods Orders 11.5
资本商品订货量 Inventeries 10.4
存货 Business Inventaty 9.3
工商业库存 Credit Outstanding 8.5
信用拖欠 Credit Outstanding 8.5
工业建筑 Industrial Coustruction 6.6
失业率 Unemployed Rate 4.2
汽车销售量 Automobile Sales 3.9
自由准备金 Free Reserves 2.9
企业家与人力资源经理
　　几十年来，经济生活出现过几次大的波动，故对经济形势变化趋势的预测成为宏观经济管理部门制定经济政策、掌握宏观经济调控力度的重要参考依据。从而，对反映经济活动总量指标，例如工业总产值、国民生产总值及国民收入等变化的领先指标的研究，引起了经济学和计量经济学者们的广泛关注。各国经济体制不同，经济运行的机制也不同，故反映经济活动总量变化的领先指标也会有所不同。这是我们在借鉴西方的领先指标法时应特别注意的问题。
(3)投入产出法
　　一种更细致、更全面地对经济变量进行预测和分析的方法称为投入产出法。这是由美国哈佛大学的瓦西里•列昂节夫教授创立的。该方法的核心是一张根据调查和统计结果精心编制的投入产出表。
　　只要规划出计划期末的最终产品数量、构成和分配比例（主要是积累与消费的比例、生产性积累与非生产性积累的比例、居民消费与社会消费的比例等），也就是确定出最终产品，就可以将计划期内各部门的总产品（或总产值）数量预测出来。这里计划的前提是最终产品的预测，计划的结果是对各部门总产量的预测规划，而对各部门总产量的预测又成为各部门制定计划的前提和依据。
　　自投入产出法创立以来，列昂节夫教授首先在1945年运用这种方法预测出战后美国对钢和其他原料的大量紧迫需求。几年之后，美国政府公开发表了 1947年的投入产出表。1965年，列昂节夫教授根据美国政府公布的1958年的投入产出表预测了“削减军备对各部门和各地区的经济影响。”
3.定性预测方法
　　许多长期预测问题是不宜或根本无法采用定量预测方法的，尤其是一些重大的技术预测，例如新发明、新技术、新工艺的出现时间和投入商品化应用的时间等问题。这种预测问题有一个共同的特点：即预测对象的变化不是渐进式的，而是突变式的，因此，仅从历史统计的时间序列中是无法推测出来的。这就需要运用定性预测方法。需要特别指出的是，定量预测方法与定性预测方法的区分不是绝对的。在应用定量预测方法时，必要的判断，过滤数据及假设是不可能缺少的；而在应用定性预测方法时，必要的统计分析同样也是不可缺少的。
　　目前，在长期经济预测和技术预测中使用得最多的方法是专家调查法。起初，向专家调查是采用开调查会的形式，将有关专家召集起来，向他们提出要预测的题目，让他们经过讨论作出判断。这种方法有一定的效果，但也存在一些严重的缺点，例如，与会者可能由于迷信权威而使自己的意见“随大流”，或是因不愿当面放弃自己的观点而固执己见。鉴于传统的专家调查会的这些缺点，美国兰德公司发展了一种新的专家调查法，取名为德尔斐法。德尔斐是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，故借用其名。
　　这种方法的特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题的看法，在随后进行的一次意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各个专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次这种反馈过程，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息。
　　为了提高德尔斐法的预测效果，一方面要慎重地挑选专家组的成员；另一方面要将征询的问题限制在以下几个方面：
(1)对预测期间提出各种课题的重要性进行评价；
(2)对课题范围内各种事件发生的可能性和发生时间进行评价；
(3)对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价；
(4)对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价。
　　在提出问题时，应该考虑到如何获得同类的和可以相互比较的回答，以便于在专家调查的最后阶段对评审资料进行数字处理和汇总。
　　德尔斐法与其他许多预测方法不同，不是非要以唯一的答案作为最后结果。其目的只是尽量使多数专家的意见趋向集中，但不对回答问题的专家施加任何压力。这种方法允许有合理的分歧意见。兰德公司对德尔斐法的特征有过这样的说明：让作出相当极端的答案的人负责证明自己的意见，这会对那些没有确实可靠信息的人产生影响，使他们改变自己的估计而向中间靠拢；同时，也会使那些持不同意见又觉得自己有充分论据的人倾向于保留他们原来的看法，并为其辩护。
　　德尔斐法不是没有缺点的，有人认为这种方法的可靠性不够高，容易对不明确的问题（问题的两重性）过分敏感等。这些都需要预测者在提出问题和每一轮调查表的设计中特别注意防止。
(五)选择预测方法应考虑的因素
　　如何根据预测对象的性质和其他的环境条件选择合适的预测方法，决定着预测的质量，因而是个需要引起重视的问题。一般来说，选择预测方法应综合考虑下列6个因素：
（1）预测的期限。不同的预测方法适用于不同的期限。定性预测方法多适用于长期预测；定量预测方法多适于中、短期预测。上面提到的指数平滑法，只适于预测未来某1—2个时期，例如月、季、年。
（2）数据的散布形式。根据所收集的观察数据的散布形式选择预测方法是很重要的。当存在明显的非线性增长（或下降）趋势时，就要考虑采用适当的非线性函数来进行拟合；当存在明显的季节性或周期波动时，所选择的预测方法或模型应包含季节性和周期性变化因素。否则，将产生较大的预测误差。
（3）模型的适用范围。所谓选择预测方法，应使得预测模型适合于预测的目的和预测对象的性质。所以，要对各种模型的适用范围有清楚的了解，还要对模型参数的统计估计所需的最低限度的数据样本容量有所了解。这样才能符合各种预测模型的应用条件。
（4）预测费用。仅就预测工作来说，涉及到3种主要费用：①调研和收集数据的费用；②建模和分析费用；③计算费用。由于大多数定量预测方法都需要借助计算机进行计算，故计算机的运算费用要占去总预测费用的很大一部分。此外，对预测精确度的过高要求也会带来预测费用的大量增加。这些都需要在选择方法时预先考虑到。
（5）精确度。对精确度的过高要求，不仅会带来预测费用的增加，而且也给方法选择造成一定困难。一般来说，简单的预测方法的精确度都比较低，而复杂的预测方法，尽管可以达到很高的精确度，但对历史数据的数量和质量的要求也相应提高。于是，在规定预测精确度时，必须考虑到数据的情况，必须考虑到它对预测方法的选择和预测费用的影响。
（6）预测人员的素质。选择预测方法的另一个主要考虑的因素是预测人员的专业知识水平、能力和经验。
七、 创新能力
(一)创造能力概述
　　创造是一种综合的能力，它包括良好的记忆力、敏锐的观察力，丰富的想象力，严谨的抽象力，娴熟的操作力和准确的评价力等。企业家必须具备创新意识，拥有创造能力，才能在现代社会的竞争中立于不败之地。
1.良好的记忆力
　　任何创造都不可能凭空产生，人们的创造力是建立在人脑中储存记忆的知识、经验的基础之上的，企业家的创造，就是对记忆提供的己有知识进行加工、联结、融会、创新。假如没有对前人知识和经验的记忆，创造活动就成为没有原料的无米之炊，如果企业家的记忆力很差，提供所需要的知识的速度很慢，信息量少，那么，产生新设想的机会就会减少，创造性思维的速度就慢，大大影响创造的效率。强调卓越的创造离不开良好的记忆力，决不是指死记硬背。通过记忆所获得的知识，在创造性的活动中要加以灵活巧妙地运用，才能发挥其促进创造力的作用。否则，固守己有知识的结论，把它奉为经典不敢突破，这种知识不但不会促进创造力，反而成为创造力的严重障碍。提高记忆力的根本途径是刻苦、勤奋地学习，离开这个基本点而单纯指望寻求一些具体的记忆方法，是不会有好结果的。当然，既有刻苦、勤奋的精神，又有科学而得当的记忆方法，那么人的记忆力会如虎添翼，效果更佳。心理学分析表明， (1)注意是记忆的首要条件。(2)目标明确是记忆的重要条件。 (3)多思是记忆的必要条件。(4)及时复习是防止遗忘的武器。
2.敏锐的观察力
　　企业家的创造活动是为了解决实践中的问题且探索其规律和方法的，只有通过对现象的仔细观察才能获得第一手资料，经过认真思考，才能发现问题，找到解决问题的方法。特别是在变化多端的竞争环境中，常常会出现许多意想不到的情况和机会。只有具备敏锐的观察力，才能及时地、敏锐地、准确地捕捉到机遇，甚至是微不足道的偶然事件，也能迅速作出反应，取得意外成效。否则，观察力很差，对意外情况不敏感，甚至“视而不见”，“听而不闻”，就会浪费机会，追悔莫及。
3.丰富的想象力
　　创造性想象不是对现成形象的描述，而是根据一定的目的和任务对已有的表象进行选择、加工和改组而产生新形象的过程，企业家在行动之前，先在头脑中已构成行动结果的“蓝图”，
　　在改革之前，已在头脑中构成了将要创造的新事物的形象，这些都是创造性的想象。创造性想象的特征在于新颖、新奇、独创。瑞士发明家乔治•德梅特拉尔带狗去打猎，身上粘了许多刺果。回到家里用显微镜观察，发现有千百个小钩子钩住了毛呢的绒面和狗毛。他忽然想到，如果用刺果做扣子，一定举世无双。后来经过构思、想象、实验终于发明了风靡世界的不生锈、重量轻、可以洗的尼龙扣。丰富的想象力对于创造性思维具有极大的开发作用。企业家想象丰富，对研究的问题能从不同方面、不同角度、不同层次展开想象，使创造性思维广度宽，思路灵活，“思接千载”、“视通万里”，打破时间与空间的限制，展翅高飞，开阔视野，看到前所未见的新天地。所以爱因斯坦说：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。”相反，企业家的想象贫乏，其创造性的思维广度窄，思路不活，很难冲破旧观念的藩蓠，只能在非常有限的范围内兜圈子。
　　为使创造性想象力得到充分发挥，首先要有积极的思维状态。具有明确的目的性，是创造性的方向和动力。为了培养丰富的想象力，经营者还应不断积累知识和经验，善于在头脑中形成和保持丰富多彩的记忆表象。一般说来，知识越渊博，经验越丰富，记忆表象越充分，想象力的驰骋面就越广阔，越活跃。当然，强烈的好奇心与求知欲，乐观饱满的情绪也是想象力的必要条件。
4.严谨的抽象力
　　企业家需要在总体上把握发展时机、发展方向，发现主要矛盾、关键因素和问题的要害所在，才能拟定创造性的行动方案，并有效地组织实施，而事物发展方向、主要矛盾、关键因素则需要通过科学的抽象才能发现。一个没有抽象思维习惯和能力的人，对全局就不得要领，发现不了关键，习惯于处理具体事物，批条子发指示，终日辛苦忙碌，也就没有什么新点子、新套套、新创见，至多做一个辛辛苦苦的事务主义者。
　　抽象能力对创造性思维的第一个作用表现为揭示事件的本质。抽象能力对创造性思维的第二个作用表现为概括各个对象的共同特征，创造性思维可以遵循着两个方向发展而获得新成果：一个方向是发现事物之间的不同之处，能从相同之中从中发现不同。另一方向是从一般事物中发现特异点。
5.高超的直觉力
　　直觉能力在创造中的作用主要表现在：第一，直觉可以迅速作出优化选择。创造性的工作大都是从发现问题开始的，而每一个问题的解决，往往有许多可能性，能否做出正确的抉择，就成为解决问题的关键。第二，直觉可以寻找各种事物之间的联系。在经营中，企业家可以通过逻辑思维寻找事物之间的联系，但在使用逻辑思维无效，“百思不得其解”时，往往可以凭借直觉找到其间的联系。第三，直觉还可以帮助企业家作出创造性的预见。凭借卓越的直觉能力，企业家能够在纷繁复杂的事实材料面前，敏锐地觉察某一类现象具有的重要意义，预见到将来在这方面会产生重要的发展或转变。
　　企业家怎样增强自己的直觉力？第一，要重视自己的直觉感。平时，一旦直觉预感来潮，不管大小，都要把它记录下来，并用以后发生的事实来检验是否正确。从正确的直觉预感中，可以获得经验；从错误的直觉预感中，可以吸取教训。通过这个“预感来潮——记录——检验——总结”的过程，就可逐步提高直觉能力。第二，要熟悉与本行业务有关的知识、信息的情况，积累与本行有关的实践经验。直觉预感与直觉判断，既不是幻想，也不是神机妙算，它的产生，必须以基本知识与事实为基础。第三，要在直觉预感和直觉判断中剔除个人内心深处的愿望和感情，以便尽量减少判断的误差。
6.轻松的幽默感
　　企业经营、市场竞争，是“真枪实弹”的火并，然而具有幽默感的企业家，同样把幽默带进企业经营领域，把幽默感渗透到经营艺术中去，从而创造出幽默的经营艺术风格。例如国外有一个进口商，他们国家规定，凡进口高级手套者要交纳重税。面对这项规定，该进口商将其从国外购买的高级皮手套一万双，按左、右手分别包装。他先将一万只左手套海运回国，因不成对，结果只交了一般货物进口税，这时海关人员密切注意，近期内可能有一万只右手套“不期而至”。事实果然如此，只是这批货总没人来领，只得存放起来，直直超过一定期限，当局以废物拍卖，当然只有那个进口商“舍得”花钱买这批“废物”。最后左、右手套破镜重圆，进口商获利甚大。幽默经营亦可以创造性地为产品命名。一种产品，有上乘的质量，又有一个过目不忘的名字，将使产品锦上添花。故在给产品起名字时，若将适度的真实和畸变结合起来，会产生一种和谐的效果。例如“傻子瓜子”、“傻瓜相机”却曾使人耳熟能详。人们喜闻乐见的“王麻子剪刀”、“臭豆腐”、“狗不理包子”等等，更是以名字的风趣幽默留芳于世。同样，在商店林立的街道上，如果从“丽晶”、“华美”等等一系列招牌的海洋中，看到诸如“大脚皮鞋店”、“丑丑时装店”、“洋鬼子鸡大腿”这样具有幽默感的招牌时，你禁不住要驻足，或赞赏企业家的精明，或敌不住好奇心的诱惑而走向商店。商品广告中的幽默感同样可以起到出奇制胜的效果，它可使人们在轻松、愉快而又显得离奇的思象在头脑中打下商品宣传的深刻印记。古往今来，一些文约意丰，引人入胜的广告标题，叫人过目难忘，以至流传至今。“一毛不拔”用作牙刷广告的标题；“有目共睹”用作眼镜广告的标题；“百闻不如一见”用作电视机的广告标题；“千里之行，始于足下”用作鞋的广告标题，这些成语的运用，使广告形象鲜明，准确生动。有一幅矿泉水的广告标题只四个字“口服”“心服”，妙趣横生，令人有久嚼不溃的回味。“天仙”牌电扇厂，曾用1500元征集广告标题，结果，看中一句话：“实不相瞒，天仙的名气是吹出来的”。“吹”字极妙，它既俏皮，又贴切，耐人寻味。这些妙趣横生的广告要比那些“驰名中外”，“誉满全球”，“质量上乘、实行三包”等毫无特点、千篇一律、吹嘘过头的广告，效果显然要强得多。
7.娴熟的操作力
　　有些企业家认为，现代经营活动迅速发展，日趋复杂，企业家的工作只是拍板决策，发指示，下命令，降低了对操作能力的要求，企业家的实际操作已经成为过时的小生产的、经验式的经营方式，因而放松操作能力的训练。这是一种误解。现代经营活动的迅速发展，不是对操作用能力要求降低了，而是提出了更高的要求。操作能力在创造中的作用，主要表现在以下三个方面：
（1）发现创造课题。企业家亲自动手搞调查研究，了解材料更直接、更真实、更利于了解群众的呼声和要求，更容易发现需要解决的最敏感、最迫切的问题。一个高高在上企业家，不了解实际、不接触群众，他了解的情况往往是不真实的，做出的决策往往是脱离实际的。
（2）探索作用。在改革中，企业家会遇到大量新问题，需要探索新的解决问题的方法。企业家如果亲自动手抓一、二个典型进行试点、蹲点，从中探索、总结出经验，然后在面上推广，这会大大提高成功率，减少失误。
（3）检验作用。创造的新方法，做出的新决策是否正确，要经过实践检验。企业家如果亲自指挥决策实施，就可以及时发现实施过程中出现的问题，或是通过协调各种关系，或是修正原来的计划，使实施中的问题迅速得到解决，保证决策目标的实现。
强调操作能力的重要性，决不是要求经营者成为一个事必躬亲的事务主义者。
8.准确的评价力
　　评价是创造性的重要环节。为了解决新问题，可能设想出许多新方案、新方法、新措施，这就需要对这些方案、方法、措施进行评估选优。优秀的企业家往往具有很高的评价能力，敢于决断，善于决断。这种能力在解决问题的途径似乎很多，但又无法一一尝试。心理学实验证明，评价能力高的人往往都是优秀的企业家。企业家集团最重要的任务是对不同方案的选定，是“断”，因此，他特别需要“胆”，需要果断的品质。设计出可能走的所有的道路不是最困难的事，成败往往决定于走哪一条路。拿破仑就曾说过，对于统帅来说，正确而准确的眼力比计谋更为重要，更为有用。
(二)创造方法
1.头脑风暴法
　　头脑风暴法是美国学者奥斯本于1938年首创的，该方法最初用于创造广告的新花样上，1953年经总结后著书问世，这是一种用来提出新设想的方法。
　　所谓头脑风暴，就是开动脑筋，发挥创造性思维的能力的意思。头脑风暴法就是请参加会议的与会者和智囊们，通过互相启发、互相影响、互相刺激，产生共振即创造性设想的连锁反应，诱发出更多的创造性设想，达到集体创造出成果的目的。这种会议与一般的专家会议不同，有利于充分调动与会者的积极性，不打棍子，不扣帽子，鼓励创造性思维，鼓励新思想的产生。由于这种方法具有上述优点，而且可以在比较短的时间内整理和归纳出富有成效的结论，因而在现代企业家、管理活动中逐步得到广泛应用。
　　头脑风暴法的具体组织方式是：每次参加会议的人数不超过10个，时间在 20分钟到一小时之间，事先要使每个参加会议的人明确会议议题，然后围绕着议题发表各自的想法和意见。为了使每个参加会议的人都能充分表达和发挥自己的设想，还作了如下几项规定：
（1）在会上，绝不允许批评或指责别人提出的设想；
（2）提倡自由思虑，想法愈奇愈好；
（3）提出的设想愈多愈好；
（4）与会者提出的各种创造性设想，不论好坏、质量高低，一律先记录下来，在会上不作判断性结论，整理、评价和原判断性的工作留待会后进行；
（5）每次讨论的题目不宜太小、太狭或者带有限制性，但讨论时，必须注意针对问题的方向，集中注意力；
（6）不允许与会者宣读事先准备好的书面设想或建议，不能代表别人发言，只能发表自己的设想；
（7）不允许用集体提出的意见来阻碍个人的创造性思维；
（8）不允许在会上私下交谈，以免干扰别人的思维活动，同时，每个人发表的意见必须让全体与会者知道；
（9）可以用别人的想法刺激自己的灵感，或结合几个人的想法另创新的想法
（10）与会者不分尊卑，平等相待，都可以畅所欲言、自由思想。
　　头脑风暴法虽然具有时间短、见效快的优点，但由于它仍然是一种直观型的方法，因而有其不可避免的缺点，即受到与会者经验、知识面广度和深度、创造性思维能力等方面的限制。此外，由于提出的高级设想复杂，也给归纳、整理和取舍工作带来一定的困难，为了克服这些缺点，专家们在实践的基础上，发展出了各种形式的头脑风暴法：
直接头脑风暴法，即通过组织具备上述特点的专家会议，就具体问题形成专家和智囊们的集体设想，并把所有设想加以归纳。完成了这一阶段的工作之后，再进行第二阶段的工作，即对所有创造性设想进行评价。
　　质疑头脑风暴法，和直接头脑风暴法不同之外在于：同时召开两个专家和智囊会议，其中第一个会议按直接头脑风暴法的程序进行，第二个会议则只对第一个会议所提出的设想进行质疑性评估，即评估第一个会议的设想是否可以，如何才能可行等等，不允许对设想进行确认性的论证。
　　控制头脑风暴法，则强调在专家和智囊根据一定的条件控制，观察具体问题，就寻求解决问题的方法，进行创造性设想。
　　观察头脑风暴法，目的在于寻求一个统一的对策，要求与会的专家和智囊就具体问题形成一个统一的对策。
2.卡片式智力激励法
　　这是美国克里斯多夫•约翰提出的，与奥斯本的头脑风暴法大致相同，其不同点是把想法记在卡片上。奥斯本虽规定不准批判，自由奔放地提出设想，但有的人对于直接用口说出见解犹豫不决，有的人不善口述，有的人见别人已发表与自己的设想相同，不发言了，就不能统计各种设想的赞同者人数，为弥补这种缺点，采用把见解写在卡片上的办法。
　　会议由5～6人组成，桌上准备了名片大小的卡片，各自把问题和设想记录在卡片上，每一个设想记入一张卡片。用15～20分钟，各自逐张念自己的设想，和别人的设想相同也念。听了他人设想，受启发而产生了新见解，另记一卡片。
　　卡片法得到的设想、情报、问题是零散的，要由一人来分类整理，通过分类来发现模式。分类时最好大致分成四级，如树的根、干、枝、叶。记下相同设想的卡片张数。数量多的同一设想用粗线条连接或用细线注明卡片张数，设想集中者表示实现可能性大。细线条部分也是有用的，它表示少数人提出的，往往是不成熟的新设想，或要使该设想具体化，尚有技术开发及其他问题，不能放弃，而是要进行研究。
　　分类后，进一研究，总结出解决办法，研究具体解决办法的可行性，收集必要的情报及资料。
3.德尔斐法
　　德尔斐法是美国兰德公司在20世纪50年代初协助道格拉斯公司，研究如何通过有控制的反馈，使收集专家意见更为可靠性，以德尔斐为代号而得名的。
　　德尔斐法是一种较为科学的专家集体预测法。以往征求专家意见，往往采用专家会议的方式，存在一系列弊病。如参加会议的人数有限，代表性不充分；权威的影响太大，容易出现随大流的情况等等。德尔斐法尽可能地消除这些人的主观因素，力求得到更客观正确的结论。德尔斐法要点如下：
（1）就问题的内容写成若干条含义十分明确的问题。规定统一的评估方法，例如要求专家们对某项技术在未来可能出现的时间和概率作出估计。
（2）选定专家数十人，将上述问题寄给他们背靠背地征询意见。必须对专家姓名严加保密，从而消除了专家之间各种不良影响。
（3）各位专家意见收回后，对每个问题进行定量统计归纳，反映出专家的集体意见。
（4）将统计结果再反馈寄给专家。每个专家根据这个统计归纳结果，慎重地考虑其他专家的意见，以便修改自己的意见。
（5）收回第二轮征询后，再进行统计归纳，再反馈给专家们。如此多次反馈一般经过3～4轮，就可取得比较集中的意见了。
　　这种方法在预测研究和未来研究中都获得广泛的应用。美国有的“思想库”已做过二百个以上的德尔斐实例。
　　德尔斐法也有缺点，就是往往容易忽视个别卓越人才的创造性的预测。因为创造性意见在开始时总是个别人提出往往不为大家所理解的。
4.综摄法
　　综摄法是美国麻省理工学院戈登教授创造的。“综摄”原意为“表面无关联事物的结合”。心理学中有一种称为“垃圾箱理论”的。该理论认为人的大脑对反映进来的事物分两类分别存储在不同的地方：一类是经常反映的东西，人们对其比较熟悉，因而这种信息按顺序排列在大脑的第一区域，一旦需要从头脑中寻找这些信息时，便可按顺序去查找，即按逻辑推理便可找到；另一类是不经常反映的事物，人们对其认识不甚了了，因而这种信息也无法按顺序系列排列，而是杂乱地堆放在大脑某一区域，像个垃圾箱。要想从垃圾箱里找东西，自然无规律可循，只能乱翻，亦即靠心理活动中的非推理因素。根据垃圾箱理论，戈登认为，既然创新不是阐明已知事物间的联系，而是要发现事物间的未知的联系，因此就得靠翻知识的“垃圾箱”，靠非推理因素来把似乎无关的东西联系起来。据此，戈登认为，为了摆脱旧框框的束缚，打开思路，在探索新设想时，要先暂时抛开原想解决的问题，抛开一切已知解答和参加会议人员头脑中易产生的想法，通过类比探索得到启发。既然类比是为了避免旧思想框框的束缚，那么就更应重视所类比的东西的“陌生性”这个条件，要求类比的东西同原问题距离越远越好，这样才更便于打开新思路、新途径。
其方法分两个步骤：
　　第一步是“变陌生为熟悉”。这一步实际上是综摄法的准备阶段，其本来目的是把问题分解为一些小问题，以便深入了解问题的实质，并由此得知哪些具体小问题才是创新的关键。但在实际应用中，人们却往往为了某种目的只让与会者讨论其中个别小问题，而不知道它是为哪个决策问题服务的。例如，某个军工厂正在考虑研制一种新武器。或是为了保密的需要，或是因为转入生产这种新武器后，组织机构和人事安排要变支，可能同与会的个人利害有重大关系，所以就只把武器研制中的局部问题如某金属材料的硬度问题拿来讨论。
　　第二步是“变熟悉为陌生”，即暂时抛开问题本身。通过类比，从陌生的角度进行探讨，得到一些启发后再回到原来的问题上来，通过强制联想，把类比成果应用于解决原问题，以求得创新。
　　参加综摄法会议的成员，一般有三个是本系统不同部门的专家。另外二至三人是外系统不同职业的，特别需要生物学方面的人，这些人应是思考敏捷、知识经验广泛，能从正反面考虑问题，有主见的人，年龄最好在25岁至40岁之间。应由本系统专家向综摄法成员陈述问题，给予充分的时间求解，会议结果交本系统专家和决策。
　　综摄法不仅用产品发展问题的求解，而且已应用到社会及管理决策问题。综摄法既已受到普遍重视，美国很多大公司如通用汽车公司、IBM公司、孟山都化学公司、通用电气公司等，都广泛地应用它。
5.集思广益法
　　集思广益法分为“预写、畅谈、评价”三个阶段，以会议形式进行。会议由6名左右有经验者参加，其中一个主持。主持者须头脑清晰、思维敏捷、善于诱导，并有所准备。开会前先通知各人所议议题，并发给每人两张表格。要求与会者先行思考，并在每张表格上填写三种设想（方案），持表参加会议。由主持人宣布会议开始并做有关说明后，与会者将填写三种方案的表格中的一张传给右方座位者。接到后，在六分钟内，在受到人人填写设想的启发下，每人在传来表上填写三个补充的、或新的设想。这样，在半小时之内可传5次，当填表传回本人时，停止传阅，利用10分钟进行综合联想。以上阶段称为预定阶段。接着进行畅读。与会者以精炼的语言，概要地宣读原设想，在传阅过程受启发产生的新设想或者对原设想中的修订方案等，并一一记录在黑板上，在宣读方案过程中可以补充发言，但不允许评价判断。评价判断推迟到下一阶段进行，以免过早地下断言，打击他人积极性，束缚想象力。在宣读方案的过程中，如果受到启发，产生新的构思，或者对原方案有新的补充，可以在保留在每人手中那张没有传递的表中填写。这一阶段大概需要10分钟左右。最后进行方案评价。与会者对抄录在黑板上的各种设想方案进行分析归纳，并且以独创性、可行性和实用性为标准进行评价。从优选择，获取创造性方案。
　　方案选择后，为便于决策，还可以进行专家预测。请30～50名专家，将方案（每个方案一张表）寄给他们，请专家们对方案表示自己的意见 —“很同意”、“同意”、“犹豫”、“不同意”。专家意见反馈后，提供给决策者参考。在表格中亦可留出补充和修正意见栏，以及提出新设想、新方案栏，以吸取专家意见。
　　集思广益法的优点是：首先，与会者需要事先填表，因而必须事先作好充分准备才来开会。并且通过填表，可使准备好的方案条理化，起到深思熟虑的作用。其次，在开会畅读时，使方案再次通过思考，然后说出，更富于形象化，特别是受到互相启发，可使方案进一步完善，而富于创造性。最后，再通过有充分准备的，对方案熟悉的与会者，按独创性、可行性和实用性对诸方案进行评价，从中获取最佳方案。因此，这是一个逐步深入和精化的方法。此法通过预写、畅读和评价三个步骤，可以使设想升华为具有创造性的方案。当然，此法尚需在实践中实施补充、完善。
6.提问法
　　提出疑问对于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高的人，都具有善于提问题的能力，提出一个好问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧，可以发挥人的想象力，相反，有些问题提出来，反而会挫伤我们的想象力
　　提问法是对拟改进的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、目的、理由、场所、责任等项，从而由问题的明确化来缩小需要探索和创新的范围。这种方法的特点是：
(1)以提问的方法寻找创新的途径。提问并非随便提出，而是抓住事物带普遍意义的方面进行，所以它的应用范围很广，无论是技术开发还是管理决策，都可应用。如5WH法，是从客体的本质（What——是什么？）、主体的本质（Who ——何人？）、物质运动的最基本形式：时间和空间（When——何时？Where— —何地？）、事件发生的原因（Why——为什么？）和程度（How——如何？），这几个角度来提问题，这些问题属于任何事物的根本条件。这样抓住一个事物的制约条件来分析问题，会发现问题的症结究竟在哪里。
(2)提问题看问题的角度多，思维变换灵活。这种方法不把注意力集中在问题的某一个方面，而是突破了旧框框大胆设想，运用各种思维技巧，如联想、类比、组合、分割、移花接木、异质同构、颠倒顺序、大小转化、改型换代等等，以得到各种不同类型的答案。这些灵巧的思路变换是其他技法所不具有的，构成了提问题的特点。
　　当然，提问题也有其局限性，它比较强调克服创造者的心理障碍，发挥心理因素的作用，产生更多的思路，而较忽视解决问题的技术措施，这是在解决问题时需要加以弥补的。
7.形态分析法
　　形态分析法亦称形态方格法、棋盘法或形态综合法，由美国加利福尼亚大学开韦教授发明创造。这种方法的出发点是：很多创新并非都是全新的东西，而只是旧东西的重新组合。因此，如能将问题加以系统的分解与组合，即可大大提高创新的可能性。
形态分析的具体实施可分为五个步骤：
第一步，详述所需要解决的问题；
第二步，确定影响问题创新的独立因素，并列出上述因素的所有可能形态；
第三步，详细列出各个独立因素所包含的几个要素；
第四步，从每一要素中各取出任一可能形态作任意组合，从而产生出可能的方案设想；
第五步，优化选择方案。在选择方案的过程中，可以有三种形式：一是理论论证，可召开5～10人的专家会议，首先提出各自的选择方案，然后集中大家的设想，进行论证，也可以借用缺点列举法，找出每种方案所存在的问题，最后确定最终的方案；二是实验选择，全部都用实验一次检验可能很困难，首先选择几种有代表性的方法进行实验，通过层层筛选，找出优化方案；三是把理论论证和实验选择结合起来。首先通过论证，选择一些方案，然后进行实验；从实验中寻找问题，再进一步论证，最后找出切实可行的方案。这一选择形式，既可以克服纸上谈兵的毛病，又可以克服浪费过大的弊端，从而吸收两者的长处，是比较现实可行的优化选择方案的形式。
　　形态分析法的突出特点是，如果将某一问题的全部要素及其全部可能形态统统列出来，经组合所有的可能解，就会包罗无遗，其数量之大是相当可观的。假如某个问题有6个要素，每个要素各有5种可能形态，对复杂的决策问题来说这个数字并不算大，但组合的结果仍可得出15625条设想。哪怕只增加一个要素和几种形态，就会增加相当大的数目组合，这会给方案选择带来一定困难
　　形态分析法应用范围比较广。它可以用于新产品、新技术的开发、利用，又可应用于社会科学研究领域，特别适用于计算机的分析。形态分析法是处理复杂问题行之有效的方法。北京西郊木材厂王洪钧同志运用分解——组合的原理，发明了“构件组配家具”，26种不同规格的木板，只要十分钟就可以按照消费者的需要，组装成不同的组合家具。这种巧妙构思，渐反变为成熟的设计，而且已进入了批量生产。有人预测，它也许在中国将引起一场家具革命。
8.NM法
　　NM法是日本创造学家中山正和于1968年创造的。中山正和根据人的高级神经活动理论，把人的记忆分为“点的记忆”和“线的记忆”。由第一信号系统对具体事物形成的条件反射，称为“点的记忆”；由第二信号系统对事物的抽象化而形成的条件反射，称为“线的记忆”。如果通过联想、类比等方法来搜索平时积累起来的“点的记忆”，再经过重新组合，把它们连结成“线的记忆”，这样就会涌出大量新的创造性设想，作出新的发明。
　　洗衣机的发明过程，就是NM法的典型实例。发明洗衣机，不是先去设想它的具体结构，而是先把它抽象化，找出能反映发明一种洗衣机本质的词。例如，反映它能洗东西的“洗”词，洗得清洁的“清洁”一词，使用安全的“安全” 一词等等，这些词称为关键词。关键词一般可以选择4～5个。第二步是从这些关键词中选出一个。如“洗”词，围绕这个关键词，通过联想、隐喻等软性思考的方法，突破原有洗衣的概念，充分发挥大脑的想象力。把各种各样的洗涤方法列举出来。第三步是进行硬性思考，对设想出来的各种洗衣方法从本质上进行研究。第四步是根据价值观以及现有技术条件等方面的可行性评价，从中选择最经济最可行的设计方案。如果这样还不能达到目标，可以另选一个关键词，用同样的步骤重新寻找设计洗衣机的新方案，也可以另选几个关键词，找出几个设计方案，进行比较，以便选出最佳设计方案。
9.换位法
　　何谓换位法？换位法是指解决问题时，有意识地换一换入手的角度，以利于改变原有的定势心理，从而求得新的更为理想的结果。人的认识难免受到时间、空间以及主观认识能力等诸多条件的限制形成定势，如果不能冲破这种局限和定势，就很难得到创新的效果。换位法能够帮助人们在一定范围内和一定程度上克服这种局限和定势，跳出原有的知识圈子，换一个立场、角度去观察、认识和解决问题，从而获得新的成果。
10.希望点列举法
　　希望点列举法是从人们的希望出发，沿着所提出的希望去进行创造的方法。这种创造技法不同于缺点列举法。缺点列举法是围绕现有事物的缺点提出各种各样的改进设想，这种设想不会离开事物的原型，因此它是一种被动型的创新方法；而希望点列举法是从创新者的意愿而提出的设想，它可以不受原事物的束缚，因此它是一种积极、主动型的创造方法。
　　希望点列举法因是一种积极的主动型的创造方法，因此，在采用这一创造技法时，创造者必须具备基本的创造素质，说得简单一点，就是要具有不满足现状的态度和敢于创新的精神，假如一个人满足或肯定现状，认为一切都是正确的、最好的、最完善的，不必再有任何改变，那么，持这种思想的人就不会有什么“希望”，也不可能去运用希望列举法去进行什么创造。只有那些不满足现状、不盲从已有的经验、喜欢质疑、敢于打破框框并能大胆发表自己的意见，只有这样的人才会产生新的希望，才会自觉地或不自觉地运用希望点列举法去进行创新。
希望点列举法的具体作法是：
　　召开希望点列举会议（每次5～10人），会前选定需要改革的主题，并事先通知与会者，便于他们有所准备。
　　会上发动与会者围绕此一主题列出各种改革的希望点。为了激发与会者产生更多的改革希望点，可将各人所提的希望点写在小卡片上，并公布于小黑板上，或在与会者中传阅，以相互启发，产生联想和连锁反应。会议一般进行1～ 2小时，产生50～100个希望点即可结束。
　　会后将希望点加以整理，从中选出目前可能实现的若干项目进行研究，制订出具体的革新方案。
　　希望点列举法的应用范围也很广。拿服装设计为例，什么样的服装才会受到顾客的欢迎呢？可用希望点列举法研制新式服装。如希望有一种不用钮扣、穿着方便的服装，服装厂研制一种尼龙搭扣的服装，穿着时不用扣、也不用解钮扣，穿脱都方便。顾客希望有一种胖瘦都可以穿的衣服，服装厂研制出一种膨体衫，满足了这种需要。还有顾客希望有一种花色可以变化的服装，闪光衣料出现了，用它制成衣服，从不同角度看过去，会呈现不同的颜色。
11.缺点列举法
　　缺点列举法就是通过发掘事物的缺陷，把它的缺点一一列举出来，针对具体问题，寻找改革方案，进行创新的一种方法。列举缺点，实际上就是发现问题，而创造发明正是解决现存的问题，所以，能够发现事物的缺陷，往往就是找到了一个创新的课题。但是，人常有惰性，对于看惯了用惯了的东西，往往不想去发掘它的缺点，会以“将就点”、“凑合点”的观点去对待它。这样，就会安于现状，丧失创造动机，无所创新。
缺点列举法既可个人运用，亦可集体运用。
　　个人运用。首先要找准目标，即需要解决什么问题，然后寻找解决问题的办法。比如，要设计出一种新产品，首先就把现在市场上出现的产品拿过来，从造型、功能、价值等方面找缺点。如果发现造型不美、花色不多，或只有一种功能，以及价格太贵等等问题后，就应该继续寻找解决办法，加以改进。日本有一位叫荒井的人，针对水鞋“夏天穿捂脚，容易得脚气”这一缺点，从水鞋的制造方法上着手，终于设计和制造出前后有透气孔的雨靴。还有一位叫野口文雄的人，针对“脚后跟容易磨损”这一缺点，研究出一种浇模时就在鞋后跟部位埋一种鞋钉的新式水鞋，大大减少了磨损。
　　集体运用。在一些较大规模的创造过程中，往往不是一个人所能完成得了的，这就需要集体力量。集体运用缺点列举法，也有两个过程：一是寻找缺点或问题；二是集体攻关，寻找解决问题的途径。在这两个过程中，集体需要用会议的形式来完成。首先召开一次缺点列举法，与会者在5～10人之间。在会上，围绕某一主题，尽可能多地列举各种各样的缺点，越多越好。另请一人将提出的缺点，逐一编号，记在一张张小卡片上，然后从中挑出主要缺点，并围绕这些缺点制订出切实可行的革新方案。一次会议约1～2小时，会议的主题宜小不宜大，即使是大主题，也要分成若干小主题，分次解决。这样，原有的缺点就不至于被遗漏。有个生产汽车喇叭的小型工厂，只有几十个人，产品销路不畅，缺乏竞争能力。该厂负责人会同技术人员，供销人员使用缺点列举法对产品的质量进行会诊，并走访各地，收集用户意见，接线圈印在包装纸盒上，容易丢，给检修带来不便。根据这三个缺点对症下药：(1) 将线圈接头用点焊工艺熔焊在铜夹板上，彻底根除隐患；(2) 包装增加了一个塑料袋密封；(3)将接线图另印在一张质地较好的卡片纸上以利保存。三项改革使该厂产品摆脱了步人后尘的局面，销售量增加一倍，利润翻一番。
12.缺点逆用法
　　世上事物都是一分为二的。俗话说：“金无足赤，人无完人”，就连那些难于发现缺点的人或物，其实也存在着某些缺点。而对事物的缺点，反过来想一想，就有可能“利用缺点”为人类服务。台风常给人带来灾害，但是如果能把台风带来的雨水蓄积入水库，就可用来发电。煤焦油曾经是令人头痛的废物，今天却成了重要的化工原料。目前垃圾问题是许多城市的严重负担，将来，垃圾处理工厂会成为很有发展前途的行业。
　　缺点逆用法与缺点列举法有所不同。缺点列举法以克服事物的缺点为目标，缺点消除，目的达到。而缺点逆用法却不然，它不以克服事物的缺点为目标，而是巧妙地利用事物的缺点，化弊为利，寻求新的创造。
　　缺点逆用法亦可用来分析人本身，把缺点变成优点。例如，自负是一种缺点，它表现为自以为是，但又不符合实际，如果把自负变成自信心，它就成为一种优点了，自信心表现为充分认识到自己具备完成某种工作的真正能力，是进取的动力，健忘是一种缺点，但如果善于忘却忧郁，把过去的创伤付之流水，则能使人重新振作起来；过去依赖的心理阻碍人们的独创精神发挥，但如果懂得只有依赖集体力量才能更有作为，则依赖心理就转化为一种同心协力的力量，转化为强大的动力，如此等等。
13.类比法
　　类比，是指不同事物或现象在一定关系上的部分相同或相似。类比法是根据两个（或两类）对象之间某些方面的相同或相似而推出它们在其他方面也可能相同或相似的一种方法。
　　类比法是一种富有创造性的方法。借助类比，人们可以把陌生的对象与熟悉的对象进行类比，把未知的东西与已知的东西进行类比，这样，由此物及于彼物，由此类及于彼类，可以起到启发思路提供线索，举一反三，触类旁通的作用，可以产生出新的设想，获得更多的创造成果。但是，从异中求同，从同中见异的类比法也有缺点，就是运用这种方法推导出来的结论，或提出的创造设想，成功的可靠性不高，有时会把人引入迷途。尽管如此，它仍然是一种创造性极强的方法。正如哲学家康德所言：“每当理智缺乏可靠论证的思路时，类比这个法往往能指引我们前进。”
类比的具体方法很多，大致有以下几种：
(1)直接类比法
　　所谓直接类比法是从现实已有的对象中，或从已有的创造成果中，寻找与创造对象相类似的东西，通过直接类比，创造新的事物。例如，古时“见飞蓬而知为车”，近代利用仿生学原理设计飞机外壳、潜艇外形，仿效蝙蝠而提出超声波定向，等等。我国出现的断水自停空调机的创造就是联想到飞机上应用的一种膜盒而创造出来的。
(2)间接类比法
　　即用异类现象进行类比，产生创造的方法。在现实生活中，有些创造缺乏可以进行比较的同类对象，这时常常采用异类比较的间接类比法。例如空气中存在的负离子，可以使人延年益寿、恢复疲劳，还可以辅助治哮喘、支气管炎、高血压、心血管病等，但负离子只有在高山、森林、海滩湖畔较多。后来通过间接类比法，创造了水冲击法产生负离子。后吸取冲击原理，又成功创造了电子冲击法，这就是现在市场上销售的空气负离子发生器。采用间接类比法，可以扩大类比范围，使许多非同一性、非同类的行业，也可以由此得到启发，开拓新的创造活力。
(3)因果类比法
　　两个事物的各个属性之间，可能存在着某种因果关系，因此，人们可以根据一个事物的因果关系推出另一事物的因果关系，通过因果类比，创造出新的事物。例如，在合成树脂（塑料）中加入发泡剂，使合成树脂中布满无数微小的孔洞，这样的泡沫塑料又省料，重量也轻，并有良好的隔热和隔音的性能，结果发明了一种气泡混凝土。
(4)象征类比法
　　所谓“象征”，是指用一种具体事物来表示某种抽象概念或思想感情的表现手法。在创造活动中，人们对赋予创造对象以一定的象征性，使之独具风格，这叫象征类比。这种方法在建筑设计中用的较多。例如设计纪念碑赋予“庄严” 等象征格调，设计音乐赋予“高雅”等象征格调，设计旅游建筑群使人感到有 “旋律”的美。
(5)综合类比法
　　物质属性之间的关系是错综复杂的，但是，人们可以综合它们相似的特征进行类比。例如设计一架飞机，可先做成模型，放在风洞中进行模拟飞行试验，这就综合了飞机在飞行中的许多特征，进而进行综合类比。这种方法在很多地方可以得到应用。
14.联想法
　　联想法是依据人的心理联想而发明的一种创造方法。当人们专心致志地寻求某个问题的解答时，大脑的思维处于积极的定向联想状态，寻找类似，发现类似，触发联想，进行类比，转移经验，解决问题。
　　联想法可分为两大类，一类是自由联想法，一类是强制联想法。自由联想，就是对事物的不受限制的联想。它的特点是没有规则，可以海阔天空、任意想象。强制联想是与自由联想相对而言的，是对事物有限制的联想。这些限制包括同义、反义、部分和整体等等规划。一般的创造活动，都鼓励自由联想，这样可以引起联想的连锁反应，容易产生大量的创造性设想。但是，具体要解决某一个问题，常采用强制联想，让人们集中全部精力，在一定的控制范围内去进行联想，也能有所创新。
自由联想法举例：自由漫谈法
　　自由漫谈是在禁止批判、自由奔放、踊跃发言、借题发挥四条原则基础上，召集若干人对诸如“市场开放”、“研究开发”、“财务和技术开放”等问题，征询解决办法和意见的方法。这个方法是美国罗基德航空公司率先采用的
　　自由漫谈法要求首先禁止互相批判，给人们自由联想创造一个“自由”的环境。这在集体采用联想法时，是至关重要的。其次，人的头脑中的自由联想过程往往并不是真正自由奔放的，总是受到个人经验等方面的限制，而把具有不同方法经验和见识的人召集到一起，他们的发言可以互相启发，互相补充。史蒂文斯大学人类工程学实验室的测验表明，当集体进行自由联想的时候，成年人的联想能力可以提高65%～93%。
自由漫谈法的具体规则和做法是：
(1)主持人一名，其作用是把议题告诉大家，并记录大家的意见。
(2)参加者应选六名或七名具有相互不同方面知识和经验的专家、企业家和工作人员。
(3)时间选择不是假日之前的日子，最好安排在上午，时间不超过两小时。
　　一家年产量3800立方米菱镁苦土制品的企业，产品滞销。全厂上下都很着急，技术部门召开了一次献计献策会议。会上，大家互相启发，提出了许多创造性设想。最后，他们结合市场调查情况和本厂实际，解决研制菱镁硷包装箱，通过试制鉴定、试用，受到用户欢迎，很快打入市场，企业在创新中求得生存和发展。像这样的“诸葛亮会”，就是自由漫谈法的活用。
强制联想法举例：焦点法
　　焦点法是美国C•S•赫瓦德创造的方法。此法的特点是最后必须达到的要求（即输出）是固定的，这也是决策的目标，而作为考虑方案的出发点（输入）却是可以任意选定的，最后要在“输出”上会合起来，所以称为焦点法。例如要研究宣传储蓄的；这最后必须达到的要求就是“储蓄”，它就是“输出”，而宣传储蓄的出发点却是可以任意考虑的。假定该地常有洪水发生，那末可以考虑把“洪水”列为宣传储蓄的出发点，即“输入”，然后先从“输入”这方面入手进行自由联想，想出来的办法或思路要尽量和“输出”联系起来，如果联系上，就改从“输出”这个角度倒过去自“输入”那方面去联想。这样反复几次强制联想，然后把联系得上的关系全部汇集起来，再从中选择可用的东西，例如上例“洪水”同“储蓄”的关系可以作这样联想：洪水→房屋被淹→房屋家具损坏→房屋家具需要修理或新购→需要有钱支付修理与购买的开支→有备不发愁→储蓄。
15.模仿创造法
　　这是一种由模仿引发物而设想出与其类似的创造物的创造方法。在人类的创造活动中，模仿创造占有很重要的地位。日本物理哲学研究所所长薮内宪雄把人创造活动分为两个阶段：第一阶段称为初期创造活动，主要依赖于模仿，因此称为模仿创造阶段；第二阶段称为后期创造活动，即在模仿创造的前提下进行再创造。这类创造往往突破模仿，成为一种独创。人们只要稍加注意自己身边的事情，勤于思考，就能通过模仿来作出创造发明。
　　模仿创造可以依据模仿的形式和内容的不同，可分为机械式模仿、启发式模仿和突破式模仿。
　　机械式模仿是把别人成功的经验和先进的生产方式直接地吸收过来，加以借用，所以很少独创。一般用这种模仿方法，是在模仿对象和被模仿者具有相同条件、相同的要求上进行的。也就是说，首先要搞清楚事物在什么地方有问题，找到问题的原因，然后找到被模仿对象究竟先进在什么地方，哪些先进的东西可以模仿、借用，从而作出优化的选择。否则，不顾具体条件，不问青红皂白，把人家的东西照抄照般过来，会犯生般硬套的毛病。
　　启发式模仿不是在二者相等条件下进行的，而是在其他对象的启发下，而借用过来作新的创造。例如，目前在废水处理中应用的活性污泥处理法，就是运用了启发式模仿法发明的。在自然界河川中夹杂的有机污泥流入海洋，海洋并不会因此受到污染。原因是什么呢？经科学家研究发现，原来是海洋中生长着有消化有机物质的净化细菌，有机物质经它消化后变成水和二氧化碳，从而使海洋具有自净化作用。在这种自然现象的启发下，科学家们就把它借用到现在的废水处理上来，人们模仿海洋的自净化作用，设计了一种净化池，在池中放入有净化细菌的污泥，然后再鼓入氧气，使净化细菌大量繁殖，废水在净化细菌的作用下，变成无污染的净水。
　　采用启发式模仿法，可以扩大人们的视野和模仿领域，而且也更容易产生出新的创造。即人们可以在不同的领域中，找到对自己有用的东西，而纳入自己的应用领域，这样就可创造出自己领域中还没有东西。
　　突破式模仿是指按自己所模仿的东西发生质的变化，而成为我的东西。这虽然有模仿的痕迹，但却是一种全新的创造。
16.移植法
　　所谓移植法，就是将某一领域中已发现的原理、技术、方法，移植、应用到另一领域中去，为解决其他领域中的疑难问题提供启示或帮助，从而使它得到新的进展的一种创造技法。移植法是通过相似联想、相似类比，力求从表面上看来仿佛是毫不相关的两个事物或现象之间，发现它们的联系。因而，它与类比法、联想法有着密切的联系，在很多情况下与灵感思维有关。
　　移植法的应用范围也非常广泛。低级运动形式领域中的科学方法，可以向高级运动形式领域移植 ；高级运动形式领域中的科学方法，亦可向低级运动形式领域移植。某一领域中的带有普遍性的科学方法（使如系统论、控制论、信息论方法）可以向所有的领域移植，同样，亦可把多个领域中的方法去研究同一对象（如环境科学、空间科学、海洋科学等都是综合应用各个领域科学方法的科学）。
　　移植，就是巧借它山之石，可以攻玉。例如，军事科学技术花去了许多国家的巨大人力、物力和财力。这些技术以往因高度保密，使它失去了发挥更大作用的机会。20世纪60年代初，一些国家开始有计划、有步骤地把军事科学技术解密，特别是大力普及电子计算机技术，把一些尖端技术移植到民用工业部门，促进了国民经济的迅速起飞，收到了很好的效果。而兵书、小说与工商风马牛不相及，《孙子兵法》、《三国演义》在日本、西欧一些国家的企业界却成了热门货。原来，在“市场即战场”的当今世界，企业间你死我活的竞争也与激烈的军事斗争无异。《孙子兵法》、《三国演义》在对抗谋略上的精辟见解和锦囊妙计，自然可资企业家师法。这是借兵书之“石”，攻企业管理之“玉”的移植法。
八、自我管理能力
　　企业家除了对自己的企业、组织进行有效科学的管理外，必须懂得自我管理和自我发展。
(一)自我评估
　　要成为真正的自己，会遇到许多阻碍，令人觉得气馁。其他人（父母、老师、老板）都希望我们照着他们的意思去做：举止正确，态度规矩。事实上，你要先了解你自己。
　　衡量自己的方法，包括了四方面——健康、技能、行动、身份，这四者是互相关联、互相依靠的。
　　举个例子来说，如果我们谈到身份，显然我们对自己的看法与感觉，是由健康、技能，以及自己能做的事情而定的。同样的道理，反过来看，也是一样。
我们在这里，要讨论的重点，就是身份这个项目，我们把它列为表 1-8。
1.知道自己，评估自己，不要失落了自己
首先，我们看看思想、感觉、意愿各栏最后几个字，那就是要知道、评估
需要管理的内在过程
需要管理的
各方面自我了解自己的力量，并且因此而感到高兴：尽管自己有弱点，仍然能接纳自己，对自己评价一番。
身份 自我 个人价值观;伦理道德标准;哲学精神, 或宗教信仰。知道并了解这些及其他方面的自我。
认识自己，了解自己是怎样的人。
思想 感觉 意愿或作为
表1-8 自我管理内在过程表
动机来自自己本身。
生活的目的：安全感，
信心和希望，不要失落了自我。
自己，不要失落了自己。
　　我们早在从小开始上学的时候，大人就教我们有关其他人的事情，是什么使得其他人有这样的行为，背后的动机是什么，哪些人做了些什么，有些什么成就，哪些人的想法、理论是怎样的。很少有人鼓励我们替自己着想，或者是想一想自己，找出我们自己的能力是什么，有什么样的弱点，有什么作为，什么成就，对于其他人有什么影响等等。
　　同样地，我们通常都受到这样的教导，别人比我们聪明，别人知道得比我们多，别人受的教育比较多，别人比较吸引人，比较会做人。简而言之，和其他人比较起来，我们应该贬抑自己。即使父母、老师、老板和其他具有权威的人，其实并没有这样告诉过我们，我们还是很容易看轻自己，对于自己的形象、看法不佳。每当我们做的事情不尽如意，就准备接受批评。
　　这并不是说，我们不喜欢受到批评，事实上，为了要更了解自己，必须接受正面的回馈，也必须接受反面的回馈。不过，真正重要的是，以什么态度来接受批评，知道了别人的批评以后，要怎么办。自己能不能利用别人反面的批评，做为自己成长和发展的机会，或者，我还要再让这批评使自己丧失信心，觉得自己多么没有用，多么不吸引人，多么差劲。
　　最后要谈到的是，我们要想成为真正的自己，经常会遇到许多阻碍，因此会觉得气馁。其他人（父母、老师、老板）都希望照着他们自己的形象来塑造我们，照着他们告诉你的方法去做，照着这儿通行的往例去做，行为举止要正确，态度要对，要守规矩!
2.了解你自己
　　我们对于自我的感觉，可以分成三方面来说；现在我们要把重点放在第一个方面，那就是知道你自己。
(1)自我测验
　　思考一下，前三、四次你有机会了解自己的情形，你做了些什么？你有没有躲开哪些情形？如果有躲开的话，是怎样躲开的？为什么要躲开？
　　或者，你有没有趁机会了解自己，如果有的话，你是怎样反应的？建设性的或者是破坏性的反应？
　　就每一次机会来说，结果怎样？对于你，你的发展和自我管理有什么样的影响？对于其他有关的人又有怎样的影响？
　　你对于回馈有怎样的反应？有多大的影响？有什么异同？当然，关于回馈这方面有几个问题，其中之一就是，你也许会不喜欢那回馈；接受对于自己不好的评价，总是不愉快的，就是因为这个缘故，我们许多人都想避免获得回馈的机会。同样地，我们得到关于自己的信息时，如果觉得不满意，总有许多不接受的方法。这些方法包括了否决（那不是真的），逃避（我必须到什么地方去），找个理由来搪塞（没关系，因为……），攻击信息的来源（反正那个家伙是个白痴），以及混合这些和其他方法，来逃避问题。你最喜欢采用的，是哪些方法？
　　如果你觉得那批评是正当的，或可能是正当的，就要听一听别人的批评，不要否认、攻击别人，或是逃避；宁可冒险和批评的人沟通，要求对方说出更多想法，并加以澄清。“除了这次之外，其他时候，你有没有觉得我侮辱了你？” “你能不能多告诉我一点，我做了什么你觉得不能接受的事？”“关于你说的那种行为，能不能举出比较实际的例子来？”“我说了什么使你觉得不舒服的话？”
　　当然，有时候某些批评的确是没有道理的，不过无论如何，批评你的人一定有某些理由。如果你希望和那个批评你的人保持有利的关系，你就会发现，从长远眼光来看，澄清没有道理的批评，并加以运用；而不只是忽略或不管，才会让你得到好处。
　　首先要了解，否认别人的批评、保护自己、反唇相讥，都没有什么好处。我们要仔细听别人的批评，并且想办法找出批评是从哪儿来的，是不是以前你做的某一件事情，现在才显示出最后的结果来？（从某方面说来，发生这种情形是有道理的，但是，你一定要弄清楚真正的原因，然后研究出个道理来。）或者，是因为那天碰到了许多挫折、焦虑，充满了受到威胁的感觉，或者是还有其他不如意的原因？如果是这样的话，你必须决定，是这样让事情过去就算了呢？还是要面对事实呢？“听我说，我觉得你很担心明天的会议，你的情绪也影响到我，我们可不可以暂时把这件事情搁到一边去；现在，我们能不能一同想出办法来，好让你对明天的会议比较有信心？”
　　即使你不同意别人的解释或批评，你也许仍然能看得出来，为什么那些人会觉得你或你做的事情不好。碰到这样的情形，你最好表示了解对方的想法，就算是只做到不觉得不舒服的地步也是好的。“也许我该早一点让你知道。”或者，“也许当时我太过于热心，进行得太快，忘了请教你的意见。”
　　常常发生的情形是，以非建设性的态度接受正面的回馈。许多人都不愿意听别人对他们说的好话，否认别人说的好话，或者认为那算不了什么，或者并不怎么相信那些话（你那样说，只是为了表示很友善）。
　　要学着以高雅的态度来听别人的称赞。不但要听，还要听得出来：“是啊! 我能够那样做，觉得很高兴。”“谢谢你，我觉得那天的确做得不错。”
　　另一方面，你也可能会被好消息冲昏了头，结果变得自大，一心只想到你自己了不起，而忘了自己的其他方面，而尽量避免建议性的批评。另外一种类似的情况，则是老板或企业家人的四周充满唯唯诺诺的人，近年来，我们常常看到这种情况。
　　打个比喻来说，日常生活里，你想要知道头发看起来怎样，你会照镜子，或问一问别人。
　　这就是探究自己的基本方法，要以别人，或者是什么东西作为镜子。现在，我们就把重点放在人以外的镜子上。
　　这并不是说，我们要建议你一下子就做许多事情，要是这样做的话，你可会累死了!请你记住，我们想要提供的，是各式各样的方法，这样一来，碰到了某种场合，你就能选择自己觉得最适当的方法来运用。
（2）观照自己
　　说实在的，想要开始对自己多了解一点，有个好方法，那就是自己对着镜子照一照。坐在镜子前面，或站在镜子前面，愈久愈好，穿着衣服或没有穿衣服都可以。你仔细看一看自己，平常我们几乎都没有真正仔细地看一看自己。
　　首先，你看看生理方面的自己，你的身体看起来怎样？你对自己的身体觉得怎样？现在的情况怎样？你希望从中得到些什么？希望受到怎样的待遇？也许这听起来有点怪怪的，不过你必须试试看，同时要挪出时间来，听听看你身体各部分说些什么，以对自己的状况有彻底的了解。
(二)自我完善
　　自我管理会叫你面对一个似是而非的情况：你一旦负起这个人的责任，就比从前更需要别人的协助。第一眼看来，自我管理有点像是自己动手做，但是你真正开始进行自己单独一个人的资源实在太有限了。人际关系是我们发展自我的重要竞赛，我们在互相给予和收受的过程中成长。
　　自我管理是需要有纪律的，需要支持自己根深蒂固的观点，也需要对你自己根深蒂固的观念挑战，而只有其他人能给予我们支持挑战。很少有人能作自己一个人长期持续自我管理的努力。
　　所以，要自我管理，就必须建立起支援的资源，这包括了人和环境。有时候经过了一段旅程之后，觉得很疲倦，需要找个绿洲休养生息一番。除了支援以外，你还需要其他富有资源的人给予协助和友谊。最好的方法和途径是：
（1）找个朋友：和一个“谈话的伙伴”合作。
（2）寻找盟友：运用你自己扮演的角色。
（3）和人接触：联络网络。
（4）争取同意：建立自我发展的小组，或加入这样的小组。
　　这四点在大部分公司都能行得通，只不过有些地方比较容易，有些地方比较难，只要能和另一个人合作，就得到谈话的伙伴，不过要建立自我发展的小组，就是比较困难的任务了。你也可以在公司以外的地方，做这些事情，重点是在于确定一些支援和协助的方法。
　　在组织中管理自己，要从朋友、盟友、联络人、同事的合作开始。不过除了个人的关系以外，还有一些更广泛的重要问题，这是和整个组织有关的。我们在这里要讨论组织的三个主要层面，并且提供分析和行动的阶段，每个阶段都有其特征，像特别的需要，或必须完成的任务，就如同个人的生活也有这样的情形。组织发展的各个阶段中，都有不同的需要，为了要完成当前的任务，就要以不同的价值来发展作用，或要求与众不同的特质。
　　其次要讲的，是组织气候的问题，这气候的特征和本质是什么？是不是能支持个人管理自己？自行选择、采取主动的作为，是会受到奖励呢，还是受到贬抑？在支持你的气氛中自我管理，是一回事；在压抑、不支持、没有协助的气氛中自我管理，又是另一回事，非常不一样。
　　接下来我们就会想第三个主题——在缺乏支持的组织气氛中，要怎样管理自己？怎样在荒芜的组织中寻找动力和资源？在这种环境中管理自己，显然要困难得多了。你必须更积极地采取主动，要像个企业家一样；但是往往没有任何鼓励，而组织气候的外在，就像冷硬的钳子一样，叫我们寒在心头，令我们的勇气和热诚逐渐消退。
(三)自我管理
　　传统管理会阻碍我们的学习。因此，企业家必须在实际行动中学习自我思考，更重要的是懂得如何自我管理。
1.先管理自己
　　“管理他人之前，必须先懂得管理自己。 ”如果我们能够为人师表，那么我们已经在使周围人走上正轨的路上踏出第一步。因此，企业家应学会由内而外的管理，意即由自身而外界。
2.有效的管理
企业家求生存，保持最佳状态，求发展所应注意的事项：
（1）健康：良好的身体与心理。
（2）熟练：心理上的、技术上的、社会性的、艺术性的。
（3）行动：把事情做完、做好。
（4）认知：自我认识、自我接纳。
　　当然，这四者之间也有关联。如果你想要有熟练的技巧，或想把事情做好，你就必须有健康的身心；同样地，做好事情必须有熟练的技巧与动机，而且你的技艺是建立在你的自我认知之上。
　　健康、技巧、认知若不付诸行动，终归徒然，那是你才能的浪费。所以对一个新时代的企业家而言要自我负责。
3.帮助他人管理
　　如果企业家已能达到自己的目标并排出优先顺序，可以在健康、技巧、行动、认知方面，将自己的思想、感受、意志力发挥出来，以求生存；保持最佳状况，以求发展，那么，很显然地已有所进步。
　　没有人是个孤立者，我们与别人工作、生活在一起，他们是我们的一部分，正如同我们也是他们的一部分。在考虑管理时，我们必须投入大部分心力，在如何以各种不同方式自我管理时，将会如何影响这些重要的人。
　　自私是管理中最受批评的。确实管理首要任务是与他人一起工作，将焦点放在自己身上是自我纵容甚至是自恋。
　　只求自己发展确实是自私的。你只顾你个人的需要、长短处和目标等等。这就是为什么需要反对、自我否定与自私支配这两个传统的主要原因。这两者都不是企业家所要的，企业家需要的是一个同步思考法。
4.勇气和意志
　　有了勇气和意志，才能贯彻实行，所以勇气和意志是很重要的。
　　增强勇气和意志，就和增强肌肉的情形一样，愈是经常使用，强度就愈是增大。所以，倘若你经常要做某件事情，而且要发挥意志力才能做好这件事，而你的确能做这件事，那么，你的意志就能日渐增强。
经典制度
企业家识人准则
一、超越以派识人
领导者不能从自己的意愿或自己的“派别”出发，去认识人、考察人、选拔人。而要抛弃派别之分，门户之见，科学地、客观地、准确地认识人。
二、超越以全识人
　　现实生活中的情况常常是这样，越是本事大、能力强、有魄力的人，越是有一些显眼的毛病。领导者在识人中非要找“全人”、“完人”，有悖于事物发展的规律。
三、端正以偏识人
1.要公正地看人。就是心怀事业，胸有公理，看人不带偏见，不带私人成见，不带主观框框，完全摆脱“小我”的束缚，以“为公”的立场识人、辨人、用人。
2.要看人的本质。就是要善于通过人外在的各种表现，深入到本质的认识之中。人确有外才而实草者，有外温良而伪诈者，有外勇而内怯者，有外恭而内欺者，有尽力不尽忠者。因此，不能简单打“印象分”，要把听到、看到的情况来一番“加工”，进行去粗取精、去伪存真的工作，从而识得“庐山真面目”。
3.要看人的长处。就是看人的主流，看人的大节，找准、认清人的特长，从而用其所长，克其所短。
4.要全面地看人。就是不能盲人摸象，抓住一点，不及其余，而要力求完整、全面地看人。把“一时一事”与全部历史和全部工作结合起来评价，既不埋没人一时一事的成绩和贡献，又不被一时一事的假象所蒙蔽，客观、全面地认识人。
5.要发展地看人。就是不囿于一时的成见，以发展的眼光来估量人。不仅要看人的过去表现，而且要看人的现在表现，还要着重研究他的发展前途。只有这样，才能明确一个人是否该提，什么时候提的问题。
四、忌讳以言识人
语言表达能力是人素质的一个基本内容。言谈潇洒，也就是具有较强的语言表达能力，是领导人一个很重要的素质条件。就一些特殊的部门而言，还是一种必要的、不可或缺的条件。但言谈要与实际相符，不能夸夸其谈。
五、不可以貌识人
才华学识，是人内在素质的反映，是蕴于神髓之中的东西，并不反映在人的相貌上。
以貌识人，解决不了貌合神离的问题，因而出现偏差、失误在所难免。
六、请勿以己长识人
每个领导者都喜欢与自己才能、气质、性格，甚至经历都比较接近的人。
对这些人的评价往往偏高，使用起来也感到放心一些。结果往往会出现这样的结果：
第一，一大批性格、气质、爱好和经历相近的人汇聚在“麾下”，形成“清一色”的团体，否定了人才的多样性，事物的复杂性，工作的差异性。
第二，或者人才济济，或者人才找不着，多的时候不知用谁更合适，少的时候一个也没有，抱怨连声。我们在考察、识别、评价人的时候，一定要注意克服以己之长取人的倾向，不要有意无意地抬高与自己才能、性情相同的人；也不要有意无意地贬低与自己才能、性情不同的人。
七、不要以好恶识人
以好恶识人，都是从自己的主观意愿出发，而且以自己的主观意愿为标准，认识人、取舍人。
企业领导识才原则
一、全面的发展的原则
任何事物都包含着两个方面，要正确认识它，就必须两面看，不能只看一面而忽视另一面。企业家们要及时发现处于含苞欲放状态和显露状态的人才，还要善于挖掘出萌芽状态的人才，要善于识别拴在槽头上的“千里马”。
二、上下结合的原则
所谓上，指的是企业家本人对人才的考察识别；所谓下，是指广大职工的民主评议推荐。
企业家们在运用自己的知识和能力识别人才的同时，还应多听一听职工的反映和意见，兼听则明。
三、破除条框原则
破除条条框框，并不是不要按规定办事，而是不要被条条框框限制了思想。要广识人才，不拘一格识人才。
企业管理人选才工作准则
一、不可以貌取人
作为领导，必须公正待人，挑选有用的人才，知人善用地把人才分配在适当的岗位上，这是领导的首要任务。
二、不可嫌弃耿直招忌的人
　　性情耿直的人，对组织最忠实，遇事他们首先考虑的是公司或工厂的利益；在研究企业的发展目标、产品的标准和质量或是经费开支等问题时，他们也是不肯轻易迁就人情的。惟独不肯轻易迁就悄面的耿直者，对组织既忠诚又有正义感，并且有观察力和判断力，他们是不甘坐视不合理的现象存在的。
　　耿直的人是有勇气的，敢于反对上级或同事的主张，敢于指责讲人情的人事关系。他们这样做，在感情上与对方并不存有什么隔阂，就像谚语所说的“雨过地皮干”。事情过后，他们对领导会更加忠诚，与同事们的合作愿望，会比以前更加强烈。尽管如此，这种耿直的人，却容易遭到消极无为或利己主义者的厌僧或忌恨。在温情主义者成恩怨主义者面前，他们也是不受欢迎的。如果领导竟以“不受欢迎”为理由轻视这种人不加重用，那就等于自己把自己推上了绝路。
三、排除选人的晕圈效应
　　在选拔人才时，一定要注意排除晕圈效应的干扰，对人的评价，既不要以功掩过，也不要以过掩功，实事求是，正确选人。
　　为了更快地加速改革开放和经济建设的步伐，领导者一定要把握好衡量、评价领导人的标准，防止一绩多用，必须引起领导者的高度重视。第一是要排除晕圈效应，要看到人的特长，提倡有特长，但不能认为一长全长。第二是加强对各级人的教育，提高党性，提高政治思想觉悟，自觉抵制不正之风，变争成绩为创造成绩。第三是完善和强化考评制度，考绩要全面、客观、及时、经常、细致，不能瞎子摸象。要采取口试、笔试相结合，看材料、听汇报与实际调查相结合，组织审定与群众评议相结合。
四、克服反理性的世俗偏见
　　实践前提下的理性思维，是人获得正确认识的惟一途径，也是选择人才的重要方法。如果人的理性思维受到遏制，是非标准发生变异，就容易受到各种世俗偏见的影响，导致选人失误。主要的表现有四个方面：
第一，重男轻女，男尊女卑。
第二，究错与举功。
　　常见表现为选拔人才时，不是看有何特长，而是先盯在有无过错上。若见其历史有“过”，便毛骨悚然，从而大材小用或弃之不用。
第三，重年老，轻年轻。
第四，偏见与偏误。
五、排除私心杂念
　　在用人上实行“近亲繁殖”，绝无公正合理可言。用人如果排斥异己，任人惟亲，只重用亲朋好友，势必使组织的智力结构越来越狭窄、单一，压抑人才的积极性，窒息了组织的生命与活力。
六、避免注意力上的视角盲区
　　注意力上的模糊区，在对人的识别选拔上，或者表现为“外来的和尚好念经”，或者出现选拔人才只强调学历而忽视能力的偏颇。另外，还经常表现为对人才情况的偏见。
七、防止非全面的考核误差
1.考核方式的偏颇
一是重背靠背，轻面对面。
二是重领导者之言，轻群众之议。
三是近因误差。对近期表现与行为印象深刻，记得清楚，对远期事情印象模糊，或者不予理会。
２.考核内容偏废
一是重文凭，轻能力。
二是走极端。在政治与业务的关系上，经常是从一个极端走向另一个极端，或者只重视政治思想，忽视实际工作能力；或者只重视业务能力，轻视政治思想和立场。
三是忽视非智力的因素。
四是重个体素质，轻群体结构。选拔配备人，习惯单个人的选拔任命，而不注意群众结构的合理搭配。
五是重档案历史，轻现实表现。这就是指重视档案及以往考核记载的“死材料”，忽视现实思想、工作变化表现这些活材料。
企业家用人准则
一、忌“任人惟亲”
二、忌“用人疑人”
三、忌“对有争议的人不想用”
四、忌“本事大的人不愿用”
五、忌“将高手集中使用”
六、忌“不同类的不会用”
七、忌“求全责备”
八、忌“与部属称兄道弟”
九、忌“没文凭的人不用”
十、知人善任
十一、任人惟贤，秉公排私
十二、惟才是举，消除偏见
十三、有目标地补充新人
十四、人尽其才，量职录用
十五、用其所长，避其所短
十六、明责授权，赏罚分明
企业家调动下级积极性工作准则
一、在分配工作任务时，应该使部属意识到他自己就是任务的主要负责人。
二、应该使部属具有参与感，认识到自己在完成该项任务中的地位与作川，并能做出贡献。
三、由于人往往是根据自己的意志去工作，所以，应该给部属一定的权限，给予一定的自主支配权。
四、在分配工作和进行指挥时，要时时不忘鼓舞部属的工作热情。
五、要使部属感到每天的工作对他具有一定挑战性，在工作之中能寻找到发挥自己才干，达到自我实现的机会。
六、在和下级说话时，主要是倾听部属的意见，而不要用教训别人的口吻发表意见。
七、要创造一个良好的工作环境，使部属能够充分发挥自己的聪明才智与干劲。
八、要坚持“与人为善”的态度，凡部属合理的要求，都应设法予以满足。
九、在满足部属要求的同时，应着重启发他的良好的工作态度和负责精神。
十、在不能满足部属要求时，应诚恳地说明原委并给以恰当的处理。
十一、对部属要一视同仁，“一碗水端平”，人事处理要公正，赏罚要得当而分明。
十二、对部属指令要明确，不可含含糊糊，并且决断要及时。
十三、对部属平时要严格要求，但工作中一旦出了问题，领导者首先要承担责任。
十四、对部属的要求，不要轻易许诺；既然许诺就必须切实做到，切勿失信于部属。
十五、在安排工作时，要根据人的兴趣、爱好与能力，不要强迫部属做不感兴趣或力所不能及的事情。
十六、既用部属，就要给以安全的信任。
十七、要创造使每个人能与他人协同动作、相互和谐的环境条件。
十八、要注意信息流通，把政策交给群众，让群众体验政策的重要性，从而主动发挥自己的积极性。
企业家发挥部属积极性工作准则
一、对待部下的基本态度
1.对自己的员工要以诚相待。
2.要表里如一。
3.同他人打交道时要显得轻松自然和具有信心。
4.同他人谈论你的部下时，用词要斟酌，尽量用“我们”而不用“我”。
5.最后，永远不要忘记你是从哪里提拔上来的。牢记你能否把一个单位管理好取决于你能否同部下密切合作。
二、要善于发挥秘书的作用
管理者必须常同秘书一起工作，有效地发挥秘书的作用，才能节约自己的时间和提高工作效率。
三、成功委任下属
1.结构化授权
一个授权型组织可能拥有结构层次较少，它拥有最少的管理层。
2.管理风格
　　经理授权给其下层并非意味着放弃控制，而是改变控制的方式。经理们必须学会交出更多权力来允许下属有更广泛的权限计划、执行并监督自己的工作
　　但经理们仍旧有责任去引导、支持他们的员工。他们也必须帮助员工提高技能和熟练程度，以使他们在授权型组织中高效地工作。
3.参与组织事务
　　通过要求人们对特定事务提出自己的解决方案，可以实现授权。具体做法就是工作小组不仅仅只是提出方案或希望其他人来解决问题，最好能根据现有资源和限制条件争取在自身范围内解决问题。
4.全心全意
　　授权可使人们全心全意地投入，因为责任增大了，他们便会抓住一切可能的机会。
第二章 企业家心理素质训练
一、训练自信心理
(一)自我肯定的含义
　　与别人建立开放、真诚、直接和适当的沟通行为，就是自我肯定的行为。
　　自我肯定的行为可以增加一个人选择的自由度。当一个人拥有选择的自由时，自尊自重的感受会取代压抑、委屈或愤怒等伤害人的情感。
　　在讨论自我肯定时，十分强调一个人是否自尊自重。以真诚的方式表达自己，得到自尊与自重的感受，同时也能尊重别人，才是自我肯定的真谛。我们可以在生活中学习自我肯定的行为，以便有效地处理人际关系。
(二)自我肯定的表达方法
　　简单地说，自我肯定是：坚定的原则与温和的表达。在行动上可分成四个动作：
（1）描述情境；
（2）表达情绪；
（3）提出意见；
（4）征询讨论。
　　在自我肯定的行为中，非口语部分包含：目光温和的接触、脸部表情放松、声调坚定平稳、说话流利、保持适当距离、姿势适中、语气肯定；在口语部分包含：练习说“不行”、“不要”、“我不喜欢”，以平稳的方式叙述自己的感受与意见，并学习用事实、感受、期望、讨论四者兼具的表达方式。
(三)自我肯定的使用时机
（1）有人请你帮忙，你心中不乐意，却不知怎么拒绝时；
（2）有求于人，又不知从何开口时；
（3）经常一个人埋头苦干，不愿意求人帮忙时。
(四)坚定者的特质
（1）温和，但不羞怯，因为他对自己有信心，重视自己的价值；
（2）坚持，但不顽固，因为他认为重要的原则，即使在家人或外人的压力之下也不退却；
（3）关怀，因为他重视别人的权益；
（4）表达清楚，声调、姿势、态度都能配合决心，让别人清楚感受到他所要表达的内容；
（5）勇敢，因为他有自信，不会畏惧压力或嘲笑；
（6）满意，因为他能在环境中保持他的权益，且不去侵犯别人的权益，双方都满足；
（7）有自我价值感，透过与人平等的交往，自己能由别人的尊重中更重视自己为“人”的价值。
(五)软弱者的特质
（1）行为退缩，宁愿躲在人群中，经常不愿与别人的眼神接触；
（2）被伤害被欺负，因为不善于维护自己，不但别人轻易地侵犯他，有时也无意中引导别人来占他的便宜；
（3）听从别人的决定，由于他不看重自己，所以很容易放弃自己的想法，觉得别人的意见比较高明；
（4）表达含糊，因为他不敢争取自己的利益，即使表达了他的需要，也常含混不明；
（5）压抑感觉，因为他不敢把自己的意见或需求表达出来，老把它往肚子里吞；
（6）不喜欢自己，因为他觉得自己比别人差劲；
（7）否定自己的价值，因为他看轻自己，认为自己是没有能力、没有用的人。
二、规划目标心理
(一)规划与目标
　　规划即是决定如何达成所订目标的过程。根据规划执行，我们即可主动地利用计划，使资源能在控制之中，而不只是被动的反应。有效的规划具备下列正面的结果：
（1）它使我们能有效地利用资源；
（2）它使我们能预测问题；
（3）它使我们将自己的目的传达给他人知道；
（4）它协助我们评估目标的可行性；
（5）它协助我们评估实现目标的各种方法；
（6）它协助我们建立事情的优先顺序；
（7）它减少了急忙应急的需要。
(二)规划的重要性与急迫性
　　你所选用的技巧，必须能确切地反映出最后目标的重要性和急迫性。也就是说，主要的目标或决策比次要的目标需要更多的规划。因此，我们必须建立目标的优先顺序，特别重要的是要能分辨重要性和急迫性。
　　当然，考虑优先顺序时，长期性因素也是不可或缺的，否则很可能会演变成只做紧急的事，而忽略了重要的长期目标。重要性和急迫性因素可协助你和上司讨论事情的优先顺序，并确定双方已取得共识，这使你在别人要求你立刻处理某件事时，你能以自我肯定的态度与之进行磋商。
(三)帕累托原理
　　帕累托（Pareto）是19世纪意大利的社会学家，他利用图表显示：国家财富的80%掌握在20%的人的手中，这种80%～20%的关系，即是帕累托原理。我们可以从生活中的许多事件得到印证，举例来说：
　　公司80%的收入是由其全部产品中的20%所赚得的。
　　生产线上80%的故障，发生在20%的机器上。
　　80%的员工问题，是由20%的员工所引起的。
　　事实上，你的问题有80%是由少数几件重要的事情所引起的。利用帕累托原理，你就可以将优先顺序排出来。在维护计划中，哪一部机器应特别注意？哪些产品要特别重视？你的时间应如何投资才最恰当？什么样的投资可以使你的时间与金钱得到最大的回报？哪些部属应该多花点时间和他们讨论等等。
(四)一般查核表
　　利用什么、何处、何时、为什么、谁、如何等疑问代词，我们即可将目标做迅速且有效的规划。举例来说：
（1）我所要达到的目的是什么？
（2）我需要什么资源？
（3）什么时候需要这些资源？
（4）有谁可以协助我？
（5）次要目标是什么？
（6）哪些地方需要资源？
（7）我应该如何组织？
（8）其他。
　　上述的一般查核表，大略说明达到整个目标所需的次要目标。此外，它也能以逻辑的顺序，列出所有的次要目标，以显示达成最终结果所需的行动顺序
　　当次要目标以连续方式出现时，此种形式的规划更能发挥其功用。
(五)特定查核表
　　对于有定期性循环目标要达成的人，如果他们有一份为目标所需要的工作检核表，将可省下许多时间，并提高工作效率。下面是商店拜访程序的例子：
（1）在联络簿上计划拜访；
（2）整理进行拜访所需的所有装备；
（3）进入商店并告知抵达；
（4）检查所有的装置，含清除肮脏、受损、过期的存货，注意已无存货的货品，整理货架，补货等；
（5）和经理讨论价格差异问题、本周的促销活动等；
（6）商品促销；
（7）进行附加的活动，如新材料的提供、额外的展示等；
（8）订出下次拜访的时间；
（9）填写联络簿。
(六)挂图或日志
　　挂图和日志是两项最有用的规划辅助工具。这两个方法都是将计划转变为时间和日期，同时用来监督进度。挂图可以显示出哪些区域的资源超载，哪些区域不足。日志则可用来做一段短时间内的详细计划，而且对有效的时间管理而言，日志也是相当重要的，它可提醒我们应该做的事，并避免会议时间互相重叠等等。
(七)脑力激活与角色扮演情景模拟
　　当我们处理一项问题，需要在思想上有所突破时，首先必须摆脱思想在以往意识型态中的抑制力量，我们所需要的是创造性思考，即开发众人潜在创造力的脑力激活法，不过，若要使脑力激活发挥真正效用，有关脑力激活的一些原则必须要遵守。
（1）暂停批评，直到所有的构想发表完毕为止；
（2）愈多愈好，重量不重质，引发更多的点子，就是增加找到真正好意见的机会；
（3）古怪的创意也无妨，必须能容忍最疯狂的主意，最糟的是每个人什么都不表示；
（4）串结联合，可以根据别人的点子，予以增删，搭便车以利思想驰聘。
　　在工作中，我们时常会遭遇一些棘手的状况，规划如何处理状况的方式之一，就是在面对实务的状况之前，事先练习各种不同的方法。最好的方式就是要求某人扮演在真实状况中你必须面对的对象。如此，当你真正面对这个人时，成功的机会就增加了。
三、去除防卫心理
(一)防卫心理的产生
　　弗洛伊德的人格理论认为人有三个我：本我、自我和超我。本我是欲望我，遵循享乐原则，属于生理或生物性的低层次的我；自我是主宰我遵循社会原则，在个体的需要和外在环境的限制之间取得平衡，并以有效的方式应付现实问题；超我是道德我，遵循道德原则，按照良心及规范的标准行事，属于精神面的高层次的我。三个我基本上是彼此相对而不协调的，因此人格结构本身即隐含着冲突性，当本我的欲望与超我的理性产生极大的予盾，超过自我所能负荷的强度时，个体即产生焦虑、不安，有时候这种冲动与不安会被个体压入潜意识中，而影响个体的行为，或者个体借着防御机构，得到调整。
　　我们都期待自己能勇敢地面对问题，理性地寻求解决的方法，经过深思熟虑后，采取最有效的行动，不过我们有些行为可能受到潜意识动机的影响，而采取了无效的方式来面对问题，防御机构即是其中之一。
(二)防卫机构的功用
　　个体究竟如何运用防御机构，以逃避或降低焦虑，并维持个人自尊呢？假使防卫机构只能有部分的成功，则防御机构不会像目前如此频繁地被使用。防卫机构提供我们防护的盔甲，当我们没有必要防卫的时候，可能就会卸下它，并依事实情境来面对未来、面对问题。因此，防御机构能暂时帮助我们解决迫在眉睫的威胁性事物。
1.提供时间，解决问题
　　当我们一时无法以理性的方式解决问题时，极可能感到失望，同时，对我们的行为做出片面的判断，而轻视自己或自我贬抑，除非我们能够找出较佳的方法来解决冲突，否则情况将继续恶化。
　　此时，防卫机构能够缓和这种情绪，就像某些药物虽然不能真正治愈疾病，但却能减轻症状。例如，对花粉热过敏的患者来说，在未做花粉检验及注射过敏症药物以前，先给他一点抗组织胺剂，可以消除患者打喷嚏、发痒及流泪不止的痛苦。这种暂时减轻症状的方法，能使患者舒适一点，直到做根本的治疗，并发生效用为止。同样地，防卫机构也能暂时帮助我们消除焦虑，直到我们采用较实际的方式，解决个人问题为止。
2.防卫机构教导我们新的适应方式
　　在我们因为错误的理由（如反向作用），或误解别人（如投射作用）而对于事实认识不清时，则对我们的行为及反应方式，提供了一个机会 —从错误中学习并改正错误。例如：我们可能判断别人是阴险、狡猾、善耍手段，但后来发现这些都是不实的诈传，或夸大的描述，甚至是自己偏误的见解所致，则此时我们能够学习改正这种错误的判断。开始时，虽是自我防卫，但可能由此而改变个人的顺应方式。
3.合理化作用可使行为合乎理性
　　当我们以“正当”的理由，来满足自己，可能是一种似是而非或以偏概全的错误推理。但也因为寻找这种理由的过程，使我们能够仔细分析事情的前因后果关系，假如后者发生的话，则目前合理化作用的防卫机构，可能成为未来理性思考的基础。
(三)自我防卫的缺陷
　　上面的陈述，好像防卫机构是有益无害的，其实不然，事实上使用防卫机构易于放弃个体的自主权与成长的机会，因为它具有下列的缺点：
1.治标而不治本
　　利用防卫机构不可能达到目标，驱动力还是存在。行为的结果，也不能完全消除紧张与焦虑。
2.逃避问题
　　像压抑、投射、替代、疾病的适应等，只是将问题“化装”转移成另一种形式而已，个体其实继续停留在不适状态中。
3.不切实际的虚有招式
　　防卫机构所提供的盔甲，使人从真实的生活情境中撤退下来，而无法积极发挥自我潜能。
4.不能使个人学习成为较成熟的行为方式
　　只有以真诚一致的态度去体验生命，才能提高自尊与自我价值感。防卫机构是“幽晦暗淡”的轨道，无法显示人性中的闪光和成熟面。
(四)如何减低防卫
　　杰克•吉伯博士花了8年的时间 ，发现6种对立行为会减低防卫性行为，他称之为支持性行为。这6种行为是：
1.描述
对外在事件及内在感受以客观的口气正确地描述出来，不带有评价、控诉的味道。
2.问题导向
　　s双方愿意互相分享、讨论并共同找出解决问题的方法，而不是以自己的地位、身份、语言、态度及身体行为来控制别人的想法。没有人喜欢被摆布，控制的行为很容易引起防卫，问题导向则会使气氛协调、融洽。
3.自发
　　自发是一种真诚的态度，把自己真实感受表达出来，没有特意考虑修饰，故意想要得到好的反应，当别人运用谋略算计你、操纵你，会使你在察觉之后引起防卫，而真诚相待则可使彼此信任不再防卫。
4.同情
　　将心比心、设身处地与对方产生共鸣性的了解，向对方表达了解并接受其感受，使对方感觉到被关心与尊重。对人最严酷的罪刑不是讨厌他，而是不理他、冷淡他，所以情绪漠然会使对方自我防卫。
5.平等
　　能肯定别人的优点，不摆出高高在上的姿态，愿意平等地看待对方，则对方会有安全感，否则面对优越感极高，认为自己是很好的人，会使对方备受威胁而引起辩护、反击或防卫。
6.协商
　　当我们表现出协商的态度时，即是愿意开放自己，接受新的信息与想法；当一个人武断地极力表现自己的意见，通常是有兴趣赢得争辩而不是解决问题，所以面对这种没有回旋余地的处境时，当然会保护自己，出现防卫行为。
　　防御行为是相互影响的，当甲的自我概念受威胁而采取防卫行为后，也会影响到乙开始防卫起来，从而引起恶性循环。相反的情况也会发生，即甲以支持性行为对乙，乙也会受影响以支持性行为回应，又更促使甲的支持性行为产生，成为良性循环。
四、把握情绪心理
(一)理念与情绪
　　根据理性情绪治疗法的理论，情绪是源于个体的想法、态度、价值。引起个体种种情绪的，不是事情本身，而是个体对事件的看法或其自我对话。埃利斯的“A—B—C”理论对此做了深入的阐述，同时也是理念情绪治疗的核心论点。埃利斯认为引起情绪结束（Emotional Consequence；C）的并非事件本身（Activating Event；A），而是个体对此事件的想法（Belief Systen；B）。换句话说，焦虑、沮丧、敌意等情绪结果（C）的产生，并不是由所发生的事件（A）所引起的，而是由想法（B）所产生的。例如：一个人被解雇时，很沮丧，他或许会认为是“解雇”这件事使他郁郁寡欢，但事实上是他对“解雇”这件事的解释使他沮丧，他可能告诉自己：“被解雇实在太没面子了，万一找不到工作，熟人问起来岂不是丢人现眼!”就是这些想法引起了他的情绪。
因此，埃利斯认为人的情绪在本质上是一种态度与认知的过程。所以，一个人的情绪不但源自于个人的哲学信念，且会因为不改变这些观念而使情绪持续下去。所以我们可以经由改变我们的想法，来改变与控制情绪：换句话说，即是借着修正我们的想法、内在自我语言，即可减少自我贬损的负性情绪，并消除情绪困扰。由此可知，只要人能控制自己的想法，他就能使自己过着满足、自我实现的生活，甚至在任何一种情境中都能平和快乐。
(二)去除非理性想法
　　非理性想法与心理健康的确息息相关，所以去除非理性想法实为维持心理健康之道，也唯有合理的思考，才能导致理性和谐的生活。
1.什么是非理性想法
埃利斯提出强烈地影响人们生活的11个非理性想法：
（1）一个人应该被他周围的每一个人所喜欢和称赞；
（2）一个人必须能力十足，在各方面都有成就，这样才有价值；
（3）有些人是败坏的、邪恶的，所以应该受到责骂与惩罚；
（4）当事情未如己意时，那是很可怕的灾祸；
（5）不幸福、不快乐是外界环境的造成，个人是无法控制的；
（6）我们必须离开危险、可怕的事情，而且必须时时刻刻忧虑其危险性和可怕性；
（7）逃避困难与责任比面对困难与责任容易；
（8）一个人应该依靠别人，而且需要有一个比自己强的人作依靠；
（9）过去的经验与事件，决定和影响目前的行为，而且其影响是永不消失的；
（10）一个人应该为别人的难题与困扰而紧张、烦恼；
　　每一个问题都仅有一个正确完善的解答，我们必须找到它，不然将是莫大的灾祸。
2.非理性想法的演变
　　以上的不合理想法，可以归纳出11个错误的公式，以作为我们探索非理性想法的线索，前者为合理的情况，后者为所演变的错误公式：
（1）我喜欢如此→我应该如此。
（2）我表现好→我不好。
（3）有时候→经常。
（4）可惜→不值得可惜。
（5）好像是这样→确实是如此。
（6）也许→应该。
(7)很难→我有想法→这种想法。
(8)许多人有这种想法→这种想法必定是正确的。
(9)到目前为止如此→必然永远如此。
(10)我烦恼→不该由我烦恼。
(11)有些→也许有些。
　　根据情理来分析内涵，情绪困扰常是将“想要”、“希望”变成“一定”、“必须”所造成的。一个情绪出现使人常相信他必须要拥有某事物，而不只是想要或喜欢它而已，因此常将这种情况、要求应用于各方面的生活上，尤其是关于成就和获得别人赞赏方面。当个体不能达到他的目的时，就容易产生焦虑、羞愧、沮丧等自我贬损的感觉；当个体将这“要求”应用在他人身上，要求别人 “应该”如何时，若他人不能符合其意，则往往落入生气、敌意、不满的情绪中，而引起人际困难。
(三)理性思考的内涵
　　“思考”是一种对情境冷静、有组织的知觉，个体能客观地比较在此情境中的各个元素，并且由比较区分的过程中得到一个结论。
1.理性思考的准则
　　所谓的“理性思考”是指能以客观事实为基础的理性、逻辑、客观的思考方式。摩尔特斯贝曾在1975年提出理性思考的5个标准，他认为若能遵守以下5个准则中的3项，就属理性的思考：
(1)它是以事实为基础的。
(2)能保护你的生活。
(3)能使你更迅速达到你的目标。
(4)能使你和别人保持良好的关系，防止你和他人发生很大的冲突。
(5)可防止情绪困扰的产生。
2.理性思考的效果
　　一个理性思考能以较客观合理的方式观察行为表现，不受外界评价左右，对事理能做正确的分析，能过更有效的生活。
　　一个理性思考者，并不是没有情绪的个体，相反的，他可能会有强烈的情绪，但只是一种适当的强烈情绪。
　　理性会阻止不适当、自我防卫性的情绪产生，并会使个体持有适当的情绪，且合适的表达出来。

五、强化交流心理
(一)语言交流三要素
　　我们须由经验（发生的事情）、行为（做了什么或没做什么）及感受（随经验及行为而生的感觉与情绪）来叙述自己的事情，或倾听别人的事情，才能真正掌握语言沟通的3要素。
1.经验
指遭遇的事件：
(1)外在经验：其他人可以观察到的事件。如“他不断告诉别人我不诚实”； “过去五年间，我换了七个工作”。
(2)内在经验：别人无法看见。如“我有高血压及严重的头痛毛病”；“夜里睡觉，我经常梦见被卡在故障的电梯里”。
2.行为
指表现或拒绝表现的行为：
(1)外在行为：别人能观察到的行为。如“我对他生气时，就撕他的画出气”； “当他说我不是男子汉时，我气得不吭一声”。
(2)内在行为：在想像世界中表现的行为。如“我在心中复述着我对他说的每一名话”；“我每天都想着怎么把他顶回去，痛骂他一顿”。
3.感受
　　指在行为表现之前、之时、之后或潜藏在心中的感觉与情绪，并使经验与行为添上了色彩与强度。
(1)外在感受：形之于外或谈及的感觉与情绪。如“当他说我做得很好时，我高兴得眉开眼笑”；“他没有打电话来，我觉得好失望”。
(2)内在感受：心中的情绪与感觉被刻意的压抑住或不表示出来。如“当他当众卖弄自己时，我心中气得半死”；“他伤得我好深，可是我装作没事”。
　　若我们以具体的方式来说明经验、行为及感受，并叙述事情，则沟通的过程将更明朗、清楚与完整。
(二)“我”信息的沟通
　　“我”信息的沟通技巧，可以协助沟通的双方更能认清感受、传接回馈以及要求对方改变行为。
　　当双方关系重要而又互相信任时，传达“我”信息是最有效的沟通方式。如果对方的行为难以忍受，而且彼此之间有极大的困扰时，便有必要表达出来
　　我们往往都是假设对方知道我们的感受，可是没有人是对方肚子里的蛔虫。如果要别人了解，我们必须告诉对方自己的感受以及对他的期望。
1.“我”信息的内容
(1)确认自己的感受。
(2)说明产生感受的原因。
(3)说明对我们产生的影响。
(3)说出我们希望对方的行为做何改变。
例如：当 ，我 ，因为 ，我希望你 。
　　有时候双方沟通的信息不清楚，左耳进右耳出，毫无进展。突破沟通障碍需要冒一点风险，而“我”信息可以直截了当地说清楚，帮助你维护自己的权益，而不侵犯他人，同时也是取代被动攻击行为的好方法。
2.小心你的权益被侵犯
　　在被动的互动过程中，个人时常提供对方侵占自己的权益或占自己便宜的机会（“我想你不会愿意教我怎么做这个进度表吧!”；“你想不想去跟这个客户联络呢？”）。在这种情境中，对方很容易便拥有控制权而侵占你的权益。你有权利要求对方，当然，对方也有权利拒绝。可是，当要求十分具体清楚且合理时，成功的可能性便增加。
　　在攻击的互动过程中，个人以牺牲他人的权益来获取自己的利益（“你是一个粗鲁的莽夫，做事从来不用大脑”；“我已经厌烦你自以为是的高傲姿态，你嫌我做不好，那以后你自己来”）。攻击性的互动，经常搞僵了沟通的气氛，很可能导致激烈的争执。
　　在沟通过程中，如果能充分了解双方的经验、行为与感受，又能以“我” 信息来陈述自己的情况，则沟通将能具体而顺畅。
六、 加强沟通心理
(一) 沟通和有效的沟通
1.沟通
　　沟通即是有效地传达信息给对方。沟通是双向的互动过程，沟通的目的不是要证明谁是谁非，也不是一场你输我赢的游戏。学习沟通之后也不能保证日后的人际关系就能畅通无阻，但有效地沟通可以使我们很坦诚地生活，很有人情味地分享，以人为本位，以人为关怀，在人际互动过程中享受自由、和谐、平等的美好经验。越是与自己或别人有完整、充实的“接触”，我们越能感觉到爱、健康和价值感，并且更知道如何有效地解决我们的问题。
　　就方式而言，沟通包含口语与非口语两部分。
　　就内容而言，沟通包含事与情，即沟通的内容和感受。
　　就情境而言，沟通包含自己、别人和二者之间的关系，要和自己接触，也要和别人（沟通的对象）接触，更要和双方所形成的关系接触。
就过程而言，沟通是双方之间意思的传达和接收。它包含了4部分：
(1)你的意思是什么？
(2)你如何传达你的意思？
(3)你的意思如何被接收？
(4)当你的意思传送出去或被接收后，产生什么结果？对你们之间的关系有什么影响？
2.有效沟通的原则
(1)了解自己的感受，学习自我沟通。
(2)查证别人的感受，注意信息的互动与回馈。
(3)不要强迫别人与你沟通，也不要太快放弃与对方沟通。
(4)同理不是同意，接纳不是接受。
(5)不同不是不好，不同只是双方不一样。
(6)正面表达自己的意思，减少扭曲、伪装、防卫。
(7)你认为“对的”，对方不一定认为是“对的”，对方所采取的方法对他而言才是“对的”方法。
(8)留个机会让别人说说他们的想法，留个耳朵听别人的说法，不要采取闭关自守的态度。
(9)沟通时要有感情，并能体会对方的感受，但也不是完全感情用事而失去理性，若沟通时不了解双方的感受，则不能算是完整的沟通。
(10)不采取敌对态度。发怒与敌对不同，告诉对方你对他发怒，可能无法与他沟通，但仍有沟通的可能；至于采取敌对态度，如嘲讽、批评、讥笑等，就很难沟通了。
　　最重要的是在沟通时要确实“听到”、“听懂”、“听完”对方的谈话，并且在互动过程中要澄清自己所听到、所了解的，与对方所表达的是否有偏差。
(二)沟通在技巧上的分类
1.单向沟通及其局限
　　所谓单向沟通或单向倾听是指只有听者接受说话者的信息而彼此没有交换信息，或称为消极倾听。最典型的例子是学生听老师演讲式的课，或观众看电视、听众听广播、或父母训诫孩子不准插嘴。在人际沟通中也有这种情形，某人掌握整个谈话，其他人只有做听众的份。
　　单向沟通（其实不能称为沟通，应该是单向“不”沟通）最重要的特征是其中几乎没有包含回馈。接受者也许有意或无意地会用非语言方式，如点头、微笑、眼光等来表示传送者的信息被收到，但没有口语方式的反应来表示信息是否接收到。
　　因为说话者不会被打断或叉开，所以这种单向方式沟通传送信息的速度很快。同时这也是听的一种很适当的方法，听别人说出来有时是协助他了解问题的好方法，有些情况下，对方不需要做任何反应，只要你听他说就够了，如果是这样的情形，倒不一定需要对“人”说，有时宠物或照片都可以做为代替品。
　　但是除了上面的例子以外，单向沟通可说是无效的沟通，最简单的理由是接收者对传送的说话内容必有或多或少的误解。至少有三种误解，请你一面读一面想想看自己是否也曾如此。
　　第一种误解是传送者把话说得很清楚、很正确，而接收者听错了，例如加 1/4杯水听成加4杯水、12点见面听成2点见面。
第二种误解与第一种相反，听者听得很仔细，说话者说错了。
第三种是说话者的内容没错，但是不够具体，模糊不清，听的人就用自己的方式而非以对方的结构来解释，例如“可以晚点来”，结果听的人晚很久才来，因为“晚点”到底多晚，双方的解释不同，因此造成误解。
2.双向沟通
　　双向沟通含语言回馈，也就是接收者传送信息回应给传送者，以核对资料或信息是否真正被收到，在信息互动的过程中，完成了沟通的意义。
(三)沟通技巧模式
1.倾听技巧
　　倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。
　　倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。
(1)鼓励：促进对方表达的意愿；
(2)询问：以探索方式获得更多对方的信息资料；
(3)反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思；
(4)复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。
2.气氛控制技巧
　　安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。
　　气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。
(1)联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。
(2)参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。
(3)依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。
(4)觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。
3.推动技巧
　　推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。
　　推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。
(1)回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出
(2)提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。
(3)推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。
(4)增强 ：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。
第三章 企业家观念意识培养
一、战略观念
　　作为一名管理者不仅要像一个高明的战术家一样去完成每一件事，更应该以一个战略家的姿态未卜先知，抢占制高点，从而在新的变化面前从容不迫。所谓战略观，原意是指对战争全局的分析判断而作出的筹划和指导，它是与“战术”相对而言的。后来战略被广泛运用于政治、经济、科技、文教等社会的各个领域，泛指重大的，带有全局性质或者具有决定意义的谋划，因此所谓战略观主要是从整体、长远、根本上去观察问题。战略共有三个方面的特点：一是全局性。全局是由各个局部有机结合而成的，这种有机的结合就产生了“整体大于部分之和”的“非加和性作用”；二是具有长期性。战略是一个在较长时间中起作用的谋划和对策。正确的战略是根据事物发展变化的趋向而制定的，在趋向发生根本逆转之前，不能随意更改。战略的立足点是现在，着眼点是未来；第三个特点是具有相对性和层次性。因为全面和局部的划分是相对的，同时时间也在发生着流转，但是局部应该服从全局，低层次的战略不能违背高层次战略的要求。正因为战略具有如此三个特点，管理者就必须高度重视战略问题，树立战略观念，尤其是在当今科学技术已渗透到社会物质和精神生活的各领域，呈现出科学技术与经济、社会发展相统一的趋势，这是现代社会发展的总体特征。在这一历史性趋势下，现代社会生活越来越复杂、多变，范围越来越广泛，社会生活的各方面都会影响到全局。靠管理者的直觉来判断社会活动未来发展的趋势，靠经验管理复杂、瞬息万变的社会活动带有很大的盲目性，且一旦发生失误，损失巨大又无法弥补，管理者只有通观全局，长远考虑，研究规律，才能成为成功的企业家。
二、科学决策观念
　　决策是管理者的基本职能，决策的方式有多种，科学决策是指管理者在决定方针、政策、方案等重大活动中，要始终遵循一定的科学程序，依靠专家，运用现代科学方法和先进科学技术手段，在科学预测的前提下，切实把握决策对象的变化规律和条件。为实现特定的目标，从多种选择方案中择优，以求达到最佳经济效果或社会效果，是决策的目的和原则，如何决策，决策的效果如何，是检验管理者水平的重要标志。
　　作为管理者应该确立科学决策观。科学决策观的确立，并不排斥个人的阅历、知识、智慧和胆略，但是愈益复杂的现代生活已然超出了个人能力的范围而不得不求助于一套科学的体系。管理者首先要从思想上自觉实现这种转变；其次必须通过学习培养较高的科学素养，把经验上升到理论，上升到科学；再次就是要建立一套科学决策的体制、程序和方法，以辅正思想观念的持久作用
　　管理者在科学决策中应该具备一定的修养：首先应该具有创新精神。决策是创造性活动，它总是力图突破现状朝向一个美好的合理的未来，因此任何决策都不可能照搬，因为条件不同；其次，管理者要具有一定的科学素养。科学素养不只在于知识的渊博，更重要的在于科学的思维方法；再次须有民主作风，决策权不等于专断，应该是对各种意见的吸纳，形成一种为大家所接受的决策，因此作为管理者要注意听取不同意见。通用汽车总经理斯隆在主持一次高层企业家成员讨论会上说：“诸位，在我看来，对于这项决策，大家都有了完全一致的看法了。”出席的人都点头同意，他却说到：“我宣布休会，这个问题延到我们能听到不同的意见时，再开会决策，这样我们也许能得到对这项决策的真正了解”；第四是管理者应具有决断的魄力。成功除了实力外还有时机的把握，而时机稍纵即逝，因而管理者应具有在众多的选择诱惑和危急时刻的决断魄力，同时还应该看到“更多的赞成比少数人的反对更为重要”没有任何一项决策能获得百分之百的赞同，管理者应选取适合大多数人利益的解决办法，要敢于负责。
三、危机感观念
作为一个管理者，要负责部门的全局运行。而在部门运行的过程中要受到来自两方面的挑战，一是内部出现的危机；二是大环境大形势的变化。对于内部危机的出现也许对于管理者来说是较有信心克服的，因为毕竟他有决策权，可以按照自己的理解去进行尝试解决。但是对于大环境的变化，远远超出了管理者的调控能力及范围之外，况且其影响不仅涉及于管理者本人，而首先涉及的是整个部门的生存发展问题。来自这两方面的挑战对于管理者来说就可以说没有一个安逸的机会，而必须随时都要有着紧迫感和危机感。尤其是在当今变化节奏加快，关系愈发复杂的情况下，竞争更是加快。就如体育运动是激烈的竞争，比赛的结果非胜即负，而战争是更加激烈的有关生死的竞争，这两者都容易唤起人的紧迫感和危机感。所有工业发达国家，都不约而同地在此危机感下去奋斗、竞争，去开拓民族、企业、国家的发展道路。
　　美国无论经济实力，还是科技能力在世界上都是无与伦比的。在研究能力、费用、人员及成果的数量上都占着很大比例。但是人们常常发现，美国人老是强调自己在某某方面又落后了，强调什么什么威胁，不断发表警告性文章，如《幸福》杂志就曾分析过20世纪80年代的美国，机器设备老化，加上劳动力成本高等，使得美国产品竞争不过日本、德国，结果很多美国资本家不愿在国内投资，把钱花到国外去，于是形成了老化的机器越发不能更新换代的恶性循环。《幸福》杂志惊呼：美国正在发生“空心病”，再找不到行之有效的措施，就有沦为二等强国的危险。美国的古德基金会也大声疾呼：“美国是敢作敢为地去占领新技术革命前沿，还是心甘情愿地维持旧有阵地而眼看日本人表演，欧洲人复兴?现在是该作出回答的时候了。”美国如此，西欧更是感到岌岌可危，到处惊呼西欧后退的潮水，提出了很多有警报性的报告，这些加剧了人们的危机感，纷纷成立“欧洲风险资本协会”、“技术风险公司”，并协调各国的高技术研究工作，提出了尤里卡计划，摆出了重振昔日雄风，在世界舞台上再决雌雄的架势。日本深深懂得自己缺少资源的薄弱性，可以说日本是危机感最强烈的国家，这也正是日本经济发展迅速，在竞争中不断取胜的因素。他们把技术和贸易的争夺称为“智战”、“商战”。像真正打仗一样，用破釜沉舟，鱼死网破的气势去拼搏。日本精工商社即使在自己领先的情况下也不放松研究对手。它给科技情报部门规定的任务，就是要如实反映情况。要制造危机感、使整个公司在危机中就像一个上紧了发条的钟表。
　　危机感和紧迫感是动力之源，但是光有如此的感觉是不够的，要把事业搞上去，还要有持之以恒的勇气和一往无前的拼搏精神，而奋斗勇气和拼搏精神来自必胜的信念，只有把危机感、紧迫感和必胜信念有机地统一起来，才能获得事业的成功。很多人往往在做某事之前思前顾后，总怕失败，因而总是迈不开步子，不是集中精力去争取成功，而把精力耗费在避免失败上，因此总是显得步履维艰。从事任何开创性的工作都是关隘遍布、险阻林立的，没有坚定的必胜信念作精神支柱，是不可能克服一个又一个困难，到达光辉的彼岸的。曾经闻名遐迩的苹果电脑公司，当年两个年轻人创业时靠的是400美元贷款，租借一间废旧汽车库，在旧货摊上购买一些元器件。他们抱着定能成功的信念，连续两年每周工作7天，每天干15个小时，克服了许多看来无法克服的困难，争分夺秒地搞出新产品才获得成功。
　　必胜的信念与竞争获胜之间的关系，就像种子与果实之间的关系一样，信心是成功的支柱，竞争是成功的阶梯。
四、时效观念
　　时间是物质运动的顺序性和持续性，其特点是一维性，既不能逆转，也不能贮存，是一种不能再生的、特殊的资源。时间有一个特性，它只按照由过去到现在、由现在到将来的方向前进，它不能停顿，不能间断，不能回复。它无声无息，无休无止；滔滔不绝，向前猛进。它对任何人、任何事都是毫不留情的，是专制的。古语说：“往者不可谏，来者犹可追”，这是有道理的。时间可以毫无顾忌地被浪费，也可以被有效地利用。有效地利用时间，便是一个效率问题。也可以说，效率就是单位时间的利用价值。人的生命是有限时间的积累。以人的一生来计划，假如以80高龄来算，大约是70万个小时，其中能有比较充沛的精力进行工作的时间只有40年，大约15000个工作日，35万个小时，除去睡眠休息，大概还剩2万个小时。生命的有效价值就靠在这些有限的时间里发挥作用。提高这段时间里的工作效率就等于延长寿命。
　　管理者能否管理好时间，显然并不是完全取决于个人；反之，他所受的客观环境制约将是十分严重的。这些客观原因大体包括有组织原因、管理原因和环境原因。
　　组织原因包括：组织机构不健全，分工不明确，上下沟通不灵敏，内外信息传递不准确，不可靠，以至造成工作拖拉，互相扯皮。工作无规则、无计划、无预见、缺乏制度、责任不清，以至重复出现的错误甚多，无中生有的是非层出不穷。
　　管理原因包括：上级管理的时间意识不强，任意侵占各级管理的时间，造成会议多，报表多，指令多。只强调各级管理者作驯服工具，不注意下级的特长。
　　环境因素包括：没有集中一段时间干一两件重要的事情，突发性、冲击性的事件太多，以至件件事受阻，终至一事无成。
　　管理者的时间管理还有自身的原因，诸如：顾此失彼，因小失大，预见不到一件事的行动后果等等。
　　历史已经进入信息时代，我们必须根据社会的发展趋势转变观念，确立新的时效观。《第三次浪潮》的作者托夫勒把信息时代的时间观念概括为多样化和非群体化。他说：“新的时间支配方式，将影响我们家庭日常生活的节奏，影响我们的艺术，影响我们的生态。因为一旦涉及到时间问题，也就涉及到了整个人类的生活。”
五、 信息观念
　　所谓信息，就一般定义而言，是指社会共享的人类的一切知识，以及从客观现象中提炼出来的各种消息和情报。信息贯穿在政治、经济、军事、科学、教育、文化、艺术和社会生活一切领域。尤其现代社会生活节奏快，正在进入信息时代。由于当代科学技术的发展，信息的传播速度越来越快。目前，全世界发表的含有新知识的论文平均每天有近14000篇，平均每天有800 ～900件专利问世。全世界每年出版50万种图书，平均每一分钟就出版一种新书。近20 多年来，每年形成的文献资料页数，美国约1750亿页，前苏联约600亿页。据联合国教科文组织的统计，科学知识的增长率，从20世纪60年代以来的9.5%，发展到70年代的10.6%，80年代则达到12.5%。过去每隔10～ 15年人类知识就要翻一番，如今3～5年就要翻一番。化学杂志参考文献的实用期，约有50% 不到8年就得更新，而物理杂志参考文献半数以上都是近几年内发表的。有人统计，人类全部科技知识总量的80%都是20世纪产生的。
　　信息在人类社会发展中的重要作用，以及现代社会进入“信息社会”的新形势，要求各个层次的管理者都要有信息观念。
　　在科学技术高速发展的今天，科学研究、经济活动、社会生活每时每刻都出现并吸收、利用着大量的新的情报信息。情报信息系统已成为社会、经济、科技活动的“血管”，而大量的情报信息则成为社会赖以生存和进步的“血液”。这就要求人们尤其是现代管理者从科学技术、经济、社会这一全局上正确认识它的战略地位和作用，积极主动地把信息传输到社会各个领域，使之尽快地转为直接的生产力，以推动人类社会的进步。对于现代管理者来说，他的管理艺术在于能最敏捷地掌握信息，最有效地运用信息，从而能最果断地作出正确的决策，去创造最大的业绩。
　　作为一个“开拓型”的管理者，信息触角必须广泛，反应要灵敏，判断要准确，并有灵活的应变能力。日本把情报能力比喻为“驼鸟的腿”，要脚踏实地一步一步前进，把情报意识比作“山鹰的翅膀”，翱翔万里，瞬间进入一个新的世界，产生一种新的思想。对待信息应当有这种“驼鸟的腿”、“山鹰的翅膀”。作为现代管理就应该首先具有驾驭信息的能力，并且要建立一套适合信息社会特点的新管理模式。
第四章 企业家激励机制
一、 借鉴日本企业家的激励机制
　　日本是市场经济国家，股份制企业在日本经济中占据着主要地位。然而，在经营者行为受所有者约束即经营者激励机制方面，日本企业至今被认为与以美国为代表的市场经济国家的企业有很大区别。一个有代表性的观点认为，美国企业是股东指向型企业，股东运用股票市场和经营者市场约束经营者行为比较成功；而日本企业是债权者（银行）、关系企业和职工等利益相关者指向型企业，在多数情况下日本企业追求债权者、关系企业和职工的利益而非股东的利益，这意味着在日本没有形成有效的经营者激励机制。日本的经营者受不受股东的约束？在日本对经营者的激励究竟建立在什么机制上？
(一)法律制度约束问题
　　通过法律制度约束经营者行为和直接监督经营者行为非常相似。法律能否发挥约束作用，取决于监督经营者的监督成本和评价经营者行为的信息成本。在日本，由于制度原因，监督成本和信息成本比较大，而使法律在很大程度上变得有名无实。
　　在日本，董事会受股东大会的委托负责经营与管理企业，因此董事会的成员就是经营者。根据日本商法，股东大会不仅要选举董事会成员，同时还要选举监督董事会的监事会成员。在此基础上，董事会选举董事长和代表董事。代表董事负责代表企业对外进行谈判和签订合同，是企业的最高经营者集团。对于董事会成员日常的工作，监事会成员和董事会全体成员都有监督权力。代表董事的任免也由监事会和董事会其他成员决定。
　　监督机构的独立性是保证监督有效进行的关键。然而，日本监督机构的非独立性使得监督经营者的监督成本增加，从而使约束经营者的部分法律在执行过程中变得无效。从法律上看，股东大会有任免董事会成员和监事会成员的权力。但是实际上掌握这个权力的不是股东大会而是代表董事经理，股东大会的权力有名无实。
　　另外，从法律上讲，代表董事经理的任免应该由董事会决定。但是，如果董事会成员由代表董事经理决定，那么就会出现代表董事经理的选举，实际上等于代表董事经理自己选自己的情况。
　　总之，就法律对经营者的约束而言，日本的法律和现实是有距离的。一系列制度设置使监督和评价经营者的成本增加，从而促使所有者依靠其他激励机制来实现对经营者的监督和约束。
(二) 经营绩效影响升迁
　　从一般的报道中可以知道，日本企业的经营绩效是良好的，而良好的经营绩效是与经营者良好的表现分不开的。那么，日本经营者的良好表现又是建立在什么激励机制上呢？
　　一些调查和研究表明，日本经营者的罢免是和企业经营绩效紧密相关的。在上面我们谈到代表董事经理的选举不受董事会的控制。但是，与之不对称的是，对于罢免不称职的经理，董事会仍然具有决定性权力。从近年来出现的一系列企业经理罢免事件看，当企业的经营绩效坏到一定程度时，董事会是可以罢免经理，发挥其本来的监督作用的。即使是企业的创业者，如果公然违背股东的利益，其占据最高经营者的地位的时限也不会很长。
　　日本经营者不可能无视股东的利益，其原因在于经营者的升迁是由反映股东利益的经营绩效指标决定的。
(三)报酬与绩效密切相关
　　在日本，董事和监事委员的报酬主要包括薪金和奖金。从法律上讲，董事的报酬要由股东大会决定。但是，如果董事在企业就职，薪金部分则按企业工资体系决定，而不由股东大会决定。外界一般从会计报告中只能了解到支付给董事和监事委员的薪金总额和奖金总额，至于每个人的报酬只能凭借想象。由于日本商法直到1997年6月一直禁止推行股票期权制度，因此，日本经营者的报酬中一般不包括股票期权。
　　经营者是否选择符合股东利益的行为不一定在于报酬水平，而在于报酬水平是否与股东和经营者的利益相关。最近的多项研究表明，日本经营者的报酬与企业经营绩效密切相关。比如，日本最高经营者的报酬与企业自我资本利润率关系密切；日本最高经营者的报酬与企业是否亏损以及股票收益的变动情况相关。日本经营者的报酬中奖金是由企业经营绩效决定的。因此可以认为在日本经营者的报酬决定中融进了促使股东利益与经营者利益达到一致的激励机制。由于日本经营者的报酬要由股东大会来决定，因此从日本经营者的报酬中可以看出股东的意旨和控制。
二、 建立现代企业激励机制
(一)企业家激励机制
　　企业家行为激励、监督与约束机制，也就是对企业家行为目的的选择起制约作用的一系列制度性措施，它属于一种制度安排。
　　制度安排作为外因条件，它要通过所针对的行为主体内因，即人性起作用。而企业家作为一种特殊群体，当然存在其独特的要求。企业家是那些寻求机会，通过创新满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。由此可以看到企业家的动机主要有：独立性、创新机会和财务收益等。而人类社会的任何一种制度安排，要产生高效率，必须符合人类本性，即符合关于人的行为的一般动机和目的。因为每个人作为行为主体，都是在一定的人性观支配下和一定的制度条件约束下，选择他将追求的目标和为实现目标所可以采取的行为。 “激励机制”是关于企业所有者与经营者如何分享经营成果的一种契约。一个有效的激励机制能够使企业经营者与所有者的利益一致起来，使前者能够努力实现企业所有者利益即企业价值的最大化，而不是单纯追求企业的短期效益。其目的是吸引最佳的经营人才且最大程度地调动他们的主观能动性。
“激励机制”是三个机制中的首要机制。它有如下特点：
（1）使经营者安心工作；
（2）使经营者担当一定的风险；
（3）使经营者追求企业的长期效益及加强长期盈利能力，而不会采取杀鸡取卵式的短期行为；
（4）对有才能的经营者具有很大的吸引力；
（5）符合企业所有者的最大利益；
（6）清晰、公开、量化、可兑现。
1.报酬激励
“激励机制”主要构成部分是报酬激励。它由3部分组成：
(1)基本工资与基本福利，只占企业家总收入中很小的比重，只是保障企业家的基本生活；
(2)效益奖金，是与短期效益如季或年利润挂钩的奖金，其占收入的比重也不大；
(3)与长期盈利能力挂钩的奖励，如经营者持股、购股权计划，是为了使经营者努力改善企业的长期盈利能力所给予的奖励。企业长期盈利能力的提高能使股价长期上升，从而经营者手上的股票和购股权价值也大增。可见报酬激励的依据是企业家人力资本的价值、劳动创造的价值和企业家人才市场的供需状况。同时，它又应遵循以下原则：
①报酬与绩效挂钩，股东与经理二者利益兼顾；
②效率优先，兼顾公平；
③固定收入与风险收入相结合，以风险收入为主；
④直接确定与间接确定相结合，以间接确定为主。固定收入部分由聘任者与应聘企业家通过协商直接确定，风险收入部分，应由市场调节机制间接确定。其他激励方式有：挑战性目标激励、自主权与决策风险激励和职业风险激励等。
2.非物质激励声誉或荣誉激励机制
　　长期以来，我们有一种片面的认识，似乎利益需求即指物质利益需求，更进一步说是指经济收入的追求，其实这是一种很窄的理解。
　　人的需要是多层次的，不仅有物质利益方面的需要，还有精神方面的需要。对于企业高层经理人员而言，一般非常注重自己长期职业生涯中的声誉。强烈的事业成就欲以及由事业成功而得到的良好的职业声誉、社会荣誉及地位，是激励经理人员努力工作的重要因素。
（1）使企业家的劳动具有较高的社会地位
企业家经营管理职业具有较高的社会地位是指：
①只要市场经济这种经济形式存在，这个职业不仅不会被淘汰，反会随着科学技术的进步、市场经济的发展不断扩大。例如，第二次世界大战结束以来，美国的职业市场淘汰了6000余个老职业，而新生了8000余个职业。但企业家的数量却一直在增长。
②这个职业所要求的劳动者的文化、道德、技术、思维方式等素质水平较高。就文化来说，一般需要较高学历。
③这个职业的劳动条件、环境较好，而且内涵复杂、领域宽广。
④职业企业家是一个具有独立经济利益的社会劳动者阶层，不以任何方式依附于社会的其他阶层，具有较高的职业收入。
（2）让企业家智能资本升值
　　企业家作为经营管理的专家，其经营活动是兼具复杂性、创新性和风险性的脑力劳动。这不仅要求企业家具有天赋和才能，而且要求企业家具有丰富的知识和经验。而这又与人力资本的投资是分不开的。企业家的人力资本就是企业家经营企业的才能和水平。企业家的劳动收入应该与劳动力价值成正比。让企业家在各类职业劳动中具有较高较稳定的劳动收入，使其才能、责任、风险得到合理补偿，这是影响企业家队伍形成和发展的重要因素。
（3）社会认同感的满足
　　在社会主义国家，企业家的声誉不仅仅是在企业资本额、营销额、利润额排行榜中有所表现，也不仅仅是在对社会慈善事业的发展所做的奉献中表现出来，而且还从各类劳模、先进生产者及人民代表、政协委员等方面表现出来。
　　对企业家来说，这三者是互为因果的正比关系。劳动收入高，社会地位和声誉就应该高。因为企业家的劳动收入是与经营效益直接发生关系的，劳动收入高表明为社会创造和实现的物质财富多，贡献大，社会地位、声誉也就高。同样企业家社会地位高、声誉大，直接又促进经营效益增加，这又使他的劳动收入增加。由此可见，以上分析的三个方面是相辅相成，紧密联系在一起的，共同构成企业家利益激励机制。
　　细想一下，所有的国有企业的厂长经理不都是“零董事”吗？难道国有企业的高亏损与经营者的低激励没有直接的关系吗？
　　激励经营者的原则是使其收入与股东利益保持一致。为此，就必须做到以经营者持股来激励经营者。目前，它已经成为激励经营者的重要形式。
是不是只有让董事持股才能激励他们呢？答案是否定的。一方面，如前所述，对于特大型企业来说，由于董事们所持股份比例非常有限，因而没有那么大的激励强度；另一方面，假如股东都是法人，也无法让董事们持股了。总之，与持股激励相对立，还有另外一类激励方式，那就是非持股激励。从经营者收益的角度看，就是既有资本所得，也有工资外的非资本所得。
　　所谓非持股激励，就是不考虑经营者是否持股、不按照股东身份，而依据经营者持股比例对其分配。这是一种广义的利益分享的结构。
企业家利益激励机制在客观上应起的作用是：
(1)企业经营职业者市场的繁荣诱使更多的人按照企业家所应有的素质要求开发自己，选择企业经营作为自己的职业。
(2)促使选择企业经营职业的人进一步提高自身的素质。
(3)促使企业家将经营职业作为自己的终身事业，形成一个稳定的不断发展壮大的职业企业家队伍。商品经济的发展是通过企业家功能的发挥来完成的。从这一意义上讲，市场经济就是企业家经济。因而，企业家利益激励机制是影响企业家行为的动力机制，也自然就是企业机制的根本。
(二)建立现代企业激励机制
1.论功行赏
（1）精神奖励
①由法定人力资源评价机构企业家的素质、经营能力、效益进行评估，依据评估的综合结果依据法定标准赋予企业家名称、个别、颁发企业家等级证书。
②通过新闻媒体宣传企业家业绩。
③赋予社会荣誉称号，如学校部门的荣誉教授、研究员、政府的顾问、劳动模范及优秀企业家等等。
（2）物质实现
　　职业企业家劳动收入确定的模式是：劳动收入市场化和政府依据按劳分配原则和责任、风险、利益对等原则进行宏观调控决定。具体形式是“年薪制”，即按企业家劳动力价值和年生产经营效益确定一年的劳动收入。之所以实行年薪制，是因为企业的经营劳动成果不是每日、每月都能出来的，而是在全年生产经营实现后才能体现出来。因此，只有实行“年薪制”才能较为准确地反映出企业家的经营劳动能力和经济行为效果，才能实现按劳分配。
　　在这里，企业家的收入应与国有资产的保值增值及企业利润增幅挂钩。年薪制的基数，根据生产经营规模大小，企业资产净值和企业税利水平（同行业比较区别）确定。
（3）观念变革与人事变革
　　对企业家的劳动收入与广大员工的差距必须在观念上有一个根本性的转变
　　由于企业家劳动力生产和再生产费用差别的客观存在，企业家经营风险、企业规模和经营效益差别的客观存在，因此，不可能制定出一个统一执行的企业家工资标准。由于企业家与员工的工资决定因素的不同，有必要再造企业内部收入分配机制。企业家与其他劳动者之间收入差别的倍数只能由市场竞争决定。
　　实行企业家就业市场化，劳动职业化。
　　由法律认可的资格评审机构评估、供求竞争确定。
2.完善监督与约束机制
　　建立健全职业企业家市场，完善企业家市场服务机构。企业家具有特定的内涵和外延，不是担任过企业领导的人就都是企业家，也不是够了行政级别摇身一变就能成为企业家。客观上它需要有一个公认的基本的考核标准。这不仅需要建立企业家资质考核、能力测评、绩效评估及培训机构，而且需要建立企业家信息系统，将企业家的实际业绩、资质证明等输入信息库。同时，应调查社会需求，以利于企业家的定向培养，层次递进和双向选择。
（1）监督形式
　　“监督机制”是企业所有者或相关的市场载体对企业经营结果、企业经营者行为或决策所进行的一系列客观而及时的审核、监察与分析的行为。公司的业绩、高级主管的各种行为、经营决策、投资决策及融资决策等都很快反映在股票价格上，形成有效的市场竞争及监督机制。成熟的市场经济应以市场机制的间接监督为主，以所有者直接监督为辅。
①股东选举、审批制度监督。股东代表大会成为执行和保障每个委托人权利的组织机构，即为公司的最高权力机构。
②监事会监督。监事会有两种：一种是公司企业中依法设立的监事会；另一种是国务院授权的监督机构对所监督的企业派出的监事会。
③职工民主管理监督。
④指标考核与评价监督。考核企业家的贡献的大小，也主要从对如资产的保值增值、利税率等财务指标来考核。具体可从以下几个方面来考核评价：
a.反映企业家经营管理水平的指标。如：销售利润率、全员劳动生产率、可比产品成本降低率、经营者费用支出成本率、项目投资收益、新产品开发成功率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、资产负债比率、流动比率、速动比率、事故损失降低率、市场占有率等。
b.反映企业家对国家贡献的指标。如：利润总额、上缴税金总额、国有资产增值额、资产利税率、资产增值率等。
c.反映企业家对社会贡献的指标。如：就业率、环保效益比率、原材料及能源利用率、新产品销售比率、一等品率等。
d.反映企业家对企业贡献的指标。如：净产值增长率、销售收入增长率、人均收入增长率、留利水平增长率、设备更新系数等。
e.国有资产评估管理监督。这主要从三个方面来进行：对资产评估机构的管理和检查监督、对资产评估程序的审查及监督和对资产评估行为的监督。
　　各评价指标的选择应注意行业的区别，并且各指标所占比重应随行业不同及企业发展的不同阶段而不同，同时，也要考虑到存在所选指标的客观变量可能存在明显的不为考核者所能控制的随机因素。
　　企业家的约束是与其激励对等的，同样重要，是企业家队伍健康成长过程中必不可少的一个环节。在西方发达国家，由于市场经济发展的历史原因，经理市场比较发达，特别是股份制企业有一整套法规法律，因而对企业家的约束机制比较完善，比较成功。
（2）约束形式
①所有者约束
　　资产管理和运营系统的几个层次，包括被授权作为资产最高代表机构的资产管理委员会在内，从本质上讲它们都是受委托者，即代理者，从理论上来讲它们都有可能违背委托者的意志，损害所有者的利益。因此，与资产管理运营系统相平行，还应建立起资产运营的监督系统。
　　董事会的构成必须着重解决这一问题，代表国有资产所有者的董事不宜从现在企业的人员中产生，应从国有资产运作系统中委派。他们的身份很明确，是代表所有者的，稽查特派员就具有这种性质。
②经理市场的约束
　　经理人才市场是市场经济体制的重要组成部分。经理市场对经理人员所具有的约束机制包括双向选择机制、流动与竞争机制、报酬价格机制、失业机制、社会保险机制、反馈机制和宏观调控机制等。
③经理的自我约束
　　市场经济是社会财产资本化的经济，不仅实物财产、货币财产可以资本化，人们的知识、才能、职业和社会地位等等都可以资本化。因此，作为经理，虽然他不同于公司资产的最终所有者，但他却是自己人力资本的所有者。经理人才市场对经营者综合能力进行准确的社会评估，是经理阶层的“人力”转化为资本的一个基本条件。在市场不断进行的评价和比较中，每一位企业经理都能够准确地知道自己人力资本价值的多少，增值的潜力在哪里等等，从而也就能够比较稳定地形成人力资本的概念，并由此形成对经理自身行为的自我约束。企业家的这种自我约束在企业破产时可以十分明显地表现出来。
④企业内部对经理的约束
　　按照现代企业制度的要求和国际惯例，在实行公司制的条件下，企业领导体制采用的是公司法人治理结构。具体说来，就是出资者代表进入企业领导层，形成“三会四权”制衡结构。“三会”即股东会、董事会、监事会；“四权”即股东会的资产所有权决定的最高决定权、董事会的法人财产权决定的经营决策权、经理人的企业经营指挥权和监事会的监督权。
⑤建立独立的会计约束机制
　　建立国家会计局也是约束经理行为的客观需要。
　　建议在财政部门下设一个专门职能机构— 会计总局，部委、地方政府设会计局。
　　这样，企业的会计人员走向市场受聘于企业，特别是会计主管与企业经理签订“依法经营、依法核算协议书”，即企业经理依法经营，会计部门依法核算。属于企业经营活动，会计部门积极配合，努力工作，否则被解雇；属于会计部门的工作，比如依法核算，积极配合国家财政、税收、工商、金融等对企业进行宏观约束。“制约机制”是根据对企业经营业绩及对企业经营者各种行为的监察结果，企业所有者或市场对企业经营者或内部控制人作出适时、公正、无情的奖惩决定。制约机制是三个机制中的灵魂，是解决企业代理问题的根本保证。
3.经营者持股
　　为使经营者与股东在利益上保持一致，最直接的办法也是较好的办法是让董事和经理人持有本公司的股份。因此，一些国家允许公司在章程中规定董事必须持有符合其资格的股份。而且，凡是尚未取得这一资格的董事，必须在被任命后某个规定的期间内（比如两个月）获得这些股份，否则就得辞职。这些股份必须是付出代价获得的，可以从公司取得，也可以由他人转让，而不可以由公司或与公司订有合约的其他人赠送。经营者持股又分为两种情况：一般情况是经营者控股或持大股，这特别表现在一些规模比较小的企业；另一种情况是经营者持小股，这通常表现在规模比较大的企业。经营者持大股的优点是具有足够的激励强度，消除了股东与董事、董事与经理之间可能的摩擦；其缺点是可能会限制了规模的扩大和自然地缩小了选择经理人的范围。
第五章 知识经济时代的人力资源经理
一、 企业进入智力资本竞争时代
　　在人类社会已进21世纪之际，一个新的概念——知识经济，逐步在世界流行起来。许多专家预言，在本世纪，知识经济将以崭新的面貌，取代200多年来一直占据世界经济统治地位的工业经济。
　　20世纪70年代以来，欧美许多著名专家学者，对信息技术革命将产生的巨大影响，对未来经济走势，都进行了大量研究和预测。他们从不同角度思考和概括，使用如“后工业经济”、“高技术经济”、“信息经济”等名称，来描述这类经济现象。在1996年，经济合作与发展组织（经合组织）首次将这种新型的经济，称之为“以知识为基础的经济”，知识经济的概念开始被越来越多的人所认可。
　　按照一些专家的说法，所谓知识经济，是指建立在知识的生产、创新、流通、分配和应用基础之上的经济。它以智力资源为依托，以高科技产业为支柱，以不断创新为灵魂，以教育为本源。不少专家指出：当今世界经济的发展，出现了以知识为基础的发展趋势，其表现如下：
——产业知识密集度上升。如在整个20世纪80年代，经合组织成员国的电子产业、石油化工和造船业的知识密集度分别增长了46％、83％和133％。
——产业结构日益升级，传统产业就业人员比重下降。以美国为例，1960 年制造业就业人数占就业总数的比例为31％，1995年降低到15 .8％，全部版权产业就业人数高达650万人，超过农业就业人数一倍多。
——高新技术产业逐步成为制造业的主导。例如，近10多年来，高技术产品在经合组织成员国的制造业中的份额增长了一倍，在出口中的比例翻了一番。 1997年，美国经济增长中有27% 来自于高技术产业。
——高新技术的广泛应用使得劳动生产率提高。1979-1996年，美国计算机制造业劳动生产率增长速度，比其他产业快两倍；信息产业劳动生产率比全部产业平均水平高70％；1990年以来，美国技术和知识进步对劳动生产率增长率的贡献高达80%左右。
——研究与开发投入增长。1997年全球研究与开发投入最多的300家公司的投资，比1996年增加了17%，主要集中在新兴的高新技术产业领域。
——教育事业发展迅速，人力资源素质大幅提高。发达国家25岁以上（含 25岁）居民中，受过高等教育的比例普遍达到20%以上，美国1994年已经达到46.5％。
——企业注重加强知识管理。在美国《财富》杂志中排行前1000名的企业中，已有40％设立了知识主管，这是以往企业中所没有的。
　　当今世界经济的确出现了许多新的现象、新的趋势，引起了世界各国政府的重视和专家学者们的研究。对这一趋势，正如江泽民总书记在北大100周年大会上所指出的那样：“当今世界，科学技术突飞猛进，知识经济已见端倪。”
　　人们从生产力角度来分析，把人类文明以来的经济发展过程，分为农业经济（也称劳力经济）阶段、工业经济（也称资源经济）阶段，知识经济（也称智力经济）阶段。知识经济作为一种新型的经济，目前还处在发展阶段，有大量的复杂问题引起国内外专家学者的广泛关注，形成了新的研究热潮。
　　世界科学技术突飞猛进，人类社会将步入一个快速发展的知识经济的时代。人们的生产方式、思维方式、生活方式及其他行为方式，都将会发生巨大而深刻的变化。
　　当今世界综合国力的较量，归根到底是知识的较量。从某种意义上可以说，谁在知识创新上领先，谁就能在未来世界竞争的总格局中处于优势。
二、智力资本经营竞争
　　随着市场经济发达程度的提高，企业间的竞争从产品经营竞争到资本经营的竞争，逐渐发展到召集智力资本经营的竞争。智力资本经营是指将人力资源和附着在人力资源上的智力作为企业最重要的资本来经营开发管理。
　　在产品竞争时代，企业间竞争取胜的关键资源是技术、生产设备、产品。这一竞争需要并造就了大批生产管理专家、技术专家和市场营销专家；在资本竞争时代，企业间竞争取胜的关键资源是资金以及对资金的管理（融资、投资等），这一竞争也需要并成就了许多金融家、财务专家、投资管理专家；随着通讯技术的发达，技术传播和更新速度的提高，以及融资手段、方式的多样化，到现在，企业间竞争取胜的关键资源逐渐成为人力资源以及附着在人力资源上的智力、知识。企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此企业竞争逐渐进入了智力资本竞争时代。这一时代的到来必然引起企业对人力资源的重视，同时对人力资源开发管理专家也产生了大量需求。人力市场供求差距最大的是人力资源管理者，猎头委托中最多的几项中也有人力资源管理经理。
　　那么如何达到良好的智力资本运营呢？首先需要招聘或培养一个合格的专业化的人力资源经理，然后培养建立一个专业化的人力资源管理的内行，即让他们知道人力资源为什么需要他们的支持和参与，在人力资源管理的各个层次和职能上他们应如何参与。最后建立起人力资源管理的体系，达到智力资本运营的良性循环。当然最关键的一点是，整个过程中，必须有包括总经理在内的高层管理者的全面支持与参与。因为建立良好的智力资本运营必须成为总经理的首要战略目标。
　　一个公司的命运如何，它的好运究竟能持续多久，主要取决于该公司的经理集团的活力及其维持期限。选择、组织一批精明能干的经理集团，固然不易；维持和发展这一领导集团的活力和能力则更加困难。历史证明，经理集团是商业管理中最珍贵、最宝贵的管理层，同时其选择、组织也是最耗费公司的精力和财力的事情。
　　在智力资本经营竞争的今天，主要负责智力资本经营的人事经理必将面临极大的挑战—企业的命运就在他们肩上。
三、人力资源经理肩负着企业的使命
　　一个企业的发展前途，归根结底是取决于经理集团的发展趋势和方向。如果一个企业有一个健全的、不断更新、不断提高的经理集团，就能保持它那永不枯竭的生机；反之，如果没有这样的经理集团（指从最高的总经理、副总经理到各个部门的经理所组成的各级、各层管理人员），公司的生命力就是短暂的、有限的，甚至是危险的。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要迁就或选择一个或少数几个好经理并不难，但要组织成一个精明强悍的、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是很难的。人事经理作为其中的一员，作为企业最关键的竞争性资源——人力主管，身上的重担可想而知有多重。
　　随着物质资本经营向智力资本经营的飞跃，人事管理也有一个飞跃，已从传统人事管理向现代人力资源全方位开发与管理的变革。
　　以前，人们习惯于认为从社会上获取人力资源（或者说劳动力资源）是轻而易举的和自然的事情，替代已有人员的过程（如解聘、辞职、退休、伤残、死亡后及新增岗位人员的补充过程）是一个简单的和低成本的过程。这在技术水平较低的情况下和人力资源供给充裕的前提下，是勉强可以的。但是，随着社会、经济，特别是科学技术的迅速发展和一些国家人口出生率下降与劳动力市场进入了卖方市场，这种传统的观念和做法被逐渐变革，代之而起的是新的管理模式。也就是说，人力资源管理取代了传统的人事管理。
　　传统的人事管理（Personnel Management，简记：PM）主要是人事档案管理，如记录员工的进出、工资晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况。与此相适应，各组织的人事部门主要职能就被认为是记录性的档案管理。除此之外，人事管理又发展了一种被称之为“反映性管理”，如某人受伤，可以通过 “反映”得到解决等。但是，人事管理终究是一种被动性的和缺乏灵活性的管理模式，它至多停留在“反映”的程度上。因此，人事管理在决策中的地位并不很重要。近几十年来，针对人事管理的被动性，欧洲各国率先在人员管理上作了较大的变革，代之以人力资源管理。其实，这种变革是根本性的。
　　人力资源管理（Human Resource Management 简记：HRM）是管理学中的一个崭新的和重要的领域。它作为对一种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在。
　　人力资源管理思想，是对人力资源管理现状的总结，更是对明天人力资源管理的指导。纵观历史，大致可分为5个发展阶段。
（一）18世纪初以前的阶段
　　在这一时期，手工业作坊、家庭手工业大量存在，产业的所有者也是管理者，本人还是手工业工人，即老板=经理=工人。在这一时期，专门的人事管理者未诞生，有的只是老板对家庭成员的管理，这一时期属于人力资源管理尚未诞生的时期。
（二）18世纪中叶—19世纪中叶
　　随着资本主义的产生，随着第一次工业革命的标志——蒸汽机的产生，农村人口涌入城市，雇佣劳动也随之产生，此时出现了工人阶级。由于工人阶级的产生，雇佣劳动部门也随之产生，美国最早的雇佣劳动部门就产生于这一时期。这一时期属于传统管理阶段。
这一阶段人力资源管理思想有如下特点：
(1)把人视为“物质人”、经济人”看待，以“金钱”为一切衡量标准，每个工人都在一定的岗位上作简单的、重复的机械劳动。
(2)“人力资源管理”在这一时期表现为“雇佣管理”，主要功能用于招录和雇佣工人，其管理以“事”为中心，以“目的”为指导，忽视人的需求，忽视人在“金钱”、“物质”外的一切需求。
（三）19世初末—20世纪初
资本主义从自由竞争到垄断的发展，这一阶段的人力资源管理思想有如下特点：
(1)劳动方法标准化。有了劳动定额、劳动定时工作制，首次科学而合理地对劳动效果进行计算。
(2)将有目的的培训引入企业。根据标准方法对工人实行了在职培训，并根据工人的特点分配以适当的工作。
(3)明确划分了管理职能和作业职能，出现了劳动人力资源管理部门。劳动人力资源管理部门除负责招工外，还负责协调人力和调配人力。
(4)已经能组织起各级的指挥体系。各种职务和职位按照职权的等级原则加以组织，对人力资源管理制定了下级服从上级的严格的等级观念。
（四）20世纪初叶—第二次世界大战前
　　这一时期，是人力资源管理思想最活跃的时期，是从“物质人”的管理思想跃至“社会人”的管理思想的转折时期，这是人力资源管理思想的一个质的飞跃。
(1)承认人是社会人，人除了物质、金钱的需要外，还有社会、心理、精神等各方面的需要。在这一时期，已开始萌发了对人性的尊重，对人的心理需求的尊重。
(2)在管理形式上，承认非正式组织的存在，承认在官方或法定的组织存在之外，另有权威人物的存在。它属于非正式组织的权威，但同样能影响和左右人们的行为和意愿。而在方法上，则重视工会和民间团体的利益。
(3)在管理方法上，承认领导是一门艺术，有方法的区别，应实行以人为核心改善管理的方法。
(5)“行为科学”引入人力资源管理，重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为的管理。
（五）第二次世界大战以后
　　这是近现代最新的管理阶段，即系统管理阶段。这一阶段，核心是将企业作为一个具有反馈特性的开放、社会大系统。在这一阶段，人力资源管理作为企业的一个按功能划分的子系统而具有独立运行的功能。另一方面，它作为企业八大管理之首，具有对其余子系统的运行进行影响和左右的功能。它是决策系统最重要的参谋系统，人力资源管理日益成为系统运行的中枢。其特点大致如下：
(1)人必须协调、组织，而作为系统对人的管理，必须求取整体效益最优，不再突出个体的“英雄行为”，而是日益重视群体的协调作用。
(2)知识就是资金，信息就是财富，对人的素质提出了更高的要求。
(3)人事管理信息系统诞生，电脑参与了管理。电脑帮助处理大量的繁杂的事务性的人事管理工作，如职工的履历管理、档案管理、工资管理等。
(4)“人力资源管理部”将逐步取代“劳动人事部”。“人力资源开发部”将更重视人的智力的开发、人与人之间的协调、人的合理流动和人的最大潜能的发挥，而把大量事务性的工作归入系统化、程序化，由电脑给予处理。
四、人力资源经理主导二十一世纪的企业
　　世界公认，本世纪将是人力资源的世纪；人力资源问题将主导整个本世纪甚至更为遥远。这种状况的变化起因于：
(一)竞争压力
　　目前，世界经济趋向全球化。世界经济的全球化过程和国家的开放过程，要求组织的管理部门降低管理成本以减少竞争压力和增强竞争能力。组织的人力资源成本已成为组织总成本的很大部分，而非人力资源成本在总成本中的份额相对减少。随着社会、经济，特别是科学技术的迅速发展，人力资源成本不仅在总成本中的比例很大，而且还在迅速增加。
(二)技术创新
　　无论是现在还是将来，工业的发展越来越多地取决于科学和技术、知识与技能。高新科技产业更是如此。这不仅要求员工尤其是技术人员掌握新的科学知识和技术能力，而且更重要的在于要求员工深入而快捷地掌握和应用这些知识和技能。这就导致了两个问题：第一，随着这种技术革新的发展和知识更新速度的加快，人们有更多的职业选择机会；第二，伴随着这种发展以及职业选择机会的增多，人力资源管理活动的频繁程度加剧，而且这种活动对科学技术的要求与它的反应程度也更高了，进而提高了人力资源成本。
(三)价值观的提升
　　随着社会、政治和经济的发展，人们的工作目标和价值观也都发生了重要的变化。这就对人力资源管理部门和管理人员提出了新的要求和新的问题，不得不考虑诸如工作类型设计、岗位分析、充分尊重员工以及为他们提供良好的个人发展和自我价值实现的环境与条件等问题。
(四)人口结构老化
　　欧洲国家人口出生率下降，导致了青年雇员减少和经济活动人口老化。同时，妇女和少数民族者进人工作状态的机会增多，这就要求人力资源管理和开发能够有效地从理论和实践上支持和促进各方面的人员更好地参加工作，尤其是妇女、青年、少数民族者和已经退休者。针对这些情况和要求，人力资源管理部门必须及时改革管理制度，制定相应的新型而灵活的管理制度，如强化上岗前教育、提供良好的培训、实行弹性工作制、减少工作日、缩短工时、延长假日等。
(五)人力资源经理目标
　　凡此种种压力，对人力资源部门提出了巨大的挑战，既是对传统人事工作有效性的质疑，又是现代人力资源经理领导的人力资源开发与管理组织发展的契机。
　　每个组织都在想方设法完成最高管理层制定的组织目标和任务。要实现和完成这些目标和任务，就必须认真地审核和有效地使用现有的各种资源，尤其是人力资源。人力资源管理的作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策。人力资源管理的主要职能是吸收、录用、发展、评价及调整，具体地可以分为以下４个方面：
1.制订人力资源计划
　　包括对人力资源现状作出评估，依据组织的发展战略、目标和任务并利用科学方法对未来人力资源供给和需求做出预测（如人员数量、种类、结构及层次等），制定平衡人力资源供给和需求矛盾的方针政策和具体措施，如补充和调整人员、减员等各种方案。
2.员工个人发展
　　这方面的工作主要包括培训，特别是根据组织发展的需要以及个人的发展要求而对员工开展的提高性培训与教育。这可以满足员工个人发展的要求，以增强和激发其工作的积极性、主动性和创造性。
3.有效地配置各种人员包括招聘和挑选组织需要的各个种类和各个层次的人才，如考试、录用、安置、调配等。
4.员工生活福利等方面的工作
　　这主要是为了促使组织保持一支具有竞争力的优秀的员工队伍而制定的有关员工福利、保险、医疗、安全、卫生等方面的政策规定和措施。
　　作为人事经理，根本上说要牢记本部门的管理职能，不可偏离组织目标，而应充实提高组织目标，否则必然南辕北辙，贻笑大方。
每个组织部有自己的目标，各组织的目标不尽相同。一般而言，组织目标包括：
——利润最大；
——成本最低；
——企业生存；
——企业发展；
——顾客满意程度；
——员工工资与福利；
——工作环境；
——社会责任感等等。
　　不同的公司，组织目标就不尽一致。对于同一公司，各目标的重要程度也是不一样的。即使是同一公司的同一目标，在不同的时期内其重要程度也是不一样的。对于这种多目标的情况，可以选择1～2个核心目标进行考核，也可以同时建立多目标权重体系进行目标体系考核。
　　例如，一个稳定性的公司，利润最大更为重要；而对于服务性行业来说，顾客的满意程度最重要；集体企业或国有企业，则是员工的工资与福利更为重要。加拿大Do-FASCO公司虽是一家私营钢铁企业，但仍以员工的工资与福利为最重要。该公司认为，这样既可以使顾客满意，也可以使员工主动地促使成本下降。
人力资源管理功能目标可以从组织目标的综合中引申出来。人力资源管理功能目标集，包括：
(1)吸引组织必需的人力资源，包括数量、质量、种类、结构和层次等；
(2)留住组织需要的员工；
(3)劳动生产率最高；
(4)人力资源成本最低；
(5)国家的劳动、就业法律和政府有关的政策（如劳动保护、卫生、安全等方面的规定，特殊人员的就业政策等）的执行情况。
　　要实现这些目标，必须以有效的人力资源部（即通常所说的人事部）作为前提。
　　一般而言，人力资源管理的功能和机构取决于组织的大小及其管理方式。对较小的组织而言，人力资源管理工作较少，管理人员也只需几个人，甚至是一两个人即可。
　　对较大的组织而言，人力资源管理的活动多、工作量大，而每项活动都得有专人负责并聘请专家直接参与或开展咨询和指导。
　　或许，下面两个不同规模下人事部门的组织机构计划，对你的事业会有所帮助。如图5-1为较小组织的机构中人力资源管理部分；如图5-2 较大组织的机构中人力资源管理部分。
图5-1 (此处图略)
雇 主
车间管理 销售员 会计员 行政管理 (其中)人力资源管理 (设置人事秘书)
办事员
图5-2
总 裁
副总裁 …… 人力资源管理副总裁 …… 副总裁
　　雇用经理 补偿经理 培训及发展经理 安全经理 劳资关系经理案例：IBM人力资源经理责任
1.人员配置
(1)配置有才能的人才。
(2)让每个员工，根据其工作成绩及将来可能具有的必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
(3)根据需要，对员工进行适当的调配。
2.培养
(1)为员工履行职务适当地安排必要的教育训练。
(2)要支持、鼓励员工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导员工对未来的事业充分理解。
(3)适当培养自己与部下的接班人。
3.调动员工积极性
(1)制定有效的部门目标与明确的业务目标。
(2)确认员工进修业务与评定标准。
(3)进行适当的指导与监督。
(4)最大限度地发挥员工的知识与技能。
(5)按业务目标，定期对员工的成绩进行评定。
(6)推荐晋升善于发挥能力的、有上进心的员工承担更重要的工作。
(7)对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。
(8)为员工能持续追求最佳效果创造条件。
(9)对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。
(10)选择典型实例向员工推荐。
(11)对工作优异、做出贡献者予以表彰。
4.授权
充分授予员工以执行职务所必要的决策权。
5.与雇员的关系
(1)为了解员工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持两种交流。
(2)确切掌握员工的工作积极性及将来的发展，并向上级汇报。
(3)适当地掌握员工私人信息。
(4)发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方案。
6.安全与健康
(1)通过对操作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。
(2)对操作方法进行实验与说明。
7.公司财产的安全与保密
(1)对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。
(2)教育员工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。
(3)熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。
8.机会均等
(1)在所有部门的业务活动中，都不分人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行“机会均等”，采取积极的行动。
(2)为残疾人提供雇用机会与工作环境。
9.社会责任
(1)充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。
(2)在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。
10.自我开发
(1)要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。
(2)关于组织管理的责任。
11.计划
(1)制定长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。
(2)编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。
(3)经常适当搜集影响产品服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。
(4)在确定计划时，要根据经验提出改进方案。
12.组织
(1)要经常保持能够随机应变的组织形式。
(2)熟悉并遵守方针、指令与手续。
(3)在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。
13.实施
(1)为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。
(2)为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。
(3)为使员工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，并保持经营管理的统一性。
14.交流
(1)不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极地协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实现。
(2)有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告
15.控制
(1)核实执行情况是否符合制定的计划。
(2)按被通过的预算限度，履行自己的职责。

(完)