浙江中小民营企业对当地经济作出过巨大的贡献。然而在后金融危机时代，各类挑战和市场竞争带来的压力不断加剧，迫切需要中小民营企业反思和寻求突围之道。因此企业迫切需要进行管理技术工具的创新，找到更有效的工具、技术手段来开发自己企业人力资源的价值，提升企业竞争力。

      一、教练技术

      教练技术是一种旨在树立共同的愿景、调整员工的心智模式、激发员工潜能、提高员工职业化程度，最终取得较高的企业和个人绩效、达成企业与员工双赢，事业与生活双赢的管理工具，通过指导企业管理，可以帮助企业人力资源管理以战略的层面开发员工能力、挖掘企业人力资源的深度，发挥员工的主动积极态度，让企业向更高绩效方面发展，建立以人为本的企业文化，为企业持续发展打造有竞争优势的“软实力”。教练技术是具可操作性的工具，教练过程可以归纳成四个步骤：厘清目标、反映真相、心态迁善和行动计划，这四个步骤又形成一个有效的闭路循环。

      二、教练技术在浙江中小民营企业管理创新中的导入

      经过在多个浙江中小民营企业管理中导入教练技术尝试，我们很欣喜的看到，企业员工的心态由过去的被动待命转变为积极主动，其潜能和创意被激发，解决问题的能力大大提高。企业的发展目标明确，各项计划清晰有序，企业各部门绩效改善非常明显，离职率大大降低。通过教练技术， 让很多员工对工作有了新的认识， 同时对人生与事业的规划也有了一个新的思考。

      教练技术导入企业，融入企业管理是一个比较大的工程，也是个长期工程。从宏观角度来看，教练文化内化为企业文化以及教练技术应用带来的明显绩效一般需要至少一年左右时间。要保持持续的效果，必须不断修正，永续提升。教练技术导入企业管理的相应路径是：定制导入方案――启动导入方案――实施导入方案――评估导入方案――修正提升后继方案。

      教练技术导入企业将分四个阶段来进行。第一阶段是在企业高层经理中导入。通过外部专业教练对高层管理者进行培训和带教，帮助高层经理理解、体验并掌握教练辅导技术。第二阶段由掌握教练技术的高级经理进行带教实践，带教辅导的对象为直接下属。第三阶段将由外部专业教练和企业内部教练（高层经理）共同培养企业其他管理者和骨干员工掌握教练辅导技术；第四阶段在企业中将教练技术普及到普通员工， 最后形成人人被带教，人人能教练的良好局面，使教练文化成为企业主流文化，教练技术成为员工常规技术，在教练他人与被带教的过程中，实现挖掘人力资源潜力，开发人力资源的价值，提升组织绩效的项目目标。

      三、教练技术在企业应用中值得关注的问题

      1、企业文化底子薄，管理理念落后，教练技术推广还比较粗浅。中小民营企业的管理理念和手段都比较落后，企业发展缺乏规划，企业文化建设很薄弱，企业的使命和价值观对员工没有号召力，员工目标无法和企业目标匹配，以员工目标达成来驱动企业目标达成就显得效果比较模糊。企业人力资源整体素质偏低，培训开发几乎空白，所以对教练技术的理解和推广很难一下子深入，只能逐步进行。

      2、高层领导的观念和支持力度还需加强，教练的能力和带教技术偏低。教练技术应用还没有成熟的经验可以借鉴，教练的能力和对教练技术及相关工具的认识还不够专业，在带教过程中有时还会掺杂传统的指令型管理方式，致使带教效果受到部分影响。

      3、教练技术管理的配套机制还不健全。由于中小企业普遍缺乏完善的管理制度和相应的沟通信任机制，对教练过程所产生的各类相应的激励、发展的需要无法满足，丢失了部分机会，削弱了人力资源开发的效果。

      四、教练技术在企业应用中的对策和建议

      1、明确企业规划和目标

      企业教练技术的首要问题就是厘清目标，目标的厘清既包括：企业本身需要根据自身的情况，结合市场竞争的特点，及企业发展的周期等因素规划企业战略目标、规划出企业的发展进程等，还包括企业需要自己每位员工根据自己的优劣势、计划和挑战等因素，为自己的未来规划出自己的职业生涯。一艘没有方向的船，任何风都将不是顺风，企业和员工都明确了未来的方向，才能使团队整体有方向感，同时员工也才会感受到在企业工作的意义，才能感受到自己存在的价值。

      2、树立管理者人本理念，植入教练文化

      应用教练技术开发企业人力资源价值，并实现团队的打造和绩效的腾飞，企业高层管理者必须改变企业目前将员工仅仅看作是“工具人”的观念和心态，坚持以人为本，树立人本教练的理念，提高自己的素质和教练能力，并始终坚持对教练文化的尊重， 在公司中推广宣传教练型的企业文化。帮助同时建立向内审视自己、不断突破自追求卓越的价值观，员工在企业工作，本质上是为实现自我价值的过程，教练文化的植入客观上有利于达到企业和员工共同发展的多赢局面。

      3、提升教练的能力

      教练的带教方式和管理者不同，他们必须具备教练的四个能力，懂得教练的四个步骤和其他相关技巧，公司必须对这些教练的带教技术进行专业的培训；同时对其实际带教过程按时进行跟进，并对带教的效果随时进行反馈，督促教练们持续不断地提升带教能力，才能确保教练的质量持续稳定。

      4、建立配套的人力资源制度和机制

      在推行带教技术的同时，必须建立与之相配套的科学的人力资源管理制度，在员工创新、培训发展、薪酬绩效、生涯规划等方面能承接教练的结果。比如员工在目标制定及达成过程中提出了相关改进建议，公司应制定倡导企业改善建议的活动制度，及时奖励并鼓励改进行为，对员工创新的建议重视、及时反馈、有效的加以利用。教练过程主要是通过沟通来完成互动和反馈，所以企业必须建立良好的沟通机制和信任机制。

      五、研究结论

      企业发展中的问题不是一朝一夕能解决，带教文化的建立和推广需要长期坚持，并且重视全局推广，避免企业“赶时髦”，因为流行带教技术而盲目开展，流于形式的走过场，在真正需要持续跟进和改善时望而却步，教练效果淡化。变革需要破解很多问题和阻碍，企业变革的最大阻力往往来源于放弃目标和偏离轨道，所以在执行中更应该注重坚持，任何管理方法在应用的过程中都表现出一定的滞后效应，但只要坚持就一定有效果。