设计一流的留人计划
2014-06-17 08:41:01 来源:互联网 作者:John Sullivan 浏览46次
众所周知的是，当全球经济复苏时，留人问题将重现它们在往日“人才争夺战”中的激烈场面。我可以断言，现在大多数公司的留人计划并不足以应对这一挑战。
如果你公司已经存在或即将面临严重的人员流失问题，那么你就应该对组织现有的留人计划进行反思，以确定改进措施，因为它可能早已不再有效了。如果你认为留住员工属于重大管理问题，你就需要决定是否要采取行动，制定出真正业内一流的留人计划。
凭借二十多年对留人计划的研究和实践经验，我发现平庸的做法与卓越的实践之间存在巨大差距。但是，大部分企业的HR高管除了回答“是的，我们有留人计划”外，似乎没有时间或兴趣进一步对其加以完善。不过，如果你希望自己公司的留人计划有明显改善，可以根据以下这份便于查看的清单，评估你公司当前计划的好坏，并了解如何对之进行改进。
以下提到的特征、元素或者要点决定了平庸的做法与卓越的实践之间的差异。因此，如果你希望将你公司的留人计划从一般变为卓越，就应当在其中涵盖以下大部分内容。以下着重强调的要点既可以作为你借以评估当前计划的标准，也可以作为你改进当前计划的“行动步骤”。
评估步骤分为七个部分。笔者接下来将一一对之进行详细解释。
第一部分：快速评估公司的留人计划
如果你需要对公司的留人计划进行快速评估，以了解它是否存在重大缺陷，以下是你可以使用的标准，且无需收集任何数据。
你认为任何员工离职都会给企业带来同等的业务影响；你尚未将留住员工对于业务的影响换算成具体金额；你对所有员工都采取毫无差别的预防离职措施；你依靠离职面谈查明员工离职的真正原因；你的留才计划除了“留住优秀员工”外没有正式的名称。你认为导致员工离职的原因是薪水而不是糟糕的管理。
第二部分：选择留人策略
大部分留人计划并不包含策略性的内容。因此，HR部门几乎没人说得出几个留人策略。以下内容既可以作为你评估当前留人策略的标准，也可以作为你重新设计这一策略的具体行动步骤。
确定问题的根源是不是出在留人策略上。全面分析你的整个留人流程，查清是否因不到位或者不合理的留人策略而导致大多数问题的出现。
分析竞争对手的留人策略。制定一个方法，了解同类企业的成功策略，并对其有效性进行全面评估。
确定适合自身的策略。接下来，查明员工流失问题的根源，以及目前预防员工流失的措施有何效果。如果你找不出答案，那么你也许需要重新评估公司现有的留人策略或选择新的策略。
我把十四种主要的留人策略分成了三大类，它们包括：
第一类：自由放任式
什么也不做（没有正式的留人计划）；个别管理者自行应用留人计划；当员工提出离职时，用提高薪酬或提供留任奖金的方式留住他。
第二类：适用于所有员工的策略
改善所有员工的福利；加强培训和培养；涨薪；提高员工敬业度；加快员工职业发展进度；提升雇主品牌；制定沟通重点；处理不称职的管理者；采用弹性工作时间制/弹性工作地点制。
第三类：针对式或个性化式
区域定制策略；对需优先留任的员工提供因人而异的挽留政策。
第三部分：在卓越留才计划中实施核心流程
以下内容既可作为你评估当前留人计划的标准，也可作为你重新设计这一计划的行动步骤。
请注意，你需要为以下内容制定单独的选择/ 鉴别流程：
排定各职位的优先次序：当手中的资源有限时，区分各职位和个人的优先次序，以确定应纳为留人计划目标的关键员工( 或者对实现公司使命很关键的职位、创收职位、对客户有重大影响的职位、很难通过招聘或接班人计划获得合适人选的职位、经理和高管、创新者、掌握未来关键技能的员工、掌握关键联系人信息的员工和有着重要影响力的部门或者领域)。
可能离职的员工：制定辨别员工离职风险的流程，包括发现风险因素的数学算法（被谷歌公司采用）等。
员工流失的普遍原因：制定流程以辨别过往离职的普遍原因。
个人的离职原因：设计出一个流程以准确辨别出目标员工离职的具体原因，例如离职后的面谈。
在职员工的潜在离职原因：制定流程以了解目标员工可能离职的具体原因，例如就留任原因与之进行面谈。
防范员工流失的一般措施：制定流程以找出防止员工流失的一般措施。
防范个别目标员工离职的措施：制定流程以找出防止目标员工离职的具体措施。
第四部分：使用预防员工流失的有效措施和工具
以下内容既可作为你评估当前预防员工流失工具的标准，也可作为你重新设计留人工具的行动步骤。
留人工具箱：设计一系列经过预先测试、能有效防范员工流失的工具，以供管理者根据其个人偏好和具体情况进行选择。
找出效果不佳的防范员工流失的工具：拟定一份防范员工流失的常用工具列表，在其中注明效果不佳者（例如留任奖金）。
屏蔽策略：制定公司整体策略以查出谁在挖你的墙角，以及如何尽量减少他们接触你公司员工的机会。
预警：建立早期预警系统，以提前知道关键员工的跳槽意向。
拟定“未办”清单：制定流程以查明有哪些员工的加薪、升职及为之配置的新设备等迟迟未到位，因为这些因素会影响员工留任。
开展离职后面谈：制定调查流程，在前雇员离开公司六个月后，询问其离职的“真正原因”是什么。
第五部分：选择并使用关键的人员流失和留人指标
以下内容既可作为你评估公司当前员工流失/ 留人指标的标准，也可作为你重新设计这些指标的行动步骤。
本年度的员工流失成本；令人痛惜的员工流失百分比；可以预防的员工流失百分比；按照管理者和业务单元划分的员工流失百分比；主动离职员工的总体百分比；员工流失百分比与上年同一时期相比的差异；员工流失百分比的业内比较；下一年的员工流失百分比预测；参照相同地区的失业率，绘制员工流失率的五年趋势图。
指标选定步骤
让公司高管来做选择：向组织的高级管理人员提供一份备选指标列表，让他们群策群力来决定哪些指标最有报告的价值并且必须纳入系统当中。
人员流失报告：确保在传统的财务和管理报告中包含你的员工流失统计数据及员工流失带来的财务损失。
第六部分：明确关键定义和评估方法
员工流失率：指的是员工每年主动离职的百分比。员工保留率指的是员工每年“留下”的人数百分比。
哪些情况不属于员工流失：找出不计入员工流失率数据内的特定类型的离职( 例如死亡、退休、强制解聘等)。
令人痛惜的员工流失：决定你是否要在员工流失报告中将一般员工流失与“令人痛惜的员工流失”(例如已被你确定为必须留住的、具有重要价值的员工)区分开来。
第七部分：找出留人规划文件和方案的关键要素
留人规划文件包含留人设计方案本身，以及实际实施和运作留人流程时的关键要素。以下内容既可作为你评估当前书面方案的标准，也可作为你重新设计这一方案的行动步骤。
布署方案实施前的准备措施
这些就是你在设计留人方案或实施留人流程之前需要采取的措施。你可将这些措施当作评估你当前所做准备工作的标准或进行前期筹备需执行的行动步骤。
计算当前的员工流失率：确定你当前的员工流失率，并将之与去年同期数据和同行业竞争者的数据进行比较。
业务影响：计算企业流失和替换一名表现最差、中等或最佳员工分别带来的业务影响及其成本( 换算成美元)，计算结果应经过CFO 的认可。
估算对当前总收益的影响：将流失一名员工所致的成本乘以流失的人数就可估算出当前你公司员工流失问题所致总体成本。
方案负责人：为你的方案和运作计划指定一位负责人，由他全权负责所有相关的事务。
对标研究：进行对标研究，探究留人流程的最佳实践和常见问题。
设置目标：设定留人计划的初步目标，让所有人明白你想要的结果。
制定一张差异化要素清单：在对各种留人计划进行了研究并成为这方面的专家后，针对优秀留人计划与卓越留人计划的决定性因素制定一份清单。使用该清单来评估或改进你当前的计划。
增加方案获得通过的几率
高管发起人：说服一位有影响力的高管担任方案的发起人，并为你提供内部支持，至少要在拨款流程中给予支持。在提交方案前，必须由他对整个流程进行认真审核。
高管层的拨款标准：查清高管层在评估是否给你的方案和流程拨款时所用的标准。
对质疑进行预测：为批评者和高管层可能提出的“刁钻问题”列一份清单。针对每一个问题给出回答。
实施方案中的最初步骤
一份书面文件：为方案草拟一份书面文件并广为分发。
领导力和团队构成：制定流程以选拔团队领导者并根据现有员工的技能分配团队角色。至少要有一名团队成员是留人计划方面的专家。
定名：为留人方案定名。
规划目标：为你的方案设定一个明确、为众人所知且可评估的最终目标。
时间表：在方案中为整个流程中的每个步骤设定最早/ 最晚实施时间表。
延请外部专家：认真评估并选择至少一位外部的留人专家，为团队提供建议。
明确计划收益：与CFO 合作找出计划将为企业带来的收益和业务影响，并把它们拟成一份令人信服的清单，用以说服管理者使用该计划。
计算成功几率：对此前的成功和失败方案进行研究，然后计算你的方案和流程的成功几率（百分比）。
执行方案的运行环节
流程图：制定并在方案中纳入流程图，使之涵盖整个留人流程的运行环节。何时启用流程：根据人员流失的数量确定实施和全力推进流程的具体时间。
关键决策点：确定并突出强调在流程制定和实施过程中的关键决策点，包括需要停止并重新评估执行方案的状况，和可能放弃方案的状况。
确定关键的成功因素：设法找到流程取得成功的关键因素，并确保在设计中体现其中每一点。
质量控制(QC)流程：制定QC流程，包括QC人员、QC检查单和可容忍的偏差百分比。
确定关键词的定义：对任何可能被误读的重要用语进行清晰定义。
列出关键公式：为每种重要计算过程列出公式( 例如人员流失率移动平均值等)。
及格分和最高分：对于每个关键指标、评估措施和选择流程，确定其最低及格分数和最高分数( 例如，如果流失了一位原计划挽留的目标员工，其对收入的最低影响至少应为20 0,0 0 0 美元)。
记录：设计记录和建档流程，用以帮助你发现问题。
奖励和表彰：评估管理者在留人方面的工作绩效，对取得优异成绩者进行表彰和奖励，这样可以大幅提高留人计划的效果。与H R部门合作以确保切实做到这一点。
将流程中重要步骤的相关数据进行一个横向比较
步骤清晰：明确计划中各步骤的执行顺序，详细说明如何执行它们及执行的原因。
确保可重复性：制定详细的流程说明，清楚解释整个流程和每个步骤的操作方法，好让公司里的其他人未来可据此执行，从而保证其效果的连续性。
说明关键的移交点：为流程中的移交点和整合点制作一份列表。此外，详细说明可能出现的与移交相关的问题。
说明方案、流程和计划的所有要求
所需的反馈内容：列出留人流程所必需的反馈内容。
数据/信息要求：在清单中列明设计和运作流程所需的具体数据和信息，然后具体说明可以从何处获得它们。
预算：制定预算，包括总成本、启动成本和年度成本。
管理者的时间：计划的成本包括普通管理者在留人工作上投入的时间成本。
所需的软件/资源：列出实施计划所需的软件、硬件和其他资源。
说明方案和流程可交付的成果
列出流程将交付的成果：列出在方案或流程结束时企业可获得的成果。
评估成果：设计一个流程和一系列指标( 至少四个) 以评估方案和流程的目标是否都已经达成。
计算投资回报率：与CFO 合作估算留人计划的平均和最高投资回报率。
众所周知的是，当全球经济复苏时，留人问题将重现它们在往日“人才争夺战”中的激烈场面。我可以断言，现在大多数公司的留人计划并不足以应对这一挑战。
责任编辑：abler
爱博仁人力资源官网版权与免责声明：
1、本网转载其他媒体，目的在于传递信息，并不代表赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题，请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系，本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利，亦请及时通知本网。本网在审慎确认后，将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许，私自转载者本网保留追究其版权责任的权利，转载请注明来源：爱博仁人力资源官网：http://www.abler.cn。
1、本网转载其他媒体，目的在于传递信息，并不代表赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题，请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系，本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利，亦请及时通知本网。本网在审慎确认后，将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许，私自转载者本网保留追究其版权责任的权利，转载请注明来源：爱博仁人力资源官网：http://www.abler.cn。
发表评论
发表评论须知：
一、所发文章必须遵守《互联网电子公告服务管理规定》；
二、严禁发布供求代理信息、公司介绍、产品信息等广告宣传信息；
三、严禁恶意重复发帖；
四、严禁对个人、实体、民族、国家等进行漫骂、污蔑、诽谤。
频道推荐
精彩推荐
阳明心学，做人的大智慧 每次阅读王阳明的时候，我总是感觉很遗憾，不是因为内容不好，而是遗憾自己怎么知道得这么晚。阳明心学是一种实践的哲学，具有真…[详细]
关于最低工资标准的定义 最低工资标准是什么？由谁拟定？最低工资包括加班费吗？计件工资存在最低工资吗？ 关于最低工资标准你是否也有这些疑问？ 01、…[详细]
企业管理的三道“坎” 赫伯特·西蒙曾说：管理就是决策。但是，对大多数管理者来说，尤其是高层管理者，他们往往面临的不是决策难题，因为管理者只要具…[详细]
领导人都深刻掌握的22条管理法则 01、吉德林法则美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。只有先认清问题，才能…[详细]
