美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。

    激励的有效性

    我们常常把效能与效率混为一谈。德鲁克说，效率是把事情做适当，效能则是做适当的事。就长期言，有效经理人追求的是，用适当的方法做适当的事。激励也是如此，不强调有效性，激励就成为管理者的成本陷阱。

    爱德华。E.劳勒三世是美国著名人力资源管理大师。曾被《人力资源主管》杂志评为“人力资源领域最具影响力人物”。劳勒提出的期望理论模型认为，激励的三个因素分别是：

    第一个因素是个人觉得自己的努力可能导致绩效的概率有多大；

    第二个因素是他觉得他的绩效产生正面或反面结果的概率；

    第三个因素是他对结果所赋予的价值。

    1968年，在期望理论的基础上，劳勒和莱曼。波特在《管理态度与工作绩效》一书中提出著名的劳勒—波特激励模式。他们指出：

    一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率决定的，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力，个人的“角色认识”（即对自己工作方向、规范的认识）以及所处环境的限制。

    一个人的满意感取决于所获得报偿同个人自认为应获报偿的一致性，如前者大于或等于后者，会提高个人满意感，反之则会降低个人满意感。同时一个人最后得到的满意程度又将影响以后的价值判断。

    此外，一个人做出的成绩与效果（绩效）一方面直接影响他自认为应得的报偿，另外一方面影响到今后对该项工作的期望值。

    劳勒—波特的激励理论告诉人们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足，然后从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。

    综合来看，激励的有效性受以下因素影响显著：

    激励有效第一原则：贴近期望，才能取得理想的激励效果。离开需要谈满足，抛开客户讲创新，同样不足为训。

    激励机制成为系统化、差异化的统一，制度与灵活的统一。

    强调与工作认可、赞赏和晋升的结合，以强化其激励作用。当企业内的一个或一群人力资本员工取得高水平或优异的绩效时，企业在采用金钱激励的同时，还将人力资本员工的成绩公开在企业内部公告栏，或者在举行的一次典礼或冷餐会公开和表扬，并且可考虑采用频繁而小幅的晋升以示认可和奖励。

    奖励内容、方式多样化。

    如荣誉称号、尊重兴趣与发展的岗位变化、职级层级上升、适意的培训机会、团队共享、参与和话语权、特别嘉奖、进入专家库、成为培训师、成为导师，个人主页，等。比如明星员工可以列席某些重要会议（发布会、座谈会、工作会议、研讨会）就可以形成制度。

    激励内容、方式可选化。员工甚至可以参与对自己的激励，让被激励者得到理想的胡萝卜。比如列出清单，供被激励者选择。

    无效激励的十二宗罪

    与目标不匹配

    与被激励者（受众）期望不匹配

    时间不匹配

    场合不匹配

    没有规则（随意性强，厚此薄彼，没有章法，全凭领导发现，）

    拘泥于规则（死抠规则――盈利或成果获奖级别，）

    方式不被接受（把钱直接发给被奖励者，不恰当的语言表述，劳模――被当作驴使，无原则和非本人认可的所谓典型，）

    非合适的激励者

    激励A，奖励B

    只看绩效，不论行为

    激励只是人力资源部门的事

    激励就是给予。其实让被激励者付出更多有时是更有效的激励

    激励的职责

    激励的职责谁承担？

    一要扩散

    不仅仅是人力资源管理部门的份内事，其实人人都可以激励别人――你的同事，你的客户，甚至你的领导，当然还包括你自己。

    二要下移

    每个成员都可以用信任、热诚、负责、感谢表达激励，它是流程与部门分割的润滑剂，是企业氛围的催化剂，是人人快乐工作的真谛，是企业和谐的主旋律。

    在波特曼丽嘉，无论是老板、主管还是普通员工，如果想表示对他人工作的尊重和感谢，都可以在一流卡（First-ClassCard）上写上鼓励的话，装在信封里交给他。“只是为了谢谢你的帮忙，或是说声你做得不错，”公关经理章蕴说。上个星期狄高志就收到了分别来自公关部和客房部的一流卡。“这种感觉很好，我希望能收到更多，而且我们每个人都应该更经常地送出一流卡表示对别人劳动的尊重。”他说。

    狄高志还有一个别出心裁的方式来款待酒店的绅士淑女们：逢年过节，他会用自己的那辆三轮摩托载着两名员工在市中心兜上一圈。“这可是总统级的待遇，”员工们笑言。因为这个“总经理市容观光游”通常只是为入住酒店总统套房的贵宾准备的。

    分类激励

    重点做好对最合适的人的激励。

    不同的人带给企业的价值是不同的。

    对不同的人的不同激励方式对其他人的影响也是不同的。

    相同的投入在不同的被激励者身上收获的结果也是不同的。

    比如，对知识技术型员工进行需求分析可以看出，其价值和需求取向都与其他群体有着一定不同，所以对其人力资源管理也应是按图索骥。

    根据员工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把员工分成五个类型，分别采用不同的方法进行教导：

    最好的员工既有能力又有意愿，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态；

    第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作意愿弱，这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题；还有的员工工作意愿强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上；还有的员工能力和意愿都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，使他们在能力和意愿上都有提高；

    最坏的员工是既无能力又无意愿的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长意愿，要么毫不犹豫地开除。

    美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业在工资分配上注意合理拉开员工的收入差距。美国企业给予“人才”十分优厚的经济条件，如拥有公司股票，提供交通、住宿补贴，提供401k保险（相当于中国的补充养老保险）和比较昂贵的牙齿保险等。相反，对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资。

    激励的成本

    激励的成本包括三层涵义：

    一是激励一般是需要花费成本的，包括时间、金钱、资产占用等；

    二是无效的激励会形成沉没成本，并损害与影响员工心理、期望和行为；

    三是激励并非一味金钱的投入，良好的氛围、信任与尊重、有意义的工作、融洽的关系、价值的认同某种程度上就是一种激励，而且效果显著！

    某种意义上，可以分为硬激励和软激励，或者有“薪”激励和无“薪”激励。

    激励团队

    讲求个性化并非排斥团队，二者绝非对立。在知识经济下，团队的力量和产品的差异化逐渐成为产业的优势。

    个人取得绩效，而对整个团队进行激励，看似“不合理”，但有时效果显著。如约请高绩效者共进晚餐，同时要求带上团队成员；向所在团队写感谢信，等等。

    IBM在全球拥有34万名员工，在郭士纳（LouGerstner）接掌以前，公司对员工大多只强调个人表现。郭士纳将三分之一的奖金以团队表现来衡量发放，目的就是要使IBM的员工懂得团体合作。除此之外，他还规定员工同时必须时常向上级主管报告分享了哪些知识，形成了知识分享制度化。

    提升激发别人的能力

    提升激励力的九项修炼

    美需要发现，发现需要善于感知的心和敏锐的判断。员工需要关注，团队士气需要激励。要敏锐把握别人的努力与进步。

    真诚，还是真诚。切忌形式化、走过场，除非你冒着失去亲和力、感召力和让激励成本沉没的风险。

    合适的时间以合适的方式做合适的事。激励的时机、方式、场合都需要注意。

    相信直觉。好的激励方式往往不是精心设计的，而是妙手偶得之。

    不要居高临下。再没有比受到居高临下的表扬、肯定让人沮丧的了。

    鼓励比奖励更重要。一个握手、一句贴心的问候或赞许的眼神来得比金钱有效。

    不要一碗水端平。不要对所有人都用同一样的激励方式，不要平均用力；千篇一律的内容、方式，别人都一清二楚，究竟谁是主导者？

    避免马太效应。所有的好处、万千宠爱于一身，效果适得其反。受宠者诚惶诚恐，关系危危；其它人受到很大挫伤。

    发挥“皮格马力翁效应”的作用。即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说：你行！你能做到！你一定会成功！事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

    如何激励知识员工？知识管理专家玛汉？坦姆仆经过大量研究后认为，有四个驱动因素：

    个体成长，约占总量的34%；工作自主，约占31%；业务成就，约占28%；金钱财富，约占7%.

    可以说，管理就是沟通，管理就是激励。

    激励能力需要培养、训练、感悟、研讨，并持续改进。

    激励能力的提升应该纳入南方电网课程体系，领导与管理者应该单独作为一门课程学习、演练、研讨。

    GE认为作为一个领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力（Energy）；激发别人的能力（Energizer）；敢于提出强硬要求——要有棱角（Edge）；执行的能力（Execute）——不断将远见变为实绩的能力。而这4种特质中，最重要的则是激发别人的能力。作为公司的领导，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意的时候，你是不是感到非常的振奋，是不是可以承认他的创意，能不能祝贺他并给予奖励，这一点非常重要。同时还要将这种激情传递给下属，让他们去鼓舞、发现、激励好的典型和团队，在组织当中树立起一些榜样，把他们成功的经验在整个公司宣传，调动员工的积极性，让越来越多的人认识到创新的重要性并参与到决策中来。在这一点上，中国的领导人做的不是特别出色，他们很多是企业家，或者管理员，他们服从上司，但是没有调动别人的积极性。

    星巴克良好的激励措施

    虽然很多公司可能无法采用期权激励的方式，但良好的激励措施仍是激发员工快乐工作的重要因子，当一个人的努力、一个人的价值被认可的时候或许是他一生中最幸福的时候。

    激励可以来自于简单的举动或语言。星巴克的谢海燕说，在星巴克的每一个分店里的墙上，都贴着该店店长或是店员写的好评字条，还有每个月度销售庆功会上的一顿蛋糕和水果。

    除了以上这些“小恩小惠”，对员工最好的认可以及最好的激励措施最直接的就是规定明确清晰的职位升迁制度以及各种奖励制度。

    星巴克在全球都人手一本职业旅程手册，不论你是咖啡调理员、当班主管、副店经理，还是店经理、区域经理，你在手册上都能够明确看得到自己的工作职责、学习培训、晋升机会以及可预见的成就都包括些什么内容，有了这个清晰的目标，大家十分确切知道自己该做什么、自己努力做可以做成什么。