全面人才评价的内涵
2018-11-28 09:48:23 来源:儒思HR人力资源网 作者:未知 浏览46次
全面人才评价是对人才一贯表现和全部工作的评价，它的评价对象是全部人才，并且融入于人才管理的全流程，它强调建立对人才全职业周期的评价。
全面人才评价是对人才一贯表现和全部工作的评价，它的评价对象是全部人才，并且融入于人才管理的全流程，它强调建立对人才全职业周期的评价。
Part.1对人才一贯表现和全部工作的评价
一贯表现是指在时间轴上较长一段时间内的表现。也就是评价一个人不能只看他在某一个时点的表现，而是要看他在某一个较长期的时间内的表现。用某一次的行为表现评价来代替他的长期表现是不合适的。
点状式的评价是不太合适的，并不能把一个人的一贯表现规律给提示出来。二是指长期工作和生活中表现出的一致的行为表现，规律性的行为表现。而不是指偶发的行为。所以，对人才一贯表现的评价就是要通过较长一段时间的观察和评价来发现人才的行为特点和规律，并据此进行工作任务的分配和职业发展的规划。
全部工作也包含两个含义，一是指一项工作的全部内容，二是指一个人所做的多项工作。对于一项工作的评价，工作的成果固然是很重要的，但也要把工作的内容、工作的态度动机、工作的方式方法、工作的环境等综合起来考察，才能对一个人的工作做出全面的、合理的、有效的评价。
一个人在一个岗位上一般来说不只做一项工作，即使是重复性的劳动也可以看作是多次工作，在一个人的工作经历中，会做过多种岗位或多项工作，我们在对一个人的工作进行评价时，不能只看一次或某一项工作的成效，而应该把他做过的所有工作都汇集起来进行考察。
一贯表现中的“表现”是指行为表现，包括工作中的表现、生活中的表现和学习以及社会交往中的表现。人的行为是很复杂的，无论是人的工作行为、还是生活行为或学习行为。因为人的行为由一系列的行动和动作构成，其表现是很纷繁复杂的，可以说是眼花缭乱的。
要对人的行为进行评价，显然简单记录个人的每天行为和动作是不现实，必须掌握人的行为及活动规律。对规律性的认识才是评价的本质要求。也就是说，要对人的一贯表现进行评价，必须回答以下问题。人的行为从哪里来？哪些因素影响人的行为？人的行为有什么规律？
人的行为是很复杂的，无论是人的工作行为、还是生活行为或学习行为。因为人的行为是由一系列的行动和动作构成的，其表现是很纷繁复杂的，可以说是眼花缭乱的。要对人的一贯表现行为进行评价，显然依靠简单记录个人的每天行为和动作是不现实。
对人的一贯表现进行评价必须掌握人的行为及活动规律。对规律性的认识才也是评价的本质要求。也就是说，要对人的一贯表现进行评价，必须回答以下问题。人的行为从哪里来？哪些因素影响人的行为？人的行为有什么规律？
对于人类行为规律及其产生原因的研究最深入的、最有成果的首推现代心理学。心理学是一门研究人的心理和行为规律的科学，自1879年从哲学中脱胎诞生至今已经130多年，已经发展成为学科门类齐全的五大基础学科之一。
心理学对人的行为及其行为的研究可以分为三个层面，第一是个体层面，主要研究人的一般心理和行为的活动规律，称为普通心理学。第二是研究群体的心理和行为，通常称为社会心理学。第三是研究在一个组织中人的心理和行为，包括组织领导者的心理和行为，称为管理心理学，在商学院的课程目录中则被称为“组织行为学”。这三门学科是人才评价的基础。
心理学的研究结果认为，人的行为受环境和人的心理结构和状态的双重影响，环境对于相同的人群来说具有同一性，所以人的行为表现与其心理结构和状态规律性联系就容易被发现。当具有某种心理结构和状态的人在某种特定的环境下就会表现出某种特定的行为。这就是人的行为产生的原因。只要我们找到了人的心理结构和状态与环境之间的相互作用产生行为模式的规律，就能够预测个体的行为。而这就是人的行为活动规律。
人的内部心理结构是非常复杂的。心理学将个体的心理结构分成为“知”、“情”、“意”三大类。
所谓知是指认知，包括感觉、触觉、视觉、知觉、注意、记忆、观察等最基本的认知能力，也包括语言、数字、逻辑、抽象、概念、综合、创造等高级的认知能力。更广泛的还包括动作技能，以及一些特殊的如音乐和美术能力等。
对于“知“的内容，则属于知识、经验的范畴，与具体的专业活动领域有关，心理学不做深入研究，但心理学会研究个体如何去获得知识、如何掌握技能，以及如何应用所学的知识、技能和经验等解决新的问题等。能力和知识、经验、技能构成了个人行为基础，使某种行为发生具有了可能性，而且个人行为所能达到的高度、难度和复杂度往往与个体的上述能力素质结构和状态相关。
所谓情是指人的情绪和情感。人不仅仅是理性的动物，更有非理性的一面，是具有情绪和情感的动物。情绪和情感也会对人的行为产生影响，在某些情景下影响力还比较大。因此，要了解一个人的行为特征或规律，就需要研究的情绪和情感。一般我们用个性、性格或情商的概念来代替学术上情的概念，更容易理解。个性使一个人的行为具有某种特有的风格色彩，对行为发生起促进或抑制的作用，因而影响到行为的效率和效果。
意则是指意志，包括价值观、态度和信仰等内容。这些内容是个体心理结构更为底层和潜在的东西，不易被人发现和认识，但它决定了一个人的行为方向和强度。对人的行为影响是深刻而深远的。在人才一贯表现评价中占有重要的位置，特别是管理人员和其它关键岗位人员。
如果我们要对人才的一贯表现进行客观准确的评价，就必须要对人的心理结构进行研究，找出心理结构和人的行为之间的规律性联系，通过对人才能力、个性、意愿，以及知识和技能等的状态的测评，实现对其一贯表现的行为做出评价。
因此，对人才一贯表现的评价需要建立人才评价的长效机制，通过科学合理可量化的评价工具去多维度、多次评价人才。
全部工作要求我们在对一个人的工作进行评价时，不能简单地以一次成败论英雄。而是既要看工作成果的状况，也要看他的工作动机与态度是否积极，还要看他的工作方式与方法是否恰当，还要看内外部的环境变化对工作的影响程度，还要看他现在的工作对企业和组织的未来发展有何影响等多方面的因素进行考察和评价。
在企业中，往往用绩效评价代替对全部工作的评价。一方面，业绩成果是我们对人才工作的预期目标和要求，目标管理法（MBO）或关键绩效指标法（KPI）是目前效绩考核中最常用两种理论，平衡记分卡（BSC）模式并未在中国多数企业中使用。另一方面，业绩考核中也还有很多问题没有很好的解决。吃大锅饭在很多企业中还是一种比较普遍的现象，只是现在的大锅饭不像以前那么简单和直白，而是增加了复杂流程和表层公平形式下的大锅饭。
在全面人才评价中，对于全部工作的评价，要求我们既要关注业绩结果指标KPI的评价，也要关注关键能力指标KCI以及关键行为指标KBI的评价。不仅要看一个人在某项工作上的成果和某一段时间（比如一年）的工作成果，而应该把一个人长期以来在不同岗位上全部工作放到一起进行评价，从而判断他的价值创造能力和贡献。
在企业绩效评价中，有两个难点困惑至今。一个是对于企业中职能部门人员的绩效考核，另一难题则是对于一个管理团队（班子）中每个成员对组织绩效贡献的差异性评价。
由此可见，全面人才评价强调对一贯表现和全部工作的考察实际上是指要综合绩效表现和能力素质对人才进行长期的、持续的评价，以实现对人才进行全面的、历史辩证的评价。
在创新驱动成为中国经济的增长主要动力的背景下，对人才的评价必然提出了新的、更高的要求，即要关注对人才心理结构和潜力的评价。我们提出全面人才评价的理念，就是要改变我们过去只关注知识、技能和经验的评价，忽视人才的内部心理结构的评价的现状。
当然，我们提出对人才一贯表现和全部工作的评价，并不是要求在每个次的评价活动中都要面面俱到，所有的内容都要评价，这显然是对全面人才评价的机械的、片面的理解。在每次的评价活动中，我们还是要根据评价的目的和主要任务目标，选择主要的核心的内容进行评价。但是作为一个企业组织，则应该用“一贯表现”和“全面工作”评价的理念，建立起对于每个人才的全面评价体系。
Part.2 对全部人才的评价
企业所有的人对企业都是有价值的，是企业的宝贵财富。他们都能够在各自岗位上为企业创造价值，为企业的发展贡献力量。这些人才都是不可或缺的，缺乏他们必然会对企业的正常运行和发展产生影响。
不管他们是在管理岗位、技术岗位、服务岗位还是在后勤支持岗位。管理者必须能够充分认识到各类人才对企业的价值贡献点，客观地评价他们的作用和贡献，这是进行全面人才评价的基础。
如果某类人才或某些人才对企业没有价值，属于可有可无，肯定是人才配置出了问题，或设置了不需要的岗位，或把人才放错了位置。只有当我们把每个人都当成人才看，去认真地、仔细地发现他们的素质和能力特点，激发起他们的工作积极性，全身心地投入到工作中，就会为企业创造值。
过去，绝大多数的管理者只把企业中高级的、核心的少数人当成人才。用比如学历高的、经历长的、资历老的、位置高的、业绩突出的等作为区分人才和非人才的标准。这样进行分类的好处是抓住了企业中的一些关键岗位和关键人员，抓住了重点对象，对于掌控局面是比较有利的。
在纯工业化时代，在企业的创业初期，或者在企业的改革转型的某些关键时期，这种人才管理思想是有效的。但是，当中国的经济进入新常态的情况下，需要用创新来驱动转型的时代，特别是在大众创业、万众创新成为一种潮流的时代，中国的多数企业发展到了要动员和发挥所有人员的工作热情和创造性来推动企业发展的阶段，仅靠少数“精英”人才是难以推动企业有重大改变和发展。
众人拾柴火焰高，众志成城。所以企业的管理者必须改变过去的“精英型”人才观，建立起“大众型”的人才观，即人人是人才。既然人人是人才，对全部的人才都要进行评价。
当然，我们承认人人都是人才，并不是说所有的人都是一个样的。个体的差异性是客观存在的。人才个体在能力特点、素质状态方面存在着各种差异，又由于人岗匹配的适合度不一样，努力的程度不一样，他们的业绩表现也是有差异的。所以，全面人才评价所说的对所有的人才都要进行评价，不是指用统一的标准，相同的工具，同一套流程对所有的人进行测评和评价，而是要对人才分门别类地进行评价。
在一个组织内部，人才是进行分类管理的。一般将企业的人才分为三大类，一类是经营管理人才，主要指在组织中各个管理岗位上的人才。第二类是专业技术人才，在一些专业技术领域具有一定专业知识、经验和技能专长的人才。第三类是技能型人才，主要指在各个操作岗位上的以体力为主的劳动者。
在现实的人才管理中，企业往往会根据行业的特点和企业自身的管理模式对人才进行分类，如营销类人才，研发类人才，工程类人才，项目管理人才，专业人才等等。有的企业对人才进行细分，如有的企业将销售类人才又分为销售人才和市场人才，研发类人才分为基础研发、技术研发、产品研发等。
对人才进行分类管理，必然要对人才进行分类评价，否则管理将没有基础和依据。因此，企业就需要根据各类人才的特征和目标要求建立相应的人才评价体系，如评价内容与标准、评价周期、评价方式与流程、评价主体等。过去，一般的企业也对人才进行分类评价，但分类比较粗，只是几个大类。而随着社会分工的发展、专业细分越来越细，在同一类别人才中，其内部的差异化也越来越大，为了更好地管理和发挥人才的作用，需要进行细化分管理。这也是人才多样性特征对企业人才管理的要求。
人才不仅可以根据行业、专业和岗位的不同进行分类，而且在同一类别的人才中也是有层级差异的。如一般管理者可以分为企业的高管、中层管理者和基层管理者三级，而在大型集团或跨国公司中，管理的层级还要多，可能达到5-7层。在专业技术人员和技能人才中，根据技术技能水平可以分为三个等级，初级、中级和高级。如助理工程师、工程师和高级工程师，对于拔尖的技术人才还可以分为首席专家或科学家的等级。对于不同级别的人才，需要明确他们的等级晋升标准以及业绩考核标准，建立不同级别人才的评价体系。
全面人才评价不仅仅是全部人才都应该被评价，更重要的是形成全部人才参与评价的局面，积极参与企业组织的各类评价活动，包括对自我进行评价，也包括对他人的评价。
Part.3 将人才评价融入人才管理的全流程
人才评价是为人才管理服务的。人才评价工作本身是人才管理工作的重要组成部分。离开了人才管理的需求，人才评价没有任何价值。反之，人才管理也必须以人才评价的结果为基础和依据，人才管理的各项政策措施是否有效也要经过评价来进行检验。
企业组织一般把人才评价的重点放到了两个地方。一个是招聘人才进入企业的时候，由于对候选人一无所知，他们需要通过对人才的能力和素质状态进行一定的评估，以判断他们是否符合岗位的要求。另一个重点是绩效考核，特别是年终的绩效考核，因为绩效考核的结果与年终奖的分配直接相关，员工和管理者都特别重视。
但这两个重点的评价环节也存在着诸多问题，其中最大问题是，每一个管理环节上的测评结果都只用于本环节的目的，如招聘环节的测评结果只用于人岗适配度的判断，绩效考核的评价结果只用于年终奖金的核算。由于各个环节相互脱节，评价数据与结果未能充分发挥作用。
另一方面，由于没有形成一体化的全面人才评价体系，各个环节的评价自成一体，评价数据也不能整合，想用也用不了，造成了评价资源的浪费。还有一个问题是，招聘环节和年终绩效考核评价主要由人力资源部负责操作，容易造成“两张皮”的现象。即人力资源部评价是一张皮，而实际部门的评价却是另一张皮。
要解决上述问题，靠单点的突破和纯粹的技术手段更新，以及对评价细节的关注改善是不可能实现的。必须以全面人才管理思想为指导，将全面人才评价全面地融入到人才管理的全流程之中，使之成为全面人才管理的一个整体，则全面人才评价的目标就实现了。
首先，全面人才评价要全面融入组织人才战略的制定之中，并支持组织的人才战略。组织的人才战略来自于组织的战略，其目标是要支撑组织战略的实现。组织在制定人才战略时，要根据组织战略要求来确定新战略背景需要什么样的人才（即人才标准问题），通过全面人才评价技术可以将新的抽象的战略性人才标准转化为具体的、可操作的人才评价标准，如素质标准、资格标准、胜任力标准、潜力标准等，并根据新的评价标准对现有企业存量人才进行评估盘点，以及对行业和社会的人才状况进行扫描分析，在此基础上，来确定组织新战略下的人才需求规划、新的人才供应渠道、新人才配置方式、新的人才培养与发展策略，以及新的人才激励体系等人才战略问题。
其次，全面人才评价要全面满足组织人才配置要求。组织结构和岗位体系一旦搭建完毕，最重要的工作就是要把合适的人放到每一个岗位上去，实现人岗匹配，做到人尽其才，才尽其用的理想状态。过去，组织在选拔配置人才时，往往是以人的知识、经验和技能作为主要的评价内容和标准，评价的方法也是简单的笔试和一般性的面试，具有较强的经验性和主观随意性，人岗匹配的准确度不高，造成生产效率低下。
运用全面人才评价的理论，能够对全部人才的进行全方位的科学、客观、准确的评价，包括知识、经验、技能，也包括个体心理素质、个性、动机和态度等潜力性内容，能够真正做到精准匹配。使每一个岗位上的人员都是适配的，使每个人才都能够发挥其所长，使人员与岗位实现最大程度的适配，必然会大大提高组织的运行效率。
再次，全面人才评价要全面地融入人才激励体系。在一个组织中，选人用人机制是最大的激励机制。而要使选人用人机制真正地成为激励因子，其基础就是要有明确的用人标准导向，公开透明的选人用人流程，核心要求就是能够对人才进行客观、公正的评价。而这正是全面人才评价的优势。在人才激励体系中会设置有很多的激励制度和政策，要落实和执行这些政策，并让这些政策真正发挥正向的激励作用，必须使人才评价体系与激励体系紧密地对接挂钩。比如晋级、涨薪、奖金分配、荣誉颁发等等，如果不能对人才做到客观、公正的评价，其激励的作用会大打折扣，甚至可能出现负激励。
第四，全面人才评价要促进人才发展与成长。每个人才都有成长发展的需求，而且人才个体的成长才能促进和推动企业的成长与发展。全面人才评价对人才发展成长的促进作用主要表现在以下几个方面。
第一，人才评价标准具有很强的导向性和激励性，能够指引人才正确有效的发展方向。要实现这个目标，首先要在组织内建立与职业发展通道相适应的评价体系。职业通道的建立可以让人才有方向和目标的选择，同时在职业通道的每个职业等级单元，要确定明确的晋级评价标准，包括评价内容和要求，以及流程和方式等。
第二，全面人才评价扩大了人才评价的内容范围，个体参与评价的机会相应增多，全面人才评价的内容和方式与工作的内容直接相关，很多评价活动过程就是一种学习和训练，能够直接提升个体的能力和素质。
第三，全面人才评价特别强调人才评价的反馈机制，即要及时、明确地向被评价者反馈评价结果，并帮助他们反思，认识到自己的优势与不足，共同探索改进发展的途径与方法。
第四，根据全面人才评价的结果，组织上要帮助人才合理地规划未来职业生涯的成长发展计划（IDP）。
Part.4 建立对人才全职业周期的评价
首先，建立对人才全职业周期的评价是全面人才评价关于对人才一贯表现和全部工作评价的基本要求。
其次，从理论上来说，建立对人才全职业周期评价，就是要对一个人才在他的全职业周期内的各个阶段都要有评价，特别是在一些时间节点上要有相应的评价。作为一个企业组织来说，则需要对一个人才在本企业组织内的工作期间建立全面的评价。
第三，要建立人才全面评价的档案系统。清晰、准确、全面地记录人才在各个时期内的评价数据与结果，使之能够对一个人进行历史的、辩证的评价，形成对一个人整体的、完整的认识，从而为人才的任用决策提供充分的证据。也可以帮助组织发现更多的、具有各种潜力的人才。
第四，在当前人才高流动性的情况下，更需要全面人才评价档案给人才提供证明和背书，特别是职业经理人来说更为重要。人才评价档案的建立也可以减少不诚信行为的发生，对于构建诚信企业、诚信社会是有很大的积极正面作用的。
第五，为员工的成长发展提供更有价值的参考信息。人才成长是有一定规律性的。最基本的是年龄阶段的规律，在不同年龄阶段，有不同的生理和心理特点，能力特点和性格特点，以及心理动力特点。
第二个规律是职业发展阶段的规律。职业发展可以分为入职的初级阶段，这一阶段主要是适应职业生活方式，然后就进入上升阶段，这一阶段会感觉学到了很多东西，能力增长很快。接一来就会进入瓶颈阶段，感觉到进步很慢，产生迷茫徘徊，一旦突破了瓶颈，就会进入到一个新职业阶段。人的职业生涯就由上升、瓶颈、突破这三个阶段组成的周期式的、螺旋式的发展过程。
职业发展其实就是不断地突破瓶颈，突破的瓶颈越多，阶梯就越高，在职业发展中能够进入自由王国阶段的人是很少的。由于多种因素的影响，很多人不能连续地突破瓶颈，只能在低水平上徘徊，这时候，就需要组织或其他人能够帮助他突破瓶颈，进入到一个新发展阶段。而全职业周期的人才评价系统就能够很好地发挥这个作用。（本文摘自于儒思HR人力资源网）
Part.1对人才一贯表现和全部工作的评价
一贯表现是指在时间轴上较长一段时间内的表现。也就是评价一个人不能只看他在某一个时点的表现，而是要看他在某一个较长期的时间内的表现。用某一次的行为表现评价来代替他的长期表现是不合适的。
点状式的评价是不太合适的，并不能把一个人的一贯表现规律给提示出来。二是指长期工作和生活中表现出的一致的行为表现，规律性的行为表现。而不是指偶发的行为。所以，对人才一贯表现的评价就是要通过较长一段时间的观察和评价来发现人才的行为特点和规律，并据此进行工作任务的分配和职业发展的规划。
全部工作也包含两个含义，一是指一项工作的全部内容，二是指一个人所做的多项工作。对于一项工作的评价，工作的成果固然是很重要的，但也要把工作的内容、工作的态度动机、工作的方式方法、工作的环境等综合起来考察，才能对一个人的工作做出全面的、合理的、有效的评价。
一个人在一个岗位上一般来说不只做一项工作，即使是重复性的劳动也可以看作是多次工作，在一个人的工作经历中，会做过多种岗位或多项工作，我们在对一个人的工作进行评价时，不能只看一次或某一项工作的成效，而应该把他做过的所有工作都汇集起来进行考察。
一贯表现中的“表现”是指行为表现，包括工作中的表现、生活中的表现和学习以及社会交往中的表现。人的行为是很复杂的，无论是人的工作行为、还是生活行为或学习行为。因为人的行为由一系列的行动和动作构成，其表现是很纷繁复杂的，可以说是眼花缭乱的。
要对人的行为进行评价，显然简单记录个人的每天行为和动作是不现实，必须掌握人的行为及活动规律。对规律性的认识才是评价的本质要求。也就是说，要对人的一贯表现进行评价，必须回答以下问题。人的行为从哪里来？哪些因素影响人的行为？人的行为有什么规律？
人的行为是很复杂的，无论是人的工作行为、还是生活行为或学习行为。因为人的行为是由一系列的行动和动作构成的，其表现是很纷繁复杂的，可以说是眼花缭乱的。要对人的一贯表现行为进行评价，显然依靠简单记录个人的每天行为和动作是不现实。
对人的一贯表现进行评价必须掌握人的行为及活动规律。对规律性的认识才也是评价的本质要求。也就是说，要对人的一贯表现进行评价，必须回答以下问题。人的行为从哪里来？哪些因素影响人的行为？人的行为有什么规律？
对于人类行为规律及其产生原因的研究最深入的、最有成果的首推现代心理学。心理学是一门研究人的心理和行为规律的科学，自1879年从哲学中脱胎诞生至今已经130多年，已经发展成为学科门类齐全的五大基础学科之一。
心理学对人的行为及其行为的研究可以分为三个层面，第一是个体层面，主要研究人的一般心理和行为的活动规律，称为普通心理学。第二是研究群体的心理和行为，通常称为社会心理学。第三是研究在一个组织中人的心理和行为，包括组织领导者的心理和行为，称为管理心理学，在商学院的课程目录中则被称为“组织行为学”。这三门学科是人才评价的基础。
心理学的研究结果认为，人的行为受环境和人的心理结构和状态的双重影响，环境对于相同的人群来说具有同一性，所以人的行为表现与其心理结构和状态规律性联系就容易被发现。当具有某种心理结构和状态的人在某种特定的环境下就会表现出某种特定的行为。这就是人的行为产生的原因。只要我们找到了人的心理结构和状态与环境之间的相互作用产生行为模式的规律，就能够预测个体的行为。而这就是人的行为活动规律。
人的内部心理结构是非常复杂的。心理学将个体的心理结构分成为“知”、“情”、“意”三大类。
所谓知是指认知，包括感觉、触觉、视觉、知觉、注意、记忆、观察等最基本的认知能力，也包括语言、数字、逻辑、抽象、概念、综合、创造等高级的认知能力。更广泛的还包括动作技能，以及一些特殊的如音乐和美术能力等。
对于“知“的内容，则属于知识、经验的范畴，与具体的专业活动领域有关，心理学不做深入研究，但心理学会研究个体如何去获得知识、如何掌握技能，以及如何应用所学的知识、技能和经验等解决新的问题等。能力和知识、经验、技能构成了个人行为基础，使某种行为发生具有了可能性，而且个人行为所能达到的高度、难度和复杂度往往与个体的上述能力素质结构和状态相关。
所谓情是指人的情绪和情感。人不仅仅是理性的动物，更有非理性的一面，是具有情绪和情感的动物。情绪和情感也会对人的行为产生影响，在某些情景下影响力还比较大。因此，要了解一个人的行为特征或规律，就需要研究的情绪和情感。一般我们用个性、性格或情商的概念来代替学术上情的概念，更容易理解。个性使一个人的行为具有某种特有的风格色彩，对行为发生起促进或抑制的作用，因而影响到行为的效率和效果。
意则是指意志，包括价值观、态度和信仰等内容。这些内容是个体心理结构更为底层和潜在的东西，不易被人发现和认识，但它决定了一个人的行为方向和强度。对人的行为影响是深刻而深远的。在人才一贯表现评价中占有重要的位置，特别是管理人员和其它关键岗位人员。
如果我们要对人才的一贯表现进行客观准确的评价，就必须要对人的心理结构进行研究，找出心理结构和人的行为之间的规律性联系，通过对人才能力、个性、意愿，以及知识和技能等的状态的测评，实现对其一贯表现的行为做出评价。
因此，对人才一贯表现的评价需要建立人才评价的长效机制，通过科学合理可量化的评价工具去多维度、多次评价人才。
全部工作要求我们在对一个人的工作进行评价时，不能简单地以一次成败论英雄。而是既要看工作成果的状况，也要看他的工作动机与态度是否积极，还要看他的工作方式与方法是否恰当，还要看内外部的环境变化对工作的影响程度，还要看他现在的工作对企业和组织的未来发展有何影响等多方面的因素进行考察和评价。
在企业中，往往用绩效评价代替对全部工作的评价。一方面，业绩成果是我们对人才工作的预期目标和要求，目标管理法（MBO）或关键绩效指标法（KPI）是目前效绩考核中最常用两种理论，平衡记分卡（BSC）模式并未在中国多数企业中使用。另一方面，业绩考核中也还有很多问题没有很好的解决。吃大锅饭在很多企业中还是一种比较普遍的现象，只是现在的大锅饭不像以前那么简单和直白，而是增加了复杂流程和表层公平形式下的大锅饭。
在全面人才评价中，对于全部工作的评价，要求我们既要关注业绩结果指标KPI的评价，也要关注关键能力指标KCI以及关键行为指标KBI的评价。不仅要看一个人在某项工作上的成果和某一段时间（比如一年）的工作成果，而应该把一个人长期以来在不同岗位上全部工作放到一起进行评价，从而判断他的价值创造能力和贡献。
在企业绩效评价中，有两个难点困惑至今。一个是对于企业中职能部门人员的绩效考核，另一难题则是对于一个管理团队（班子）中每个成员对组织绩效贡献的差异性评价。
由此可见，全面人才评价强调对一贯表现和全部工作的考察实际上是指要综合绩效表现和能力素质对人才进行长期的、持续的评价，以实现对人才进行全面的、历史辩证的评价。
在创新驱动成为中国经济的增长主要动力的背景下，对人才的评价必然提出了新的、更高的要求，即要关注对人才心理结构和潜力的评价。我们提出全面人才评价的理念，就是要改变我们过去只关注知识、技能和经验的评价，忽视人才的内部心理结构的评价的现状。
当然，我们提出对人才一贯表现和全部工作的评价，并不是要求在每个次的评价活动中都要面面俱到，所有的内容都要评价，这显然是对全面人才评价的机械的、片面的理解。在每次的评价活动中，我们还是要根据评价的目的和主要任务目标，选择主要的核心的内容进行评价。但是作为一个企业组织，则应该用“一贯表现”和“全面工作”评价的理念，建立起对于每个人才的全面评价体系。
Part.2 对全部人才的评价
企业所有的人对企业都是有价值的，是企业的宝贵财富。他们都能够在各自岗位上为企业创造价值，为企业的发展贡献力量。这些人才都是不可或缺的，缺乏他们必然会对企业的正常运行和发展产生影响。
不管他们是在管理岗位、技术岗位、服务岗位还是在后勤支持岗位。管理者必须能够充分认识到各类人才对企业的价值贡献点，客观地评价他们的作用和贡献，这是进行全面人才评价的基础。
如果某类人才或某些人才对企业没有价值，属于可有可无，肯定是人才配置出了问题，或设置了不需要的岗位，或把人才放错了位置。只有当我们把每个人都当成人才看，去认真地、仔细地发现他们的素质和能力特点，激发起他们的工作积极性，全身心地投入到工作中，就会为企业创造值。
过去，绝大多数的管理者只把企业中高级的、核心的少数人当成人才。用比如学历高的、经历长的、资历老的、位置高的、业绩突出的等作为区分人才和非人才的标准。这样进行分类的好处是抓住了企业中的一些关键岗位和关键人员，抓住了重点对象，对于掌控局面是比较有利的。
在纯工业化时代，在企业的创业初期，或者在企业的改革转型的某些关键时期，这种人才管理思想是有效的。但是，当中国的经济进入新常态的情况下，需要用创新来驱动转型的时代，特别是在大众创业、万众创新成为一种潮流的时代，中国的多数企业发展到了要动员和发挥所有人员的工作热情和创造性来推动企业发展的阶段，仅靠少数“精英”人才是难以推动企业有重大改变和发展。
众人拾柴火焰高，众志成城。所以企业的管理者必须改变过去的“精英型”人才观，建立起“大众型”的人才观，即人人是人才。既然人人是人才，对全部的人才都要进行评价。
当然，我们承认人人都是人才，并不是说所有的人都是一个样的。个体的差异性是客观存在的。人才个体在能力特点、素质状态方面存在着各种差异，又由于人岗匹配的适合度不一样，努力的程度不一样，他们的业绩表现也是有差异的。所以，全面人才评价所说的对所有的人才都要进行评价，不是指用统一的标准，相同的工具，同一套流程对所有的人进行测评和评价，而是要对人才分门别类地进行评价。
在一个组织内部，人才是进行分类管理的。一般将企业的人才分为三大类，一类是经营管理人才，主要指在组织中各个管理岗位上的人才。第二类是专业技术人才，在一些专业技术领域具有一定专业知识、经验和技能专长的人才。第三类是技能型人才，主要指在各个操作岗位上的以体力为主的劳动者。
在现实的人才管理中，企业往往会根据行业的特点和企业自身的管理模式对人才进行分类，如营销类人才，研发类人才，工程类人才，项目管理人才，专业人才等等。有的企业对人才进行细分，如有的企业将销售类人才又分为销售人才和市场人才，研发类人才分为基础研发、技术研发、产品研发等。
对人才进行分类管理，必然要对人才进行分类评价，否则管理将没有基础和依据。因此，企业就需要根据各类人才的特征和目标要求建立相应的人才评价体系，如评价内容与标准、评价周期、评价方式与流程、评价主体等。过去，一般的企业也对人才进行分类评价，但分类比较粗，只是几个大类。而随着社会分工的发展、专业细分越来越细，在同一类别人才中，其内部的差异化也越来越大，为了更好地管理和发挥人才的作用，需要进行细化分管理。这也是人才多样性特征对企业人才管理的要求。
人才不仅可以根据行业、专业和岗位的不同进行分类，而且在同一类别的人才中也是有层级差异的。如一般管理者可以分为企业的高管、中层管理者和基层管理者三级，而在大型集团或跨国公司中，管理的层级还要多，可能达到5-7层。在专业技术人员和技能人才中，根据技术技能水平可以分为三个等级，初级、中级和高级。如助理工程师、工程师和高级工程师，对于拔尖的技术人才还可以分为首席专家或科学家的等级。对于不同级别的人才，需要明确他们的等级晋升标准以及业绩考核标准，建立不同级别人才的评价体系。
全面人才评价不仅仅是全部人才都应该被评价，更重要的是形成全部人才参与评价的局面，积极参与企业组织的各类评价活动，包括对自我进行评价，也包括对他人的评价。
Part.3 将人才评价融入人才管理的全流程
人才评价是为人才管理服务的。人才评价工作本身是人才管理工作的重要组成部分。离开了人才管理的需求，人才评价没有任何价值。反之，人才管理也必须以人才评价的结果为基础和依据，人才管理的各项政策措施是否有效也要经过评价来进行检验。
企业组织一般把人才评价的重点放到了两个地方。一个是招聘人才进入企业的时候，由于对候选人一无所知，他们需要通过对人才的能力和素质状态进行一定的评估，以判断他们是否符合岗位的要求。另一个重点是绩效考核，特别是年终的绩效考核，因为绩效考核的结果与年终奖的分配直接相关，员工和管理者都特别重视。
但这两个重点的评价环节也存在着诸多问题，其中最大问题是，每一个管理环节上的测评结果都只用于本环节的目的，如招聘环节的测评结果只用于人岗适配度的判断，绩效考核的评价结果只用于年终奖金的核算。由于各个环节相互脱节，评价数据与结果未能充分发挥作用。
另一方面，由于没有形成一体化的全面人才评价体系，各个环节的评价自成一体，评价数据也不能整合，想用也用不了，造成了评价资源的浪费。还有一个问题是，招聘环节和年终绩效考核评价主要由人力资源部负责操作，容易造成“两张皮”的现象。即人力资源部评价是一张皮，而实际部门的评价却是另一张皮。
要解决上述问题，靠单点的突破和纯粹的技术手段更新，以及对评价细节的关注改善是不可能实现的。必须以全面人才管理思想为指导，将全面人才评价全面地融入到人才管理的全流程之中，使之成为全面人才管理的一个整体，则全面人才评价的目标就实现了。
首先，全面人才评价要全面融入组织人才战略的制定之中，并支持组织的人才战略。组织的人才战略来自于组织的战略，其目标是要支撑组织战略的实现。组织在制定人才战略时，要根据组织战略要求来确定新战略背景需要什么样的人才（即人才标准问题），通过全面人才评价技术可以将新的抽象的战略性人才标准转化为具体的、可操作的人才评价标准，如素质标准、资格标准、胜任力标准、潜力标准等，并根据新的评价标准对现有企业存量人才进行评估盘点，以及对行业和社会的人才状况进行扫描分析，在此基础上，来确定组织新战略下的人才需求规划、新的人才供应渠道、新人才配置方式、新的人才培养与发展策略，以及新的人才激励体系等人才战略问题。
其次，全面人才评价要全面满足组织人才配置要求。组织结构和岗位体系一旦搭建完毕，最重要的工作就是要把合适的人放到每一个岗位上去，实现人岗匹配，做到人尽其才，才尽其用的理想状态。过去，组织在选拔配置人才时，往往是以人的知识、经验和技能作为主要的评价内容和标准，评价的方法也是简单的笔试和一般性的面试，具有较强的经验性和主观随意性，人岗匹配的准确度不高，造成生产效率低下。
运用全面人才评价的理论，能够对全部人才的进行全方位的科学、客观、准确的评价，包括知识、经验、技能，也包括个体心理素质、个性、动机和态度等潜力性内容，能够真正做到精准匹配。使每一个岗位上的人员都是适配的，使每个人才都能够发挥其所长，使人员与岗位实现最大程度的适配，必然会大大提高组织的运行效率。
再次，全面人才评价要全面地融入人才激励体系。在一个组织中，选人用人机制是最大的激励机制。而要使选人用人机制真正地成为激励因子，其基础就是要有明确的用人标准导向，公开透明的选人用人流程，核心要求就是能够对人才进行客观、公正的评价。而这正是全面人才评价的优势。在人才激励体系中会设置有很多的激励制度和政策，要落实和执行这些政策，并让这些政策真正发挥正向的激励作用，必须使人才评价体系与激励体系紧密地对接挂钩。比如晋级、涨薪、奖金分配、荣誉颁发等等，如果不能对人才做到客观、公正的评价，其激励的作用会大打折扣，甚至可能出现负激励。
第四，全面人才评价要促进人才发展与成长。每个人才都有成长发展的需求，而且人才个体的成长才能促进和推动企业的成长与发展。全面人才评价对人才发展成长的促进作用主要表现在以下几个方面。
第一，人才评价标准具有很强的导向性和激励性，能够指引人才正确有效的发展方向。要实现这个目标，首先要在组织内建立与职业发展通道相适应的评价体系。职业通道的建立可以让人才有方向和目标的选择，同时在职业通道的每个职业等级单元，要确定明确的晋级评价标准，包括评价内容和要求，以及流程和方式等。
第二，全面人才评价扩大了人才评价的内容范围，个体参与评价的机会相应增多，全面人才评价的内容和方式与工作的内容直接相关，很多评价活动过程就是一种学习和训练，能够直接提升个体的能力和素质。
第三，全面人才评价特别强调人才评价的反馈机制，即要及时、明确地向被评价者反馈评价结果，并帮助他们反思，认识到自己的优势与不足，共同探索改进发展的途径与方法。
第四，根据全面人才评价的结果，组织上要帮助人才合理地规划未来职业生涯的成长发展计划（IDP）。
Part.4 建立对人才全职业周期的评价
首先，建立对人才全职业周期的评价是全面人才评价关于对人才一贯表现和全部工作评价的基本要求。
其次，从理论上来说，建立对人才全职业周期评价，就是要对一个人才在他的全职业周期内的各个阶段都要有评价，特别是在一些时间节点上要有相应的评价。作为一个企业组织来说，则需要对一个人才在本企业组织内的工作期间建立全面的评价。
第三，要建立人才全面评价的档案系统。清晰、准确、全面地记录人才在各个时期内的评价数据与结果，使之能够对一个人进行历史的、辩证的评价，形成对一个人整体的、完整的认识，从而为人才的任用决策提供充分的证据。也可以帮助组织发现更多的、具有各种潜力的人才。
第四，在当前人才高流动性的情况下，更需要全面人才评价档案给人才提供证明和背书，特别是职业经理人来说更为重要。人才评价档案的建立也可以减少不诚信行为的发生，对于构建诚信企业、诚信社会是有很大的积极正面作用的。
第五，为员工的成长发展提供更有价值的参考信息。人才成长是有一定规律性的。最基本的是年龄阶段的规律，在不同年龄阶段，有不同的生理和心理特点，能力特点和性格特点，以及心理动力特点。
第二个规律是职业发展阶段的规律。职业发展可以分为入职的初级阶段，这一阶段主要是适应职业生活方式，然后就进入上升阶段，这一阶段会感觉学到了很多东西，能力增长很快。接一来就会进入瓶颈阶段，感觉到进步很慢，产生迷茫徘徊，一旦突破了瓶颈，就会进入到一个新职业阶段。人的职业生涯就由上升、瓶颈、突破这三个阶段组成的周期式的、螺旋式的发展过程。
职业发展其实就是不断地突破瓶颈，突破的瓶颈越多，阶梯就越高，在职业发展中能够进入自由王国阶段的人是很少的。由于多种因素的影响，很多人不能连续地突破瓶颈，只能在低水平上徘徊，这时候，就需要组织或其他人能够帮助他突破瓶颈，进入到一个新发展阶段。而全职业周期的人才评价系统就能够很好地发挥这个作用。（本文摘自于儒思HR人力资源网）
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