一个人能做的事微不足道，与下属建立信赖关系才是万事之本

要想建设团队，对领导者而言最重要的是什么呢？换句话说，什么才是从始至终都至关重要的因素呢？

答案就是信赖。

为领导者的你，如果得不到团队成员的信赖，即便你有再出色的思路、再辉煌的经历，团队成员都不会从心里接受你，都不会产生追随你一起奋斗的意愿。

即使你发火，对方也不过就是心里念叨着“又开始骂人了”，然后为了早点脱身，嘴上“好的，好的”地应付一气，但却不会真心接受你的批评并愿意去改正。

反之，即使被你表扬了，对方也不会太高兴，只会觉得“不过是想哄我高兴罢了”。

如果人与人之间如果缺乏信赖，就不可能相互理解。

言行一致、始终如一的人才是值得人信赖的人。

承诺了，就要遵守。一个言行不一的人，是根本不可能令人信任的。

这并不是要求领导者都成为全能的超人。其实，团队成员中比你更有创意的人应该不在少数，有些你做不好的事别人却可能轻松完成。只是希望你经常问问自己：“对于你自己说过的话、承诺的事，或者对于你正在说的话，你是否是那个最忠实的践行者？”

团队成员并不是一群领导说什么就信什么的人，他们会听其言，然后察其行，最后再决定对方是否值得自己信任。

对你自己的信念、你信奉的价值观以及你追求的东西，不要动摇，更不要轻易改变。

言行一致、始终如一，这是领导者应有的品质。

全心全意对部下，时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”

确立了“言行一致、始终如一”的根本原则之后，领导者在作为上司与部下相处时，要全身心对待部下，只有这样部下才会接纳你，除此以外没有别的办法。

因为每个人的情况都是不同的，所以我们只有站在每一个人的立场上，顺应并理解每一个人的思维方式及情感，他们才会认为我们在认真倾听他们的心声。

所谓用心理解并接受，是指针对部下所说的话，运用自己所有的经验、知识和能力进行分析，考虑应该如何给他提出最好的意见和建议。

如果部下的想法不对或是过于简单，那就必须指出他的想法哪里不对，或是哪里过于简单；如果想让他从不同的视角来考虑，那就需要给他一个从不同视角考虑的提示。有时还要与他们产生共鸣，并分担他们的烦恼。

领导的工作就是要让部下的未来一片光明。

因此，如果真为部下的未来考虑，就必须如“魔鬼”般对其进行严格的指导，直至其能够胜任某项工作。如果部下以低标准来要求自己并因此而自我满足，那你必须做“魔鬼”，毫不客气向他指出“你失败了”。

而且，还必须做一个为部下设立一个又一个目标，向部下提出越来越高要求的“魔鬼”。

虽然也许得不到一句感谢的话语，但是你要明白你并不是为了获得感谢才去做的。只要自己现在扮演的“魔鬼”角色能给部下带来一个光明的未来，即使得不到感谢又有什么关系呢？

另外，如果你只是“魔鬼”的话，部下不会追随你，也得不到成长。所以，当你认为部下做得不错，或者比以前有进步时，你就要做“菩萨”，好好地表扬他并对他的工作予以认可，这同样非常重要。

作为“菩萨”，仅仅表扬部下，对部下的工作予以认可是远远不够的，还应该多多关心部下的健康状况和家庭情况。

一方面在平时工作中像“魔鬼”一样严厉，另一方面又对部下的事显示出“菩萨”的关心。只有这样的领导者，才能激发部下的干劲，使部下愿意为不辜负领导的期望而努力工作。

让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源

团队作战的基础就是每个成员都要担负起各自的责任，并不是说只要各自目标一致就可以了。

责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。明确责任，也就是所谓的“一人一责”。

可以说，没有责任就不会有成果。

让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源。这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。

原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。

多让本人去自由地思考，尽可能对他下放权力，结果会更好。因为这样一来他会把工作当成自己的工作来做，也便于追究责任。

因为他觉得这是自己的工作，对工作抱有强烈的责任感，所以，即使出现问题被追究责任，他也会带着一股绝不服输的劲头，想方设法去补救，并能够坚持不懈地努力，最终获得令上司刮目相看的成绩。

“放手”不对成员过度指挥

为了成为更好的公司，领导者必须让团队成员自己思考工作。而且，工作中还要尽可能地听取成员的意见，这也非常重要。

如果领导者总是抱着“这个事就得这么做”，或者“我的方案比你的好”这样的思想，一味地要求成员全部按照你的想法去做事的话，成员的工作热情就会降低。

“工作成果=能力×干劲”。无论你的能力有多高，创意有多妙，如果执行的人没有干劲，也不会获得好的工作成绩。

一旦把重要的工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说，要懂得忍耐。只要成员的做法并没有偏离根本，就没有必要对他进行过细的干涉。

需要注意的是，在放手之前，领导者必须与成员进行反复沟通，让成员清楚自己希望成员达成什么目标、执行什么标准。如果成员对领导者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。

最后，领导者在放手让成员去做之后，还必须对成员的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。