绩效管理为何“添乱”？

     绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，很多企业都投入了较多的精力进行绩效管理的尝试。既然理论上绩效管理如此重要，对企业的发展能够产生如此多的积极影响，但为什么如今在实践中却会产生诸多问题，饱受诟病呢？从对许多企业绩效管理实践的观察和研究来看，产生这些问题的原因主要在于以下几个方面：

     领导者对绩效实现的“简单理想主义”

     许多企业的领导者在引入绩效管理时，都对绩效管理体系的功能有着美好的幻想，期望绩效管理系统成为绩效提升的“仙丹”。例如，一家颇具规模的民营企业董事长期望通过导入绩效管理系统实现这样的目标：“我希望这套系统把我的企业结成一个‘葡萄串’，我往哪里拎，它就跟着我往哪里走！”如果真的有这样的管理系统该多好呀！绩效实现是一个复杂的“黑箱”，绩效管理只是绩效实现的影响因素之一，根本不存在简单的绩效实现的管理工具。但是，正因为太多的企业对绩效管理存在“简单理想主义”的想法，在实践中就非常容易忽略其他影响绩效的重要方面，例如，领导力、企业文化等，其结果肯定是要失败的。另外，这种“简单理想主义”的想法实质上也正是管理者领导力匮乏的表现。

     盲目跟风“最佳实践”

     在最近二三十年，管理实践领域“西风东渐”的过程中，许多企业在进行任何管理变革时都要参照并模仿“最佳实践研究”。但是这种“照虎画猫”的做法最后往往难以如愿。不同行业的企业中的确存在绩效管理“最佳实践”，但是这种管理实践之所以行之有效，是因为它和企业战略、管理基础、企业生命周期、组织文化、领导者管理风格等因素能够匹配起来，而且最佳实践是一个动态的概念，它会随着企业的这些背景性因素的变化而变化。因此，奉行拿来主义，盲目跟风所谓的“最佳实践”，注定是“搬起石头砸自己的脚”，成功的概率极低。但企业却认为，“我学习的已经是最佳实践了，怎么会失败呢，如果失败了，那只能说明绩效管理本身有问题。”这种简单的推理是不科学的，因为他只模仿了“最佳实践”的“how”，却完全忽略了“why”。

     绩效管理体系建设本应是循环改进的过程，完全按照标杆实践和理论逻辑来开展是不现实的。例如，绩效管理体系建设和实施的一般思路是，进行战略、流程和组织的梳理，然后再做绩效体系设计。但是这种合理的逻辑在很多时候会给企业带来更大的麻烦，因为它忽略了绩效管理变革的难度，绩效管理变革必然会受到企业战略、管理基础、企业生命周期、组织文化、领导者管理风格等因素的影响。就拿战略梳理来说，对于大多数企业，战略是一个逐步摸索的过程，许多企业战略处于经常校准的阶段，如果非要拿出一个清晰而且稳定的战略来，恐怕要等到猴年马月。在绩效管理过程中，“最佳实践”往往对企业并不是“最佳”的，企业必须摸索适合自己当前情况的绩效管理体系，并且进行“调整”。

     忽略了绩效管理的系统性——“1234”模型

     许多组织在建设绩效管理系统时，往往容易把这套系统简化为“定指标——考核——兑现奖惩”的过程。有效的绩效管理系统有其内在的逻辑和必须包括的关键“组件”，这种试图“化繁为简”的想法是注定要产生许多问题的。通过研究和实践，我把有效的绩效管理系统必须包括的关键“组件”概括为“1234”模型。

     “1”是一个核心——绩效指标。绩效指标是强有力的指挥棒。一套优秀的绩效指标体系能够将管理者和员工导向成功之路，而混乱的绩效指标则很可能会使企业南辕北辙。因此，所有较为成功的绩效管理实践都特别关注绩效指标设置的科学性和合理性，而大多数的绩效管理问题也都与不合理的绩效指标有关。

     “2”是二个基本点——绩效管理制度流程和绩效文化氛围。一套优秀的绩效管理系统需要由科学合理的绩效管理制度流程作为支撑，这一点毋庸置疑。但是，在实践中，我们往往忽略另外一个暗含但却影响力更加巨大的关键因素：绩效文化氛围。绩效管理制度流程必须和企业的绩效文化氛围匹配才可能真正行之有效。例如，在GE非常有效的“强制分布”方法，搬到有些企业后就变成了形式化的“轮流坐庄”，可谓是“南橘北枳”。这是因为忽略了绩效文化的建设，忽略了绩效管理制度流程与绩效文化的匹配。这也是导致许多企业绩效管理失败的主要原因之一。但是，由于绩效文化的建设或变革的长期性和复杂性，在绩效管理系统建设过程中，绩效文化也是最容易被有意无意忽略的关键因素。

     “3”是三个关键支柱——管理数据基础、领导和各部门重视、评估者的绩效管理认识和技能。一套设计精良的绩效管理系统在执行中要真正行之有效，还必须有三个关键因素的支撑。

     首先是管理数据基础，这是绩效指标系统能够“跑”起来的关键前提。有许多非常重要的绩效指标大多数企业都会设置，但是执行效果却差别极大。例如，“办公成本控制”是许多企业都会关注的绩效方面，也会设置相应的指标进行监控和评估，但是如果企业没有有效的“预算管理系统”，成本控制只能是拍脑袋的判断，最后要么造成管理混乱，要么就是走走形式罢了。

     其次是领导和各部门的重视，这是绩效管理系统有效执行的关键前提。但是，我们也经常看到，有许多企业的领导者和管理者把绩效管理看作是人力资源部门的工作，这种认识本身就是错误的。企业的领导者必须制定公司的战略目标作为绩效管理的“源头”，同时必须亲自推动绩效管理工作。而各级管理者的重要职责之一就是通过绩效管理过程实现部门或团队绩效，绩效管理是其作为管理者的重要职责，人力资源部门在这方面是无法“越俎代庖”的。

     最后是直线管理者的绩效管理认识和技能，它是绩效管理系统在执行过程中的关键影响因素。直线管理者是真正执行绩效管理理念和制度的人，如果他们对绩效管理的重要性及其理念认识不足，不具备相应的绩效指标设置、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效激励等管理技能，那么所有的绩效管理理念和制度都只能是“一纸空文”。许多在绩效管理中产生问题的企业，在认知上和实践中都把人力资源部门当作是绩效管理执行的关键责任主体，但实际上，直线管理者才是绩效管理执行的责任主体，他们是否具备相应的关键技能是绩效管理是否有效的关键影响因素。

     “4”是四个流程环节——绩效计划、绩效观察与辅导、绩效评估和反馈、绩效激励与改进。绩效管理系统是一个由以上四个环节组成的、有内在逻辑的闭环系统，在运行中应该包括四个环节，缺一不可。但是在实践中，许多企业都不约而同地忽略了“绩效观察与辅导”环节，删减了“绩效反馈”环节。主要的原因是，大多数管理者不愿或者不敢就绩效问题与员工进行面对面的讨论和沟通。而这恰恰损毁了绩效管理理念的精髓：通过不断地沟通反馈，对什么是绩效和达成绩效的方法达成共识，通过过程进行“纠偏”，提高员工和组织成功的可能性。

     许多企业在绩效管理实践中片面地理解和执行，忽视绩效管理的系统性。最容易忽略或者犯错误的关键“组件”是：绩效指标、绩效文化氛围、管理数据基础、直线管理者的绩效管理认识和技能、绩效观察与辅导以及绩效反馈等。

     过度关注“部门绩效”，忽略“流程绩效”

     绝大多数企业的绩效管理都是针对部门和职位进行的，也就是说，企业关注的重点是绩效的纵向分解。很多企业都会针对部门和职位设置出符合要求的绩效考核指标，但是却难以在横向流程的关联指标方面做到真正意义上的分解落实。最终结果很可能是，个人考核都不错，但是团队绩效不好；部门考核都不错，但是企业绩效不好。这是因为我们关注的绩效对象存在偏差，过度关注纵向的“部门绩效”，忽略横向的“流程绩效”；过度关注“个人绩效”，忽略了“团队绩效”。

     绩效管理如何“治乱”？

     尽管由于以上原因，绩效管理在实践中引发了许多问题，导致有人将其定格为“绩效主义”，但是我们不能因噎废食，而应该尊重绩效实现的客观规律，把绩效管理作为绩效实现的影响因素之一。我们要做的不是抱怨和攻击，而是从动态的角度，不断循环改善企业的绩效管理系统。基于研究和观察，我认为治绩效管理当前之“乱”的关键不是需要显微镜去关注局部的改进，而是需要望远镜来俯瞰全局，我们需要的不是简单的技术层面的改进，而是要从更高、高宽和更系统的视野来看待问题：

     一是将绩效管理定位为组织战略执行的关键工具。许多企业把绩效管理定位为员工日常管理的监督工具和员工奖惩的依据。当我们把绩效管理定位于此的时候，就注定了绩效管理系统会产生许多问题，例如，得不到公司高管和直线管理者应有的重视和参与，更容易激发管理者和员工以及员工之间的矛盾和算计。不论在中日企业还是在欧美企业的实践中，这些几乎是所有“绩效主义”问题的原因。而当我们把绩效管理定位为组织战略执行的关键工具时，除了能够激发或者迫使公司高管和直线管理者重视并且积极参与外，还能较好地缓解管理者和员工之间以及员工之间的矛盾和算计。

     二是依据“1234”模型，系统建设绩效管理体系。如前文所述，绩效管理系统不能表面化为“定指标——考核——兑现奖惩”的过程，其应该是一个由“一个核心、两个基本点、三个关键支柱、四个流程环节”组成的系统。如果只关注绩效的“考”与“核”，中间的阶段和潜在的因素忽略了，其后果是严重的，毁的可能不仅仅是索尼，而是一切奉行“考核主义”的企业。尤其需要注意的是绩效文化、管理数据基础、直线管理者的绩效管理技能、绩效观察与辅导以及绩效反馈等因素的建设，因为，实践中出现的绝大多数绩效管理问题都与这些因素的缺失有关。

     其中，尤为关键的是绩效文化的引导和建设。在过往的管理实践中，我们过度重视“术”的东西，出现问题也更喜欢在“术”的层面寻求解决方案，但真正的问题往往不在于“术”，而在于“道”，是我们的绩效理念和绩效文化出了问题。对于大多数HR而言，目前最最需要的显然也是望远镜而不是显微镜，因为他们关于绩效管理的困惑，主要并不来自于绩效管理的技术和细节，而是来自最基本也最重要的绩效管理理念和绩效文化的缺失。

     我们还必须关注企业绩效的完整性，同时关注组织层面和个体层面的业绩管理与评估。许多企业往往连组织层面的业绩评估问题都没有理清楚，就一头扎到个体层面的绩效评估中去了，这就好比是“无源之水，无本之木”，肯定是会出现问题的。

     此外，我们需要调整绩效管理的工作理念，企业需要的是最为有效的绩效管理的系统，而不是最为完美的绩效管理工具。企业因其在发展阶段、发展模式、组织文化特征、所在行业和领导者管理风格等因素的不同，导致其能够行之有效的绩效管理系统必然不同，而且必须进行不断的调整和完善。

     三是重视绩效管理系统的关键基础。绩效管理系统的建设是一项长期的、不断完善的过程，有效的绩效管理系统的背后是优秀的企业运营管理系统，特别是企业的组织设计和职位管理系统、流程管理（尤其是跨部门流程）机制、成本管理系统、各项业务功能（如研发、采购、生产、物流、市场营销等）管理系统和人才管理系统等。企业可以以绩效管理体系建设为龙头，带动其他运营管理系统的建设和完善，再反过来推动绩效管理体系的完善。经过不断的循环改进，绩效管理系统才能够真正成为企业绩效实现的助推器。在绩效系统建设的过程中，切忌一蹴而就的急躁心理。企业是在问题中前行，绩效管理系统则是在不断解决问题中得到改进，而后推动企业问题的解决。

     四是让绩效管理成为直线管理者的关键职责。直线管理者才是绩效管理执行的责任主体，人力资源部门在绩效管理中的主要职责应该是制度工具设计、咨询和绩效管理的组织实施。在所有优秀的绩效管理实践中都有一个共同的特征：直线管理者对绩效管理有清晰的认识和担当并掌握绩效管理的相关技能。当缺乏直线管理者的重视和参与时，绩效管理不过是在认认真真或者马马虎虎地走形式。

     在企业的经营管理实践中，任何试图简化绩效实现的想法和努力都需要冒极大失败的风险，不论试图推行“唯绩效是举”的绩效主义，还是尝试“去绩效主义”的管理举措都是危险的、不可取的。我们要做的不是对绩效管理“一棍子打死”，而是从更加宏观、更加系统的角度，来思考、设计和执行绩效管理系统，并不断地进行循环改进。