密歇根大学Ross商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）教授在对世界各国优秀公司的研究中总结出一套行之有效的“人才菜单”，帮助企业应对充满变化和挑战的商业环境。

    新人才公式：人才（生产率Productivity）＝能力（Competence）*承诺（Commitment）*贡献（Contribution）

    这是一个新型的人才公式，也是对人才的定义。

    能力：人才需要具备未来成功所需要的能力。要把正确的人在正确的时间放到正确的岗位，用好其技能，并且确定人才的标准，进行评估、投资、整合。

    承诺：能力强但是承诺低、不愿在工作上投入的人不能称为人才；投入高、工作努力但是能力欠缺的人经常会做错事，也不能称之为人才。企业需要制定员工的价值主张，“我获得什么，又能给予什么”。

    贡献：贡献指的是情感上投入和承诺。即如何全身心地投入工作给社会带来回报。人们在组织中贡献是因为能够创造意义。

    需要记住的是，企业光有人才是不够的，需要将人才的能力和战略相匹配，对人才加以评估，在此基础上还要让人才相互合作，建立一支高绩效的团队。如同赛场，一支球队的成功靠的不全是明星球员，更多的是团队的配合。

    人才管理是世界上最优秀的公司在人才管理方面所做的事情。我们常用菜单来涵盖人才管理。我认为企业不需要每项任务都去做，选择其中对企业最重要的几项做好便会有很大的帮助。

    人才要为企业创造价值

    领导者要把20%～25%的时间用于管理领导力和人才。领导者除了让公司在股市上有出色的表现，更为重要的是要让投资者建立对公司人才的信心，进而增强对公司的信心。

    人才的作用是能够为企业创造价值。

    曾经有一家跨国公司招聘HR总监，有两位候选人。

    一位候选人的长处在于注重培训，能够根据全球标准来进行聘用。

    另一位候选人则认为公司股价和利润率实际上比市场平均水平要低10%，客户满意度或者是客户的净推荐指数（即客户向其他人推荐公司的意愿）最近三年在下降，公司要进行全球渗透，但是实际上战略没有得到充分的实施，他希望加入后明年可以达标。

    两者一比就知道怎样的人才会为企业创造价值。前者仅仅谈的是HR的基本功能，但后者谈的是HR怎样帮助业务成长，通过人才、领导力和文化建设来推进业务成长。

    人才必须和战略匹配

    大多数公司的员工能力模型与公司战略无关。如果去掉员工能力模型上的名字，很容易发现这些能力模型是由哪些咨询公司制作的。很多的能力模型向后看而不是向前看，即它通常是对过去成功和不成功的几十位领导者访谈，分析其原因，这种方法只能说明过去谁做对了，但是没有办法说明未来怎样做才是正确的，这不是正确的能力模 型。能力模型应该是关注未来的。

    怎样才能知道有没有针对未来的正确能力？

    有一个有效的能力模型公式是：E=Q（思考的质量）×A（接受度）

    有时管理层认同“人才的能力重要”，但是却不愿投入时间了解员工。这样，尽管人们有非常高的能力分Q，但是管理层却不投入时间，所以接受度A会低。

    如果Q为9分，A只有2分，这就不是一个好的结果，所以必须让管理层承诺。

    需要发展未来的人才

    人才发展有如下六种工具：

    工具一：购买（Buy）

    为了获得更好的人才，有时得到外部去寻找。“购买”的秘决在于，不是买人才的技术技能，而是寻找契合组织的新人，既有技术技能也有社交技能。如果新人技术好，但是不能够和组织匹配，对公司来说是无益的。

    人们常会问，究竟雇佣一般学校的优秀人才还是优秀学校的一般人才。企业实践发现，一般学校中最优秀的人才好于优秀学校的一般人才。

    另一个窍门来自比尔盖茨，在中高层经理候选人的面试中，他的认为这些人一定要比内部人才好30%～40%，这样内部员工才会愿意合作。如果水准相当，相互之间会有冲突。

    因此要招聘优秀的人，而不是中庸的人加入组织。

    工具二：创建（Build）

    如何向下一代领导者进行投资？如何让现有人才变得更好？

    在人员培养的方法，有公司采用“70%通过职业发展、20%指导、10%培训”方法，也有公司认为50%、30%、20%的比例合适。

    50%来自于经验：比如工作经验、项目、轮岗，让员工去尝试从来没有尝试的技能，培养经验，这是学习最关键的方式。如果员工没有某一方面的技能，就给他一个相应的任务，让他们得到改善和提升。

    30%来自于培训：培训的方式在发生变化，以前是旅客式的培训，参加一个培训课程，拿回一本书就放在书架上，这就像 一个旅客上了大巴到了一个地方拍张照片就回来了。学习要有所得，必须要有真正深入的体验。不是光听课，而是通过分析、行动学习或者问题讨论让人们觉得通过 培训可以深化对于业务的理解。

    另外的20%来自于人生的经历。

    工具三：借（Borrow）

    我们不见得真正拥有知识，但是可以借。通过外包，比如用咨询顾问是一个快速的解决方案。公司要把咨询顾问的知识留下来。

    工具四：发展（Boost）

    要让那些拥有技能的优秀人才得到晋升。有时人们会因为钱而离开公司，在美国涨25%～30%可以吸引某个人离开。员工离开后还是可以跟他们保持联系，如果原公司为了保留员工真的愿意多付50%，也许是公司本身有问题。

    工具五：联系（Bind）

    留住员工的方法之一是让员工了解公司的价值主张，帮助员工知道从这家公司能获得什么，不仅仅是钱，还有机会、影响、社区和灵活性等等。

    方法二，让业务领导人与最优秀的员工坐下来对话，表达公司的关心。

    方法三，让员工跟喜欢的人一起工作。一些公司在招聘时会采用员工推荐的方法。这一作法的关键就在于让员工把愿 意引入的新人推荐进来，这样他本人留下来工作的可能性就很大。

    方法四，让关键员工出现在公开场合，让他们出现在公司的报道中，或者让他们去做校园招聘，以 自身的经历与学生对话。

    方法五，离开的人再请回来时不见得要涨很多工资，但是他们留用的时间会更长。他们的回归也是告诉大家，还是这家公司好。

    工具六：拒绝（Bounce）

    在中国开除业绩不佳的人越来越难。业绩不佳的人留在公司会影响业绩好的员工，士气会受影响，因为这些人也同样拿福利。但这些员工不能惩罚他们，而是要跟他们 进行对话。

    日本公司的一个作法是把业绩不佳的人继续留在公司，但是不给他们任何重要的职责，结果他们自己也觉得待不下去了。

    人才需要适应个体差异

    如果身边的同事来自于四面八方，看待问题有不同的视角，这是好事还是坏事？有可能是坏事。如果太过多元化有可能是非常危险的，因为每个人都可能有完全不同的方法。

    也许有一个解决办法，就是确保每个人完全一致。但这会导致什么结果？非常糟糕，人们缺少选择，进入群体思维。但公司不需要群体思维也不希望落入混乱中，只想进入真正的多元化。所以不同的人有相同的方向才是真谛。

    企业在谈论多元化的时候首先要谈论统一性，就原则问题达到一致，为公司共同的目标而工作。这些需要达成一致的原则是，要赞同道德操守，遵守重视客户的理念， 具有合作精神。如果在这些方面不能达成一致，不论多聪明公司都不会要你。

    当统一性达成一致之后，其他所有方面都可以实现多元化，比如文化背景、解决问题的 方法，年龄、宗教信仰等等，甚至可以让多元化达到最大化。

    建立人才评估流程

    有人曾经研究了460家公司在HR方面的20个表现，每种表现在0～5之间评分，总分100分。评估的方向有绩效工资、高绩效的团队行动学习、基于能力的招聘等。

    在比较各公司的财务业绩表现后发现，人力资源方面做得很差的公司，业绩也很差。如果这些得分在0～20分之间的公司在人力资源方面稍作改善，财务业绩就会有明显 的改善，但如果分值在20～80之间，对公司的业绩表现似乎没有特别大的影响。

    这个事例说明，公司要做好的是全面的人才管理。当我们聘用某个人的时候，也许他有ABC几项技能，但是却要求他去做DEF的事，再培训他做GHI的事。为什么会有能力的不匹配？这是因为系统相互之间没有衔接。

    公司要有一个全面系统化的做法，确保在招聘、培训、支付、奖励方面完全一致，一个系统的人才流程是要将员工的技能跟其他的系统协同，依据同一套的标准来做。如果能够做好通常会更加成功。

    HR与业务经理的合作关系

    业务经理做的是实际的业务，而HR好比人才架构师。过去25年的持续研究发现，HR专家必须非常了解业务、了解公司财务、知晓公司战略、关键客户、利益相关者以及和竞争对手的差异，视角向外了 解变化的商业环境。

    当具备上述能力时，HR能够有一个清晰的战略定位，可以和其他的公司区分开来，让公司中的人产生信赖感，跟业务领导人谈人才的问题。

    HR还要进行能力建设。所谓的能力建设，就是打造企业的文化，它不仅仅是一个结构，而是一种能力。人才和领导力是给定的，而变革、效率、协作、风险管理、信息管理等都属于能力。能力的建设将有助于企业在未来取得成功。