从力帆集团看家族企业的矛盾
2016-02-01 08:29:10 来源:清华管理评论 作者:王磊 杜贝贝 浏览46次
2015年6月8日，重庆力帆集团董事长尹明善在力帆820新车发布会上宣布，力帆首席科学家陈卫和总裁尚游同为“接班人”。然而，两个月后的8月9日，接班人之一的尚游以身体不适为由，向力帆集团董事会请求辞去总裁职务。刚被钦定为接班人，才过两个月便请辞，这让尹明善“头疼已久”的接班人问题再次生变，也让力帆集团的转型受到影响。
力帆集团是中国家族企业的代表之一，家族领导人尹明善一直以同属汽车行业且同为家族企业的福特公司为榜样，希望力帆转型为福特那样的模式。如果说，2010年力帆上市是破除家族式困境，那么此次宣布职业经理人接班，是力帆去家族化的重要一步。然而，事情发展并不顺利，这给曾被职业经理人骗过的尹明善不小的打击，也让家族企业的发展问题再次引发热议。
家族企业和一般企业的区别在于家族成员掌握企业控制权，且企业权力高度集中在家族家长手中。家族企业的家族属性表现在企业内部钩织成的裙带关系的人际网，在用人上往往体现出对外人的不信任，企业文化带有家族领导者浓厚的个人色彩。企业属性本身则要求企业应当以企业利益为中心，一切决策应以企业利益为重，更为考虑企业的核心竞争力的提升，内部管理上更依赖制度文化。家族属性的优势在于有人愿意对企业的发展负责，劣势则在于一般相对较为封闭，随着企业规模的不断扩大，当面临的市场越来越开放，竞争越来越激烈时，过分强调家族属性会逐渐成为企业扩张的阻碍和羁绊，有可能会制约企业的进一步发展。
按照企业的发展周期，家族企业的发展阶段可分为创业时期、发展时期和成熟时期。在不同的发展阶段，企业的各种资源在不断变化，这势必会给企业的组织结构和组织文化带来影响。
创业时期的“家-企”矛盾
在创业时期，家族企业主要由家庭成员组成，组织结构单一，这一阶段的家族企业常被称为“夫妻店”。原因是企业发起人大多为夫妻二人，人手不足时，会找来兄弟姐妹等家族成员帮忙。组织层次少，基本为一人管所有人。决策权高度集中，创始人凭着个人权威支配着所有的重大决策。企业内部有着高度的私人信任感，血缘关系和亲情关系形成的家族文化具有高度的凝聚力，这为创业时期的家族企业带来很大的发展动力。
发展时期的“家-企”矛盾
由于创业时期的后期阶段，有越来越多的外人进入企业，“家-企”矛盾得到第一次的激化，家族企业经过调整，进入到发展时期。在这一时期，家族企业的成员结构发生了变化，随之而来的是组织结构的复杂化。
在这一时期，“家-企”属性的矛盾开始不断显现，家族成员之间的矛盾也开始不断激化，利益的争夺，权力的争夺已慢慢凸显，家族主义已不能自我消化这些矛盾，因此需要外力的帮助，这一外力就是制度的建立。通过制度来约束家族主义的某些边缘产物，以保障家族企业的正常发展。在这一发展阶段，制度文化已出现，家族属性的主导地位已被动摇，当二者演化至平衡时，家族企业整体表现为家族属性等于企业属性。
成熟时期的“家-企”矛盾
在成熟时期，家族企业的规模不断扩大，管理问题越来越复杂，仅仅靠家族成员已难以解决所有问题。因此，外部人员不断进入企业内部，开始“插手”企业的经营管理，在这一时期，传统的家族企业的模式已被打破，企业所有权和经营权开始慢慢分离。另外，随着时间的发展，家族企业自身的局限性开始暴露，股权的变动、家族利益的分割、市场环境的变化等内外部的因素的影响，家族企业在经营管理上开始出现各种各样的问题，企业开始寻求变化，以达到下一阶段的平衡。
新鲜血液的涌入给家族企业带来新的管理理念。人员结构的变化也伴随着企业管理文化的变化。家族式的关系化管理开始退出历史舞台，制度文化开始逆袭。先进的科学管理文化被职业经理人带入家族企业，与之不相宜的家族文化和差序文化只能在小范围内起作用。在这一时期，企业属性占据主要地位，整体表现为企业属性大于家族属性。
家族企业应完善职业经理人制度，明确职业经理人的职责范畴
家族企业发展到一定阶段一定会引入职业经理人，形成家族企业主和职业经理人的分工。一方面，企业主与职业经理人之间要充分信任。虽然家族企业领导人将经营权逐步移交给职业经理人，但前提是双方有良好的信任基础。美的前董事长何享健将经营权完全移交给职业经理人方洪波，美的由此实现完全去家族化。由方洪波组成的高管团队平均为公司服务的时间为15~20年，在这期间何享健对其做了长时间的考察和培养，他对职业经理人是充分信任的。与之相反的是国美集团的黄光裕，“陈黄之争”事件充分体现了家族企业领导人与职业经理人之间的矛盾，虽然陈晓在金融危机时未辜负黄光裕的信任，但其后的行为使黄光裕感到对公司失控，二人之争由此而来。可见职业经理人与企业主的信任是不容易建立的，面对家族企业领导人授权的谨慎，职业经理人很难发挥自己的管理技能。
另一方面，明确职业经理人的职责范畴。目前，企业主与职业经理人虽各司其职，但职业经理人的职责范畴却模糊不清。这是导致一系列职业经理人无操守事件的重要原因。力帆集团曾发生此类事件，职业经理人携一箱机密文件出逃，并以此威胁企业主尹明善，这件事使尹明善一度对职业经理人不信任，也在社会上引发对职业经理人制度的思考。这些类似的事件说明，我国关于职业经理人的制度发展还有待完善。在这种情况下，家族企业应提前防范，明确职业经理人职责，建立相应制度。
去家族化要真正实现岗位与权力的对等转变
家族企业在去家族化过程中，一定只会留优秀的家族成员在企业中，减少家族人员在管理层中的比例，然而，大多数家族企业在形式上很标准，职业经理人进入企业管理层，但经常会出现实际权力分配不均的现象。例如，管理层中只有少数家族人员，主要岗位皆由职业经理人担任，表面看去家族化程度很高，但是这少数的家族人员却掌握极大的权力，能左右企业内部管理与战略决策，这与家族式的“老婆抓财务，妹妹管业务”的模式几无差别。再如，职业经理人虽有很大的权力，但其在行使权力时，却举步维艰，受到家族人员的重重阻碍。像这样的名实不符与难以实施的去家族化只能说徒有其表，不够彻底。
家族企业管理文化要跟上人员结构的变化
人员结构的变化，需要相应的管理制度来支撑，才能达到变化的效果。人员结构变化，而管理制度未能与之相匹配的话，会导致人员的流失，人在其职不尽其事。因此，家族企业在发展过程中应不断完善其人员管理制度，使其在企业转型过程中能灵活应对变化，做到人尽其用。
家族企业和一般企业的区别在于家族成员掌握企业控制权，且企业权力高度集中在家族家长手中。家族企业的家族属性表现在企业内部钩织成的裙带关系的人际网，在用人上往往体现出对外人的不信任，企业文化带有家族领导者浓厚的个人色彩。企业属性本身则要求企业应当以企业利益为中心，一切决策应以企业利益为重，更为考虑企业的核心竞争力的提升，内部管理上更依赖制度文化。家族属性的优势在于有人愿意对企业的发展负责，劣势则在于一般相对较为封闭，随着企业规模的不断扩大，当面临的市场越来越开放，竞争越来越激烈时，过分强调家族属性会逐渐成为企业扩张的阻碍和羁绊，有可能会制约企业的进一步发展。
按照企业的发展周期，家族企业的发展阶段可分为创业时期、发展时期和成熟时期。在不同的发展阶段，企业的各种资源在不断变化，这势必会给企业的组织结构和组织文化带来影响。
创业时期的“家-企”矛盾
在创业时期，家族企业主要由家庭成员组成，组织结构单一，这一阶段的家族企业常被称为“夫妻店”。原因是企业发起人大多为夫妻二人，人手不足时，会找来兄弟姐妹等家族成员帮忙。组织层次少，基本为一人管所有人。决策权高度集中，创始人凭着个人权威支配着所有的重大决策。企业内部有着高度的私人信任感，血缘关系和亲情关系形成的家族文化具有高度的凝聚力，这为创业时期的家族企业带来很大的发展动力。
发展时期的“家-企”矛盾
由于创业时期的后期阶段，有越来越多的外人进入企业，“家-企”矛盾得到第一次的激化，家族企业经过调整，进入到发展时期。在这一时期，家族企业的成员结构发生了变化，随之而来的是组织结构的复杂化。
在这一时期，“家-企”属性的矛盾开始不断显现，家族成员之间的矛盾也开始不断激化，利益的争夺，权力的争夺已慢慢凸显，家族主义已不能自我消化这些矛盾，因此需要外力的帮助，这一外力就是制度的建立。通过制度来约束家族主义的某些边缘产物，以保障家族企业的正常发展。在这一发展阶段，制度文化已出现，家族属性的主导地位已被动摇，当二者演化至平衡时，家族企业整体表现为家族属性等于企业属性。
成熟时期的“家-企”矛盾
在成熟时期，家族企业的规模不断扩大，管理问题越来越复杂，仅仅靠家族成员已难以解决所有问题。因此，外部人员不断进入企业内部，开始“插手”企业的经营管理，在这一时期，传统的家族企业的模式已被打破，企业所有权和经营权开始慢慢分离。另外，随着时间的发展，家族企业自身的局限性开始暴露，股权的变动、家族利益的分割、市场环境的变化等内外部的因素的影响，家族企业在经营管理上开始出现各种各样的问题，企业开始寻求变化，以达到下一阶段的平衡。
新鲜血液的涌入给家族企业带来新的管理理念。人员结构的变化也伴随着企业管理文化的变化。家族式的关系化管理开始退出历史舞台，制度文化开始逆袭。先进的科学管理文化被职业经理人带入家族企业，与之不相宜的家族文化和差序文化只能在小范围内起作用。在这一时期，企业属性占据主要地位，整体表现为企业属性大于家族属性。
家族企业应完善职业经理人制度，明确职业经理人的职责范畴
家族企业发展到一定阶段一定会引入职业经理人，形成家族企业主和职业经理人的分工。一方面，企业主与职业经理人之间要充分信任。虽然家族企业领导人将经营权逐步移交给职业经理人，但前提是双方有良好的信任基础。美的前董事长何享健将经营权完全移交给职业经理人方洪波，美的由此实现完全去家族化。由方洪波组成的高管团队平均为公司服务的时间为15~20年，在这期间何享健对其做了长时间的考察和培养，他对职业经理人是充分信任的。与之相反的是国美集团的黄光裕，“陈黄之争”事件充分体现了家族企业领导人与职业经理人之间的矛盾，虽然陈晓在金融危机时未辜负黄光裕的信任，但其后的行为使黄光裕感到对公司失控，二人之争由此而来。可见职业经理人与企业主的信任是不容易建立的，面对家族企业领导人授权的谨慎，职业经理人很难发挥自己的管理技能。
另一方面，明确职业经理人的职责范畴。目前，企业主与职业经理人虽各司其职，但职业经理人的职责范畴却模糊不清。这是导致一系列职业经理人无操守事件的重要原因。力帆集团曾发生此类事件，职业经理人携一箱机密文件出逃，并以此威胁企业主尹明善，这件事使尹明善一度对职业经理人不信任，也在社会上引发对职业经理人制度的思考。这些类似的事件说明，我国关于职业经理人的制度发展还有待完善。在这种情况下，家族企业应提前防范，明确职业经理人职责，建立相应制度。
去家族化要真正实现岗位与权力的对等转变
家族企业在去家族化过程中，一定只会留优秀的家族成员在企业中，减少家族人员在管理层中的比例，然而，大多数家族企业在形式上很标准，职业经理人进入企业管理层，但经常会出现实际权力分配不均的现象。例如，管理层中只有少数家族人员，主要岗位皆由职业经理人担任，表面看去家族化程度很高，但是这少数的家族人员却掌握极大的权力，能左右企业内部管理与战略决策，这与家族式的“老婆抓财务，妹妹管业务”的模式几无差别。再如，职业经理人虽有很大的权力，但其在行使权力时，却举步维艰，受到家族人员的重重阻碍。像这样的名实不符与难以实施的去家族化只能说徒有其表，不够彻底。
家族企业管理文化要跟上人员结构的变化
人员结构的变化，需要相应的管理制度来支撑，才能达到变化的效果。人员结构变化，而管理制度未能与之相匹配的话，会导致人员的流失，人在其职不尽其事。因此，家族企业在发展过程中应不断完善其人员管理制度，使其在企业转型过程中能灵活应对变化，做到人尽其用。
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