在现代公司管理实践中和现代组织管理问题的研究上，组织的绩效现象与绩效管理问题的探讨，是非常引人注目的内容。特别是随着市场竞争越来越激烈、组织管理本身的变化也越来越快，从组织的决策者到生产与管理活动的执行者，都越来越感受到来自工作的巨大压力。如何分解目标和责任，对组织中的人员做出行为上的明确、具体、细致的规定，使人们对绩效现象与绩效管理问题产生了越来越大的兴趣。

     究其原因，是由于人们从理论认识到行为实践，对于绩效管理的功能与作用，都有着较高的期待与依赖，在管理活动越来越难把握和管理压力越来越难承受的情况下，更需要有一个比较直接，又有较强操作性的工具和手段，可以有效地帮助人们化解工作上的问题。而绩效管理被认为是一个更直接、更有效，能帮助认识与分析组织目标与实际状况的操作方法，能够更为精确地计量、控制与评价工作行为的技术手段。

     事实上，在所有人力资源管理的理论观点中，绩效管理被认为是最直接帮助组织实现目标，有效改进工作效果的手段。从现有的一些人力资源管理的研究来看，对绩效管理现象的研究，基本是集中在以下几类观点中：一是绩效管理可以积极有效地促进业绩行为表现，二是可以帮助提高组织的生产力，三是能够促进组织获得良好的客户服务，四是帮助组织改善经济效益，五是有效地提升公司价值，六是可以得到明显可见的公司财物上的可观回报，七是可以帮助实现保障公司的竞争力与生存，等等。这些结论自然与人们对组织目标实现的期待有更多的内在一致性，也让人们更多地期待绩效管理能够帮助组织实现更多的价值目标。

     正因为如此，才会出现越来越多的对于组织绩效现象与绩效管理问题的更深入与广泛的研究，看到人们愿意更深入地学习、了解组织绩效与绩效管理问题，更主动地在管理实践中探索和引进这些绩效管理的方法与技术手段。

     绩效管理的实际应用价值

     虽然，人们对绩效管理有很多期望，在研究与实践中也做出了很多努力，但其实际效益如何呢？

     总体上看，绩效管理并没有达到预期的效果。早期，美国的管理学界对绩效管理活动与绩效管理方法的效果进行评估的调查中发现，实际管理活动中，绩效管理并没达到理论上期望的效果，表现不如人意。像美世公司（Mercer）曾对美国300多家企业调查，发现尽管有48%的企业认为自己的绩效管理在一定程度上帮助实现了组织管理的要求，但这种帮助的效果以及帮助的内容，仍然是不明确的，这也让人们对于这种所谓“帮助”的认识与评价，产生了疑问。甚至有20%的公司在调查中明确表示，自己引入绩效管理的措施，对实现组织目标的贡献甚少；还有1%的企业更是直接表示，自己的绩效管理工作，对于组织管理工作，根本起不到任何作用。

     绩效管理对组织的不利影响大于其带来的收益。另一方面，通过对绩效管理带给组织的实际影响效果的分析发现，绩效管理不仅能产生积极效果，也能产生消极效果，而且，这两种影响的作用并不是平衡的。从其产生的消极影响看，又可以分为对组织整体管理效果的影响，以及对组织内部人员行为的影响效果两方面：

     首先，从绩效管理活动对组织整体管理效果的影响上看，一些公司不当引入绩效管理，虽然短期内会使公司的业绩获得一定的增长，但从组织长远发展上看，这种行为往往会导致组织目标被错误地理解。过于关注具体细节，以及对短期工作目标的投入，使得组织的长期战略目标被错误修正，更为严重的是，这种行动上失误的点滴累积，最终可能使组织长期形成的一些良好的传统遭到破坏，从而引发更为严重的后果。比较典型的案例，就是索尼公司发生过的失误，被公司内部的人员反思，认为是由于简单的强化个人的绩效指标，导致人们对工作热情不够，责任心下降，尽管每个人都在认真执行绩效管理的规定，但整个组织的目标被忽视，组织的风气受到破坏。另一个更典型的案例，是美国惠普公司的故事，在公司业绩表现不良，市场压力难以承受的情况下，公司聘用了职业经理人赫德，但他的实用主义管理方式，与惠普公司的文化传统有着明显的冲突，在赫德鼓吹的实用、实惠的“唯绩效主义”的指挥下，几十年积累的惠普的公司文化传统被破坏，人员流失，组织内部士气低落，尽管一开始有一些效果，但最终不能避免公司业绩严重下滑的恶性循环，赫德本人也只能黯然离开惠普。

     其次，从绩效管理对组织内部人员的行为影响上看，尽管绩效管理可能给我们的工作带来明确、具体、易操作等益处，但这种管理方法背后，对个人工作积极性的伤害，对群体合作关系与情感活动的消极影响，包括对个人与组织的归属关系，以及个人对组织文化的认同的消极影响，还是很明显的。绩效管理在明确了个人目标的同时，也给个人创造了一定的工作压力，使人与人之间，群体及部门之间，形成了一种竞争关系。因为这种竞争总是与一定的经济利益相关，合作固然需要，但合作有时会影响到个人与局部的利益，人们的选择并不一定是理性的，这种矛盾与冲突，自然会影响到组织内部工作的配合。另外，由于绩效管理的指标体系，将个人与组织的关系变得明确，但也简单化了，这样，更为丰富与复杂多样的关系难以体现出来，组织对员工的情感上的关心、人与人之间的关照、作为一个整体的情感上的归属与认同等，这些行为因素都难以体现。伴随着绩效管理的严格执行，组织人员的大量流失，与此有一定的内在关系。

     如何认识与评价绩效管理的作用

     从现有研究和实际效果看，从理论到具体的管理经验层次，对于绩效管理的效果，一直存在争议。

     首先，绩效管理的理论研究结论与实际管理效果到底有多大差距。谨慎的研究人员对于绩效管理在理论上得到的认证，包括理论分析及推论，以及在调查研究、实验的特定条件下得到的绩效管理方法有效性的结论，是持保留态度的。他们认为研究本身就具有一定程度的片面性，与实际的组织管理活动的条件与需求，有一定的距离。即使一些明显有效的结论，也不一定带有普遍推广与应用的价值，至少，不考虑组织管理的具体条件，这种简单的实用主义做法，一定会使已知的成功经验大打折扣。表现在管理实践中的典型现象，就是理论上证明有效的方法，甚至在其他组织中被证明有效的方法，被采用后证明没有想象中的效果。就像平衡计分卡从理论研究到实践验证，都证明是有效的方法，但在国内大多数公司的管理实践中效果很差，可谓“橘生南国，北移而成枳”。

     另外，绩效管理研究的理论方法也存在很强的结构性与分解式的方法论上的缺陷。虽然，这种绩效管理的思考是直接指向组织目标实现的，但从现有研究与实践的效果看，人们对组织目标中的经济利益指标或“财务性”指标，有更多的关心与追求。事实上，组织的目标都应该是一个组合式，是多种利益需求的一个整体，即使是经济利益，组织中不同群体与个体的需求也有一定差异。而任何一种绩效管理的方法与手段，都无法完全整合这些多样化的利益诉求，也难以合理地处理好他们之间的矛盾与冲突关系。其典型现象，就是一些研究，在研究的内部以及不同的研究之间，得出矛盾不协调的结论。在组织管理实践中，则表现为在严格执行绩效管理工作时，容易给组织中的人员带来更大的压力，导致人员与部门之间的冲突。

     其次，对绩效管理效果评价的客观成分到底有多少。对绩效管理效果不一致的评价，也同样存在于组织管理实践中。根据“制度理论”（Institute Theory）的观点，由于存在组织结构与制度的事实，组织中地位与权力的差异，会使人们在认识与评估组织活动效果时，或是为讨好上级，或是对自己的行为不愿做出不利的评价，经常会产生有意识或无意识的错误选择，即过分夸大自己的行为效果，甚至可能是无中生有的肯定。这种倾向，当然会使我们对组织管理实际的活动效果，做出错误的结论。