一个企业经过艰苦卓绝的创业阶段,就会进入一个平稳的发展期。在创业之初,几把*几个人,估计也没有人想着弄怎么规范的制度流程,因为大家努力的方向是一致的,就是如何让公司活下来,实现可持续性发展,这时候没有人过多的关注什么制度,但到了一定规模,没有制度是不行的,必须做到制度流程管理,充分约束和管理人骨子里存在的惰性和不足的自律。其实,很多企业或多或少就会制定不少的制度流程,起码存在一些约定俗成的做事办事的方式方法,这可能更多的就是一把手、创业团队工作方式方法的延续和继承,但由于新进员工,包括后来加入的创业合伙人等,受教育背景、价值观等因素的不同,总会带进来一些自己的做事为人的方法,在这个时候,规模、文化、多元化产品等各种因素决定了,必须制定一个行之有效的制度流程体系,这就是大家所称的内控制度体系建设。
在我从事内审工作10多年的过程中,给我的感触就是一个企业到一定规模,当然我所工作的几个企业在国内或行业内都是数一数二的大企业,但就是这些大企业,也存在各种各样的关于制度流程建设、执行、落地,效果评价,流程优化升级等方面的问题。那问题就来啦,没有制度流程,谁来负责这个制度流程体系的建设?如果已经具有了完善的制度流程体系,那么谁负责落地执行,谁有负责在执行过程中的调适和纠偏呢?这些种种问题,其实关注到一个组织内部,制度流程的精髓,那就是必须落地,制度流程贴在墙上,不是融入到管理过程中,那就如同纸上谈兵,一切都是零,最好扯不完的皮,打不完的帐,搞不清的损失,生不完的气。
在我看来,如何让制度流程落地,第一个方面,制度流程体系建设的规范是非常重要的,不管是由咨询公司来做,还是企业自己来做,制度流程建设首先需要一个专门的组织结构来牵头和推动,这是非常关键的,包括对制度流程体系的安排,也就是管理制度流程的制度,对层级规划,编号排序,优化调整等方面的管理,在此基础上,再进行制度流程的制定和完善。
具有5个方面的问题是必须要注意的:
1、制度流程到底是由归口管理部门自行制定,还是由各个部门自己制定,再由归口管理部门统一颁布和执行?
2、制度流程的完善是自上而下还是自下而上推动?
3、对于破坏制度流程的高层领导如何约束?
4、对于不执行或打折执行制度流程的组织员工如何对待?在我认为,一个绩效管理体系较为完善的组织,这个方面的问题应该不是问题,毕竟每个人都不会和自己的收入过不去的,但往往是因为第3个方面领导的要求而导致制度流程形同虚设?
5、就是如何及时弥补由于领导不执行制度流程所带来的破窗效应。(破窗效应,就是领导这种不遵守制度流程的不良行为得不到制止,其他下属和员工就会相继效仿,甚至后果更加严重,或者变本加厉)
第二个方面,那就是制度的执行落地方面,这是重中之重的环节,一个组织中,根据传统说法,三道防线,这三道防线,可以说肩负着制度流程落地的责任。第一道防线,最基层的制度流程执行者,用什么样的手段能够让他们不绕开制度流程从事,一是要求二是考核三是监督,这就需要组织对制度流程进行较为彻底的宣贯,让从事具体工作的每个人都知道,这个工作在一个什么样的框架内从事;第二道防线就是管理者审核确认的环节,这个环节往往就会出现不根据制度流程从事业务管理的事情,还是那样一是要求二是考核三是监督,必须让每个领导者都清楚,即使制度流程有问题,你必须根据这个往下走,如果确实不能执行或者存在不合适的环节,那么提出完善和修订的要求,会同归口管理部门进行修订,制度是人制定的,同时是为组织发展服务的,所以这是个前提;第三道防线,就是各种监督部门的责任,还是那样一是要求二是考核三是监督,重要的事情说三遍,这里就出现监督了,监督管理部门,必须严格根据制度流程进行确认和评价,并与使用部门一并进行制度流程执行问题的研究,帮助执行部门更加高效的进行制度流程执行,就想对法律法规的敬仰一样,组织所有员工必须对制度流程具有一定的敬仰,这样才能更加认真积极的去执行,这就是内部合规的问题。
第三个方面,制度流程在各个部门衔接环节的关注。其实制度流程在一个部门内,因为归属于一个负责人管理,一般不会存在很大问题,但往往一个完整的流程,均会涉及好几个职能部门,比如采购与付款管理,就会涉及仓储、采购、质量、财务等部门,在制度流程中明确了流转的时间和要求,每个部门就会各司其职,根据规定流程往下执行,一旦在某个环节没有达成意见一致,或者站在自己部门的立场上考虑问题,这个制度就会出现肠根阻,走不下去啦,需要反复的沟通协调,就会影响到办事的效果和效率,反过来看,为什么会出现这种情况呢?这就是制度流程规划者需要考虑的问题。
第四个方面,我认为也是比较重要的一个环节,那就是领导的示范作用,在一个组织当中,领导就是旗帜,就是方向,大家都是看着领导喜好下菜的,所以,在确定了一个明确制度流程规划、体系建设、优化升级等方面后,领导必须率先垂范,让大家对制度流程产生敬畏之心,大家都认为,这是必须要遵循的,如果领导破坏了规则,一定要表态,或者做出自罚措施。举个例子,我曾今上班的一个公司,公司规定中午是不能饮酒的,一天由于客户比较重要,董事长中午宴请客户,并饮酒,但在饮酒后,董事长根据公司规定自罚10000元,将现金直接交给财务,冲入公司救助资金账户使用。这就是一个很好的敬畏制度流程的例子,如果高层不能执行,那制度就是只许州官放火,不许百姓点灯啦,即使利用权力要求下面的员工去做,但心里一定有1万个不愿意和牢骚在等待。
第五个方面,再次强调一下审计的作用,因为本人是从事内审工作的,在我看来,制度流程执行落地,审计监督是非常关键的一个环节,最为众多监督环节的一个,其具有相对的独立性,毕竟不会直接的参与到管理流程中,这样就能够直接的对制度流程的执行情况进行确认和评价,同时,对于发现的问题,可以进行横向纵向的系统考虑,提出改善的建议,对于制度优化升级起到很好的推动作用。作为审计,拥有一套规范完善的内部制度流程体系,对于内审工作的开展,项目质量的提升均具有很好的指导作用。
啰嗦谈了好多,但一个组织当中,如何实现制度流程的落地,不是一个人,一段时间的事,是全体员工需要推进和巩固的,但制度流程的制度、三道防线的强化、制度流程衔接环节的管理、领导干部的示范作用、内部审计监督职能的强化这五个方面缺一不可。只有进行系统的规划,进行体系建设和优化升级,我坚信,制度落地肯定是可以做到,但必须做到的。
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