为什么说用好人才，才能聚焦机会？
2018-07-05 15:17:38 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
增长即机会，一定要围绕着机会构建你的增长战略。
企业增长靠的是战略还是机会？
如何抓住大型机会？
如何聚焦这些产业机会并且落实应用？
今天跟大家分享的是增长战略的经营机会。
这届俄罗斯世界杯对我的感触特别大，我发现这次的世界杯有五个是中国企业主赞助商。
前几年，很多世界型活动都没有中国企业的身影。
现在能拿到世界杯的主流赞助商名额，靠的是什么？
靠的就是机会。
增长即机会，一定要围绕着机会构建你的增长战略。
一、中国式机会来自哪里
当今时代我们抓住了什么样的大型产业机会？
1、中国有庞大的战略纵深市场。
2、中国有庞大的人口，被释放到生产力高的行业中，所以带来了这么多年的高速发展。
3、低工资人群经过短暂的培训，生产力可以达到发达国家的要求。
那么企业的机会来自哪里？
我们的机会一定是来自市场、产品和渠道，但是对渠道应该是一个广义的理解。
供给的这一侧，要素资源怎么组织起来，都归在成本这一块儿。
按照产业链的思维来看的话，真正的机会窗一定是边红色虚线的右边。
整个产业链的价值实现取决于价值流的粗细和价值流输送的时间。
企业家投入资源创造价值流，价值流的粗细和价值流输送时间的长短都制约着扩张的速度，输送的时间越快，价值流越粗，产业的扩张就越迅速，也能产生大企业。
以百果园属于生鲜产业为例，生鲜产业竞争的是什么？
它们竞争的可以说每个人家里冰箱的空间，冰箱的空间是一个约束环节。
如果消费者买来的东西放在冰箱里，冰箱满满的，很少去重复购买，价值流就开始滞留。
如果消费者每天都在积极消费，冰箱的存货频繁更新，每天都去市场上采购，那么这个价值流就快速流动起来了。
这样企业规模才能做大。每个产业约束环节是不一样的。消费市场的规模和约束环节有关系。
最近流行的一个词叫“水大鱼大”。
对于市场的选择，只有大市场才能有大企业。
我看了一个数据，2017年中国民营企业500强，实际上只有27家才是千亿级企业。
简单分析一下，怎么样才能产生大企业？
民营企业的千亿级所处市场，都是离终端消费、终端客户比较近的地方，像汽车、电子、燃气、房地产等等。
价值流通速度的快与慢，价值流管道的粗与细，这也关系到能否做成大企业。
往往离消费者比较远的产业，比如化工、有色、通信产业，因为是资金密集、技术密集，产生大企业的数量比较少。
二、如何判断产业机会？
我们怎么判断这个产业的机会、市场机会到底在什么地方？同时，什么是市场的容量？
不管你的企业对应的客户是B还是小b，还是家庭、个人，对于市场存在着的产业机会的判断是非常重要的。
市场的容量包括产品或服务用量的大小、客采单价、购买的频次、地理市场、时间的耗用、空间的占用。
这些制约因素实际上来讲就是我们产业的机会。
其他的很好理解，制约因素中空间的占用是什么意思？
我们最近服务一个客户，他是做冶金行业物流供应的，做配矿，在全球买矿，然后给企业供应矿。
一般的企业都是吃百家矿，所以品质不稳定。
他就看到了这个产业机会，把全球的矿采购下来以后，给你们配稳定的、均匀的矿料。
他说他要融资，融来的资金要投在什么地方，才能带来更好的市场机会呢？
我跟他说，你的战略就要抓住空间的占用，把好的码头、港口的空间占住，因为采购和配矿需要很大的空间。
作为产业来讲，没有占住空间就没有机会，空间占用就是这个行业的战略重心。
同时，市场的规模实际上跟用量、客采单价、频次和市场的地理、时间耗用是有关系的。
以计算机行业为例：
你看计算机发展史的时候，上个世纪50年代，预测计算机全球只有5台，为什么呢？因为它当时的客户是军方。
但是随着技术的进步、工程的进步，价格越来越便宜、市场越来越大，从军方全球只有5家能用的，到高校、政府、商业机构，到现在PC，到家庭、千家万户，这个市场整个产业机会就非常大了。
从国防、科学计算、娱乐教育等等，从专业人员的使用到非专业人员，操作越来越简单，这就是市场机会打开了，产业的机会来了。
比如说：
在特别火的化油工业中有一家企业是我们的客户。
老板跟我说：原来钴应用是搪瓷，这类应用太少，除了这个产业，做不了大的产业，形成不了大的产业机会。
到了90年代的时候，他发现蓝玻，他很激动，玻璃这个东西用得比较多一点儿了，但他还是觉得很小。
后来到了手机，电池用钴，电池很多，但是可用量太小。最后到动力电池，用的钴特别多。
所以，我跟他们合作的时候，他提了3000亿，五年规划要做到3000亿，实际上就是用量越来越大，带来大的产业机会。
当年有一个故事，春兰空调为什么放弃了空调？
他们认为现在已经做不到世界500强了，所以就自废武功，放弃了空调，并且认为造摩托车可以做到500强。
结果这个产业机会被美的抓住了，因为春兰空调的倒闭释放了很多工程师人才。
后来空调就变成了一个大市场，如果没有春兰空调的倒闭，美的也很难成功。
所以透过用量、客采单价、频次和市场的地理、时间耗用这几个方面，仔细琢磨一下，你的市场机会到底在哪里。
产业机会还来自哪里呢？
渠道的力量。
从百货市场到超级市场，到便利店，到电子商场，到移动端，渠道规模越来越大。得渠道者可以得天下。
为什么小米企业的估值那么高？
实际上就是控制了渠道，为电商平台赋了很大一部分能量。小米线下店坪效26万，仅次于苹果。
现在的渠道实际上发生了革命性的变化，但是变化在什么地方？
包括智能家居、物联网。从某种程度上来讲，将来都会成为渠道，所以渠道的变革能产生大的机会。
休闲产业，其实本质上也是一个渠道。只要你休闲了，就能推动很多产业的发展，包括我们的餐饮、旅游等等一系列产业。
因此当休闲成为一种人们普遍的状态时，也成为了一种渠道，这也是革命性的变化。
还有一个产业机会，是产品。
举两个简单的例子，苹果和星巴克。
苹果厉害在什么地方？
靠小小的一部手机，能做这么大的产业，历史上是从来没有过的。
所以，产品也带来了巨大的产业机会，而不受其他东西的影响，这就是产品的力量。
星巴克把很多电商和线上产业链都关掉了。
关掉线上不影响对整个产业机会的把握，产品力非常过硬才会有这样的自信。
总结一些，从市场、渠道、产品的角度来看，都有大的商机。
那么面向未来，信息时代的机会到底在哪里？
我给大家分享几个思考问题的维度：
① 人口结构的变化
据说国内的阿里、复星是研究人口结构的变化，花的力气是最多的。
只有找到人口结构的变化，找到主力军（消费能力最强的年龄段），实际上就有大的机会了。
举个简单的例子，腾讯到底搞不搞游戏，早年的时候有一段经典的对话：
腾讯问阿里：要不要搞游戏？
马云：不用搞。
为什么？
过几年玩游戏的人都要消费了，所以我们在前面挖个坑等着，马云的思维就是人口结构的变化，能带来大的产业机会。
② 购买力如何被分配
现在的购买力一定是分配在健康产业、成人教育、休闲产业等几个领域。
比如新疆大枣：
新疆大枣销量最高的是北京、上海、浙江等几个区域。
消费升级以后，对大健康产业的购买力分配得比较多了，这几个地方就能产生一些产业机会。
③ 人的时空革命性变化，智能互联时代的革命性变化
包括会议系统、智能手机、视频、增强现实等等。
开会不需要空间的移动，不需要出差了，因为有会议系统。所以，这个带来很多产业机会和生产力革命性的变化。
最早的购物必须是逛街，有了PC以后在电脑上购物。
而现在是智能购物：在高铁上、地铁上、下班的路上就可以购物，这也带来了很多革命性的变化。
现实的产业机会，从未来来看，一定要研究非客户。
同时，我们一定要搞清楚所在行业大的走势，以及自己所处的位置。
从0到1，时间很漫长，大家都不着急。
从1到10，持续加速
从10到100，大资金、大公司蜂拥而至。
这就是现在动力电池行业的特点，华夏基石做了全国十大动力电池，而我们只做了四、五个客户。
一个动力电池企业的老板就问我，现在应该怎么办，产业机会在哪里？
我说现在CATL（宁德时代）稳居龙头，其他小企业要拼命降价了，他们去年主动降了25%。
大公司全来的时候，你什么机会都没有了。
三、如何聚焦机会
产业机会出现以后，怎么聚焦到机会上呢？
这个时候，技术往往不是决定因素，抢占市场规模的速度是最重要的。
我要特别强调，一定要基于机会来配置资源，要把优秀的人才放到机会上。
我们做了很多企业，老板为了业绩，雪藏人才，哪个地方越烂摊子，就把人才都放到那个地方去，用来解决问题。
这是不是机会？
不是。一定要把优秀的人投放到机会上去。
我们不能为过去而战。
信息时代的资源配置，开始的时候一定要对上合适的配置资源。
确定性越强，资源投入越要聚焦，这是新时代资源配置的特点。一旦相对成熟了，要纳入到管理状态。
市场机会特别好的时候，你的战略、长处弱一点儿也没关系。但是产业机会不是特别大的时候，对战略、长处要求很高了。这就是我们怎么捕捉商机的问题。
对于增长战略，我总结了这样几句话：外盯机会，内靠优势，聚焦增长，乘胜追击，人才保障，机制驱动，平台赋能。
马云有句话说得很好：
小企业要有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。企业也是一个生命体，在不同的阶段你要给它不同的目标、不同的关怀。
还要强调一点，在发展过程中，我们一定要为未来配置资源，这一点特别重要：
任何一位伟大的企业家，血液中总流有一些理想。
这也是美国前总统威尔逊所说，企业家是企业的灵魂，我们的理想一定会朝向未来。
如何抓住大型机会？
如何聚焦这些产业机会并且落实应用？
今天跟大家分享的是增长战略的经营机会。
这届俄罗斯世界杯对我的感触特别大，我发现这次的世界杯有五个是中国企业主赞助商。
前几年，很多世界型活动都没有中国企业的身影。
现在能拿到世界杯的主流赞助商名额，靠的是什么？
靠的就是机会。
增长即机会，一定要围绕着机会构建你的增长战略。
一、中国式机会来自哪里
当今时代我们抓住了什么样的大型产业机会？
1、中国有庞大的战略纵深市场。
2、中国有庞大的人口，被释放到生产力高的行业中，所以带来了这么多年的高速发展。
3、低工资人群经过短暂的培训，生产力可以达到发达国家的要求。
那么企业的机会来自哪里？
我们的机会一定是来自市场、产品和渠道，但是对渠道应该是一个广义的理解。
供给的这一侧，要素资源怎么组织起来，都归在成本这一块儿。
按照产业链的思维来看的话，真正的机会窗一定是边红色虚线的右边。
整个产业链的价值实现取决于价值流的粗细和价值流输送的时间。
企业家投入资源创造价值流，价值流的粗细和价值流输送时间的长短都制约着扩张的速度，输送的时间越快，价值流越粗，产业的扩张就越迅速，也能产生大企业。
以百果园属于生鲜产业为例，生鲜产业竞争的是什么？
它们竞争的可以说每个人家里冰箱的空间，冰箱的空间是一个约束环节。
如果消费者买来的东西放在冰箱里，冰箱满满的，很少去重复购买，价值流就开始滞留。
如果消费者每天都在积极消费，冰箱的存货频繁更新，每天都去市场上采购，那么这个价值流就快速流动起来了。
这样企业规模才能做大。每个产业约束环节是不一样的。消费市场的规模和约束环节有关系。
最近流行的一个词叫“水大鱼大”。
对于市场的选择，只有大市场才能有大企业。
我看了一个数据，2017年中国民营企业500强，实际上只有27家才是千亿级企业。
简单分析一下，怎么样才能产生大企业？
民营企业的千亿级所处市场，都是离终端消费、终端客户比较近的地方，像汽车、电子、燃气、房地产等等。
价值流通速度的快与慢，价值流管道的粗与细，这也关系到能否做成大企业。
往往离消费者比较远的产业，比如化工、有色、通信产业，因为是资金密集、技术密集，产生大企业的数量比较少。
二、如何判断产业机会？
我们怎么判断这个产业的机会、市场机会到底在什么地方？同时，什么是市场的容量？
不管你的企业对应的客户是B还是小b，还是家庭、个人，对于市场存在着的产业机会的判断是非常重要的。
市场的容量包括产品或服务用量的大小、客采单价、购买的频次、地理市场、时间的耗用、空间的占用。
这些制约因素实际上来讲就是我们产业的机会。
其他的很好理解，制约因素中空间的占用是什么意思？
我们最近服务一个客户，他是做冶金行业物流供应的，做配矿，在全球买矿，然后给企业供应矿。
一般的企业都是吃百家矿，所以品质不稳定。
他就看到了这个产业机会，把全球的矿采购下来以后，给你们配稳定的、均匀的矿料。
他说他要融资，融来的资金要投在什么地方，才能带来更好的市场机会呢？
我跟他说，你的战略就要抓住空间的占用，把好的码头、港口的空间占住，因为采购和配矿需要很大的空间。
作为产业来讲，没有占住空间就没有机会，空间占用就是这个行业的战略重心。
同时，市场的规模实际上跟用量、客采单价、频次和市场的地理、时间耗用是有关系的。
以计算机行业为例：
你看计算机发展史的时候，上个世纪50年代，预测计算机全球只有5台，为什么呢？因为它当时的客户是军方。
但是随着技术的进步、工程的进步，价格越来越便宜、市场越来越大，从军方全球只有5家能用的，到高校、政府、商业机构，到现在PC，到家庭、千家万户，这个市场整个产业机会就非常大了。
从国防、科学计算、娱乐教育等等，从专业人员的使用到非专业人员，操作越来越简单，这就是市场机会打开了，产业的机会来了。
比如说：
在特别火的化油工业中有一家企业是我们的客户。
老板跟我说：原来钴应用是搪瓷，这类应用太少，除了这个产业，做不了大的产业，形成不了大的产业机会。
到了90年代的时候，他发现蓝玻，他很激动，玻璃这个东西用得比较多一点儿了，但他还是觉得很小。
后来到了手机，电池用钴，电池很多，但是可用量太小。最后到动力电池，用的钴特别多。
所以，我跟他们合作的时候，他提了3000亿，五年规划要做到3000亿，实际上就是用量越来越大，带来大的产业机会。
当年有一个故事，春兰空调为什么放弃了空调？
他们认为现在已经做不到世界500强了，所以就自废武功，放弃了空调，并且认为造摩托车可以做到500强。
结果这个产业机会被美的抓住了，因为春兰空调的倒闭释放了很多工程师人才。
后来空调就变成了一个大市场，如果没有春兰空调的倒闭，美的也很难成功。
所以透过用量、客采单价、频次和市场的地理、时间耗用这几个方面，仔细琢磨一下，你的市场机会到底在哪里。
产业机会还来自哪里呢？
渠道的力量。
从百货市场到超级市场，到便利店，到电子商场，到移动端，渠道规模越来越大。得渠道者可以得天下。
为什么小米企业的估值那么高？
实际上就是控制了渠道，为电商平台赋了很大一部分能量。小米线下店坪效26万，仅次于苹果。
现在的渠道实际上发生了革命性的变化，但是变化在什么地方？
包括智能家居、物联网。从某种程度上来讲，将来都会成为渠道，所以渠道的变革能产生大的机会。
休闲产业，其实本质上也是一个渠道。只要你休闲了，就能推动很多产业的发展，包括我们的餐饮、旅游等等一系列产业。
因此当休闲成为一种人们普遍的状态时，也成为了一种渠道，这也是革命性的变化。
还有一个产业机会，是产品。
举两个简单的例子，苹果和星巴克。
苹果厉害在什么地方？
靠小小的一部手机，能做这么大的产业，历史上是从来没有过的。
所以，产品也带来了巨大的产业机会，而不受其他东西的影响，这就是产品的力量。
星巴克把很多电商和线上产业链都关掉了。
关掉线上不影响对整个产业机会的把握，产品力非常过硬才会有这样的自信。
总结一些，从市场、渠道、产品的角度来看，都有大的商机。
那么面向未来，信息时代的机会到底在哪里？
我给大家分享几个思考问题的维度：
① 人口结构的变化
据说国内的阿里、复星是研究人口结构的变化，花的力气是最多的。
只有找到人口结构的变化，找到主力军（消费能力最强的年龄段），实际上就有大的机会了。
举个简单的例子，腾讯到底搞不搞游戏，早年的时候有一段经典的对话：
腾讯问阿里：要不要搞游戏？
马云：不用搞。
为什么？
过几年玩游戏的人都要消费了，所以我们在前面挖个坑等着，马云的思维就是人口结构的变化，能带来大的产业机会。
② 购买力如何被分配
现在的购买力一定是分配在健康产业、成人教育、休闲产业等几个领域。
比如新疆大枣：
新疆大枣销量最高的是北京、上海、浙江等几个区域。
消费升级以后，对大健康产业的购买力分配得比较多了，这几个地方就能产生一些产业机会。
③ 人的时空革命性变化，智能互联时代的革命性变化
包括会议系统、智能手机、视频、增强现实等等。
开会不需要空间的移动，不需要出差了，因为有会议系统。所以，这个带来很多产业机会和生产力革命性的变化。
最早的购物必须是逛街，有了PC以后在电脑上购物。
而现在是智能购物：在高铁上、地铁上、下班的路上就可以购物，这也带来了很多革命性的变化。
现实的产业机会，从未来来看，一定要研究非客户。
同时，我们一定要搞清楚所在行业大的走势，以及自己所处的位置。
从0到1，时间很漫长，大家都不着急。
从1到10，持续加速
从10到100，大资金、大公司蜂拥而至。
这就是现在动力电池行业的特点，华夏基石做了全国十大动力电池，而我们只做了四、五个客户。
一个动力电池企业的老板就问我，现在应该怎么办，产业机会在哪里？
我说现在CATL（宁德时代）稳居龙头，其他小企业要拼命降价了，他们去年主动降了25%。
大公司全来的时候，你什么机会都没有了。
三、如何聚焦机会
产业机会出现以后，怎么聚焦到机会上呢？
这个时候，技术往往不是决定因素，抢占市场规模的速度是最重要的。
我要特别强调，一定要基于机会来配置资源，要把优秀的人才放到机会上。
我们做了很多企业，老板为了业绩，雪藏人才，哪个地方越烂摊子，就把人才都放到那个地方去，用来解决问题。
这是不是机会？
不是。一定要把优秀的人投放到机会上去。
我们不能为过去而战。
信息时代的资源配置，开始的时候一定要对上合适的配置资源。
确定性越强，资源投入越要聚焦，这是新时代资源配置的特点。一旦相对成熟了，要纳入到管理状态。
市场机会特别好的时候，你的战略、长处弱一点儿也没关系。但是产业机会不是特别大的时候，对战略、长处要求很高了。这就是我们怎么捕捉商机的问题。
对于增长战略，我总结了这样几句话：外盯机会，内靠优势，聚焦增长，乘胜追击，人才保障，机制驱动，平台赋能。
马云有句话说得很好：
小企业要有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。企业也是一个生命体，在不同的阶段你要给它不同的目标、不同的关怀。
还要强调一点，在发展过程中，我们一定要为未来配置资源，这一点特别重要：
任何一位伟大的企业家，血液中总流有一些理想。
这也是美国前总统威尔逊所说，企业家是企业的灵魂，我们的理想一定会朝向未来。
责任编辑：wangsy
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