接上：培训经理学习：主管手册（上）

    目前，尽管策划这个词不再时髦，甚至还有点贬义的味道，但在企业管理活动中，缺了它还真不行，在培训中尤其如此。

    A、培训是需要策划的
    按照我们的经验，许多培训经理在设计培训项目时过于“习惯导向”，即以前是怎么弄的，现在就怎么搞。

    特别提醒
    你这样做，我们不能武断地说你不对，但有一点则是肯定的：这种做法绝对不是最佳方法，尤其是当以前的效果不是十分理想时。

    为了追求良好的效果，我们建议你考虑两条基本原则：
    1．反对“瞎猫”套路：“瞎猫”套路就是凭经验、凭运气、凭感觉，在“死耗子”越来越少、环境越来越复杂的今天，其风险是显而易见的；
    2．拒绝“常规”做法：“常规”做法就是人人都在那样做的套路，譬如培训，常常就是写请示、定时间、请教授、发通知等，大家都见得多了，想要取得好效果，尤其是要让公司上下人人说好，很不容易。

    必须记住
    以前用过的套路常常因缺乏新鲜感、刺激性而事倍功半。

    为了不断使本企业的培训上新台阶，创新和独辟蹊径是很有必要的，这时你就需要策划技巧。

    教你一招
    一个能让你充满信心的好消息是：有时你只需要一点小小的创新，效果就会大不一样。

    如果你认同了这种哲学，那么下一个问题就是：如何策划？难道靠挖空心思、拍脑袋吗？
    答案是：不！你要从认清培训需要开始，这才是策划之源、策划之本。

    B、认清需要的绝对必要性
    说到许多企业培训的失败，其实根子极有可能出在培训经理身上，出在喜欢包办的好心上。为什么？

    陷阱
    有些培训经理会以自己的感觉和判断为依据，来决定应该培训些什么，然后再按照这种理解去张罗培训，哪知道辛辛苦苦一场，受训者却并不买账，领导也不高兴，弄得自己灰头土脸。

    衡量一次培训是否成功，主要就是看受训者是否得到了收获来定的。如果受训者没有从知识、技能和态度三方面发生了改变，那么，你是没有任何理由说培训是成功的。所以，培训应以受训者的欠缺状态作为出发点，即他们的实际需要。你的工作应从这里开始。

    将你一军
    这时，有些培训经理会争辩说：我也曾经努力去了解员工的需要，我的想法就是通过调查了解得来的，为什么还是那样的效果？

    这从思路上说倒是对了，问题是：你的方法是否正确、是否科学？

    C、认清需要的方法
认清需要的方法其实很简单，这里所指的需要，当然是指受训者的需要，而不是你的需要。为了摸清他们的需要，你要遵循第一个原则：
．让他们自己说：通过问卷、访谈、小组会等形式，广泛征求员工的意见。
．让他们自己定：给出大量的备选方案，像“菜单点菜”一样，定出需求最大的培训项目。
了解需要和定题目是员工参与的主要内容。民主的好处是他再也没有反对的逻辑依据，但完全民主是不行的。

陷阱
你得到的调查结论常常是：社会有问题、公司有问题、管理者有问题、一切都有问题，就是我没问题！

这是其一，是为什么完全民主是行不通的理由。还有一点，就算他自己觉得不足，要学习，但要学什么，怎么学，他可能说不准，或乱说一通。所以，不可不信，也不可全信。因此，你还需要第二个原则。

．让领导说：一般来说，领导总是水平较高的，而且对问题看得比较深、比较远，他常常能说到点子上；
．让专家说：这就更有必要了。培训专家就是吃这碗饭的，他往往有足够的专业知识，有足够的实践经验。如果他能从一开头就介入，基本上可以说，你的培训成功率就提高了一大截。
认清了员工的需要，就有了初步的目标，下一步就是要对目标达成共识，无论是领导、员工还是你。
具体方法我们在前面讲了很多，这里不再重复了。

D委托专业培训机构
随着社会上专业培训机构越来越多，许多企业也越来越倾向于通过专业培训机构来实施企业内部的培训。这是一种进步，是好事，但我们特别提醒你，即使委托了专业培训机构，并不等于可以高枕无忧。
专业培训机构会帮你做很多事，但即使如此，有一项责任是你无法推辞的，那就是对它们提供的各种方案的审核和批准。原则上，只有得到你的批准后，才可以执行和实施。

特别提醒
为了不乱签字、不人云亦云，同样要求你有清晰的思路。

E圆满的策划
以上几步务虚功夫，是你培训成功的坚实基础，下面你只要结合常规的培训策划步骤，就能搞出一个十分漂亮的培训计划来。
之所以特别强调这几步工作，是因为从实践中我们了解到，许多培训经理常常会有意无意地跨过这些工作，在没有把握员工需要的基础上就开始构想具体的方案，套用一句老掉牙的比喻，这就是在沙滩上建房子啊。
培训策划的具体细节，我们在这里就不多说了。在《培训金典》书中、在“金典培训网”上（详情参见封底），你会找到非常详细的指引。
认真做好这一步，你的设计策划能力会明显上一个台阶。

F培训宝鉴
策划力是经理人的必备基本功，而且是越精通越好。相对而言，培训策划还算是比较简单的。
假如还是没把握，那就发email来请教吧。

感想与体会

讨论思考题
1．本单位的培训活动经过精心的策划吗？
2．为什么必须花大力气来认识员工的需要？
3．可通过哪些方法认识员工的培训需要？
4．圆满的策划需要完成哪些环节？

Chapter 5 培训的组织与实施
你将掌握：
执行的极端重要性
执行中的关键问题
执行技巧

关于培训的组织与实施，《培训金典》一书中有大量的答案，从头到尾都有。在这里，我们主要是特别提醒你注意一些实践中容易犯错误的方面。

A执行的极端重要性
策划只是画蓝图、只是运筹帷幄、只是豪言壮语，只有执行才能把一切变成现实，这才是真正的“临门一脚”，离开了执行，就全是虚的，就会变成画饼充饥。秀才造反。

警告
别学X国足球队，嘴上的皮球比脚上的皮球踢得好。

关于执行的重要性理解，那些有经验的培训经理会做得很好，我们特别提醒新手；请小心！注意执行陷阱！
许多人的失败其实就是执行的失败。

B执行中的误区
企业培训虽然一点也不复杂、不高深，但环节众多，而且每个细节都丝丝相扣，哪个地方处理得稍为有点偏差，都会影响整体效果。
培训经理在执行时的主要误区如下表所示。

图表5执行中的常见误区
1 想得太好、太简单，过于理想化、理论化
2 不重视执行
3 不好意思干涉
4 虎头蛇尾

分别解释如下：
1．想得太好、太简单，过于理想化、理论化：有些人事经理常常认为讲师肯定会好好教，学员当然会好好学，一旦订好计划，作为管理者的主要任务已经完成。
2．不重视执行：有些人事经理会觉得己经花大力气策划设计好了，下面就没什么要紧的了，于是就只叫办公室的一个年轻人去张罗一切，自己就不再过问了。
3．不好意思干涉：这是许多培训经理的憨厚和可爱之处。他面对专家教授，或是专业培训公司，总觉得自己应该谦虚一点，他心里会这样想：你们既然都是专业人士，应该明白怎样做好自己的工作，用不着别人去指手画脚。
4．虎头蛇尾：这是指开头时像模像样，亲力亲为，但随着时间的推移，慢慢地就松懈了、懒惰了，最后就完全没那回事了。

将你一军
这些毛病是不是很常见、很耳熟？

C执行技巧
大家可能还记得管理学中的“保健一一激励”理论，它的比喻意义是：身体好未必有成就，但身体不好就一定没有成就。
引申到培训管理上，那就是：在许多细节上做得好，可能不会明显提高学员对你的评价，但若在某些细节上做得不好，绝对会降低学员对你的信心和能力的评价，当然还有培训的效果。
因此，在细节执行上千万要小心。

陷阱
不要以为一些小事就是小事，如环境差一点、椅子硬一点、灯光暗一点、资料缺一点、讲师迟到几分钟、麦克风突然不出声，等等，它们都足以破坏一场培训，你辛辛苦苦组织的培训。

我们常常说：培训无大事，即一场培训活动本来就是由无数件很琐碎、很细微的小事组成的。我们也常常说：什么叫“卓越”？卓越并不是指策划惊天动地的大手笔（那是“大师”们干的），而是做好每一件小事，而且要做得比别人好一点、比上次好一点。这样，你就天天在进步。

活学活用
请认真对待上述有关培训执行的哲学，然后再提醒自己别在下列方面重蹈覆辙。

D准备充分的资料
教你一招
作为培训组织者，你要准备尽可能多的资料，这是培训成功的铁律之一。

特别提醒你，资料宜多不宜少。资料不妨多到超过培训的实际需要，给每人发厚厚的一沓讲义，加上若干本书。
话又讲回来了，你连几千、几万的成本都花了，多花几块钱复印一些资料，又算得了什么？

必须记住
再说一句你知我知的悄悄话：当学员看到这么多的资料，他会很自然地想：我们的经理多认真、多负责、多能干啊！

于是，效果就大不一样了。
至于如何准备资料，一靠培训讲师，二靠你自己。其实对于前者，也要靠你去推动。只有当你要求多多时，培训讲师才会费心费力去准备大量的资料。如果你不吭气、不要求，他就极有可能偷懒了。

E找对讲师
在一场培训活动中，培训讲师的作用，无论怎么强调都不会过分。

必须记住
从讲师站到讲台上的那一刻开始，你就把培训成功与否的命运交到了他的手中。

若看到讲师不称职，把现场气氛搞得一塌糊涂，你就是急得跺脚，也将无补于事。
为了不至于落到这个地步，你还是应多花点心思，努力去寻找、筛选合格的讲师吧。

陷阱
有些培训经理会比较看重受聘讲师的学术背景，实践告诉我们这样未必可靠，学术上的成功未必能与企业培训成功画上等号。

培训经理应与讲师进行最少一次的会面，你千万不能以“没有时间”、“不合适”为借口而不这么做，然后在会面中，要向讲师交代公司的背景和整个培训计划，还有学员对他的期望值，以及即将使用的各种资源。在介绍情况的同时，观察、判断、引导讲师的能力和兴趣，最后要求讲师写一个“教学过程设计书”，并提醒会有一个教学效果反馈评价。
这样，经过综合性的观察，往往能找到合适的讲师，并通过一系列的措施，既能引导讲师设计符合本次培训要求的内容，又给了足够的压力，从而为胜任工作打下了坚实的基础。

F开发内部讲师
千万别忘了一个极其重要的教师来源：内部讲师。
内部讲师具有很多优点，诸如对公司的情况极端熟悉、能树立上进的榜样、成本低、易控制等。正因为有这么多优点，我们总是在强调：如果内部讲师在心理、技巧方面的“瓶颈”解决了，他的效果往往比外请的专家学者还要好。
关于内部讲师的开发与训练，我们下面有专题另行讨论。

G紧急事件处理
必须记住
突发事件总是免不了的，别看培训只有短短几天，过分侥幸是不对的。

常见的紧急事件有：
．讲师无法按时按质上课：突然不来了、迟到了状态不好了等等；
．学员集体抗议：主要是因为讲师讲课质量太差，实在忍无可忍了；
．公司发生重大事件：如紧急质量事故、市场事故。大规模人事变动等等，搞得大家没心思再安安静静学习了；
．学员健康问题：某个学员突然病倒，尤其是外地学员。

其中，有些是你不能控制的，有些是你能控制的。对那些你能控制的，别人就可能说三道四，小则破坏本次培训，大则破坏你的形象。

H培训宝鉴
有些培训经理会轻视培训的实施和执行，相信你现在不会这样了吧？

感想与体会

讨论思考题
1．为什么必须重视执行问题？
2．本单位的执行过程理想吗？
3．我们找对讲师了吗？
4．遇到培训需暂停的特殊情况，怎么办？

Chapter 6 培训效果的评估与总结
你将掌握
培训评价的关键环节
评价方法
总结技巧

你常常会自问：
．怎样才算成功的培训？
．本次培训成功吗？
这其实就是评价问题。

A你无法回避评价
必须记住
评价问题你没法回避。就算你采取“鸵鸟对策”回避了，你也无法抹去别人对你的评价和判断。

更不利的是，如果没有正式的评价，大家会根据自己的理解和判断来评价本次培训。由于他们都是“业余”的，因此他们的评价常常是偏于感性的、过于纠缠于细节的，因而常常是不科学、不全面、不公正的。
那么你说，要不要有正式的评价？要不要用科学的评价来代替个人的随意判断？其实，就算你视而不见，大家早就对你的表现嘀嘀咕咕了，他们无不在私下对你的各种做法进行笼统的判断，因此，将大家的评价具体化、正式化，乃是顺理成章的事，更何况评价的目的是检视培训得失、调整培训步骤，进而激励教学动机、提高个人能力，所以，你应以积极的态度来欢迎评价，不应以消极的态度来抗拒评价，尤其不能藐视评价。
“鸵鸟对策”的受害者只有一个，那就是你自己。

将你一军
现场效果好，算不算成功的培训？

我们的答案是：不算数的。
培训不同于搞活动，不是热闹、高兴就行了，课程当中鼓掌18次只表明现场气氛好，如果受训者事后一想：我只是听了半天笑话，并没学到什么东西啊！那么，他最后仍要归于不满意。
所以说，当时的成功只是一半。想要有下一次，必须真正满意才行。

B培训的三方评价
培训的评价由谁来做？答曰：上级、下级、你自己。
培训的这三方评价，重要性是递减的。也就是说：老总的看法最重要，员工第二，而你自己怎么说是不那么重要的。他们心中的那杆秤称出的分量，才是最关键的。
培训评价不是只写一份总结报告，报告只是最终的形式。

疑难分析
报告中需要有一些数据、事实，才会显得科学、扎实，但这也不是意味着非量化指标不可。

培训像谈恋爱，讲的是感觉。这就很玄的了，不是量化指标能说明的。

a．培训的领导评价
一般来说，领导会从以下几方面来看待本次培训：
．活动组织得成功吗？
．各种资源用得有效吗？
．大家的反应如何？
．各方的人员都称职吗？
．还有接着搞的必要吗？
这样，领导会通过上述问题的答案，形成自己的看法和判断，并因之而影响对日后培训的决策。

b．培训的员工评价
一般来说，员工会从以下几方面来看待本次培训：
．领导重视本次培训吗？
．我们有什么收获？
．活动组织得成功吗？
．培训管理者称职吗？
．下次还值得再参加培训吗？

有些培训经理可能不太看重员工的评价，这是很危险的，因为培训的效果最终要落实到受训者的表现上来，而且员工的评价总是能通过各种正式或非正式的渠道转达到高层管理者那里。因此，若几次下来的效果不理想，你的地位就颇有点危险了。

c．培训的自身评价
你对培训的评价包括以下几方面：
．培训的整体效果好吗？
．教师资源合适吗？
．做得最好的几方面是哪些？
．做得最不好的几方面是哪些？
．如何吸取经验教训？

疑难分析
有些培训经理之所以不愿意进行全面的评价，主要是因为存在着一定程度的认知和心理障碍，害怕评价出对其不利的结论来，也因为对评价技术不熟悉导致恐惧感等等。

C评价方法和表格
为了做好上述评价，你需要一些工具，即评价的方法和表格。

《培训全典》一书中有大量的表格，建议你拷贝下来，适当改造后就可以用了。你要事先准备好这些表格，因为有些评价工作是当场就要做的，不准备好可不行。

D圆满的句号

必须记住
注意最后收场时的感觉。

我们以吃饭为例。你应是一个经验丰富的食客了，那么你说说看，要让客人对本次请吃感到满意，最重要的是什么？
答案可能有很多。我们给你的建议是：注意最后收场时的感觉，这极端重要，感觉好了，就皆大欢喜，否则，不管你在前面做了什么，也会前功尽弃！
这就是“句号”的问题。既然前面辛辛苦苦地这样做下来了，一定要保持“晚节”，在最后的几个工作步骤上做得圆满，从而把整件事搞得漂漂亮亮。
评价还不是最后的工作步骤，它们跟后续工作息息相关。
如何画好“句号”？一般来说，要注意以下原则：
．有交代；
．有反响；
．有回味。
如能做到这种境界，那就没啥可挑剔的了。

E培训宝鉴
评价人人会做，也人人在做，但许多人只图个形式，报告一交就万事大吉。这是很可惜的。
还有一点千万别忘记，评价本身也是深化培训效果，引导员工心态的一种重要手段哪。

感想与体会

讨论思考题
1．我们认真对待评价问题了吗？
2．评价做得不好的根源在哪里？
3．如何才能做得更好？

Chapter 7 培训之后的三把火
你将掌握
后续工作的极端重要性
后续方法与技巧

下面我们来提一个绝大部分人事经理都可能忽略的工作环节：培训项目结束后的工作思路及其做法。

A培训绝不能是一次性的
首先，培训绝不能是一次性的。什么叫一次性的？简单判断就是差不多一年来一回，下回是什么时候就不知道了。
根据经验，一次性的培训中，98％是“泥牛入海型”的，剩下的2％属“泥牛入池型”。

特别提醒
什么叫“泥牛入海型”？那就是印迹全无，跟没搞一样；
什么教“泥牛入池型”？有点反应，但那只是留下一片混浊与困惑。

它们的共同点是：你的培训基本上是白搞了。
培训本质上是一种教育，是改造人的行为和过程。想要改造人，显然不是一次努力就能够奏效的。

必须记住
培训不能过于急功近利，不能过于要求立竿见影，不能以一次的效果不明显而成为否定下一次的理由。

老实说，培训之后的工作是许多培训者做得最不好的一个方面。这是一个十分致命的错误。如果你有这个毛病，请务必改正。切记切记！

B为什么会没了下文？
培训项目完成后，尤其是当评价报告交了以后，许多人都像彻底忘了有过这么回事一样，完全没了下文。

没有下文的三个可能原因是：
1．认识误区：“完了就是完了，还要啥？”
2．本来也想做，但挺累，歇着就忘记了；
3．培训效果一般，培训经理有点心灰意懒，认为多一事不如少一事，再说，还有很多别的事忙呢。

我们想对你说的是：你这样做情有可原，但效果很差，且后患无穷。

C后续的方法与技巧
关于后续的方法与技巧，你要好好动点脑筋，否则本次培训真的白搞了。
我们给大家一些建议：
1．调动各方，真正重视起来：让大家知道，事情没完呢！
2．煽动性讲座。
3．小型讨论会。
4．合理化建议。
5．内部报纸、专栏：把一些好建议、好文章发表出来，告诉你一条经验：这样做效果奇好。
6．关键的一条：培训的表现与考核挂钩。
7．辅助培训资料。
8．不断搞、升级搞；火一把接一把，不愁猪头煮不烂。

其实，只要重视了，不愁没方法。

教你一招
这些方法，其实十分符合高层领导的要求：投入少、气氛好、效果明显，真正体现出了培训的力量。

D受训者也希望如此
再说，受训者也希望如此。为什么？因为当你花力气这样做时，你传递了几个重要的信息：
．培训不是走过场、搞形式；
．领导是看重个人进步的；
．领导是愿意把个人的进步与企业的进步结合起来的。

活学活用
这样，员工也会对培训越来越重视，就算开头还有点吊儿郎当，很快他就会严肃起来，并努力去追求真正的收获。

否则，反过来，你不难想像企业内的培训文化。这也正是许多企业的现状。

E培训宝鉴
当你做完这些工作，一切都将变得十分理想。
只有这样，培训的威力才开始真正显露；也只有这样，下一次的培训才可能是成功的。

感想与体会

讨论思考题
1．我们做好培训之后的系列活动了吗？
2．哪些后续活动是可以立即开展的？
3．我们还可以开发出哪些好方法？

Chopter 8 SST 自助培训法
你将掌握
传统培训法的典型缺陷
SST的5A优势
SST的选择与采用

A传统培训的缺点
目前，虽然传统培训方式仍占绝对主导地位，但存在许多缺陷与问题，不正视可不行。

图表6传统培训的缺点
1 受制于外聘培训讲师的水准
2 受制于外聘讲师的安排
3 费用偏高
4 针对性差
5 课后辅导缺乏
6 无重复性

a．受制于外聘培训讲师的水准
对许多企业来说，外聘培训讲师是一件比较冒险的工作，尽管有职称、阅历、年龄、口碑等作依据，但总会因选择范围、交际幅度、费用预算等方面的限制，而要在理想状态和现实可行性之间妥协。而一旦聘定，则培训的成败在很大程度上就维系在讲师的水准上了，讲师的水平高、内容合适，则皆大欢喜，相反则一塌糊涂。

b．受制于外聘讲师的安排
一旦培训计划确定后，当某些受训对象有重要事务无法到课时，机会损失就无法弥补，这种情况在国内企业培训中极为普遍，因为毕竟工作需要高于培训。

c.费用偏高
培训费用主要由两部分组成：①讲课费（包括差旅费等）；②耽误成本，即所有受训对象因参加培训而实际损失的工作效能，其中最明显的是第一部分的费用。令企业界哭笑不得的是，传统培训法的效果不怎么样，费用却不低，目前讲师平均课时收费为500元／小时（超级大腕需乘以5－10），另加差旅费用。当然，西方式的1万美元／天更是难以接受的天文数字。

d．针对性差
课程设计偏于理论化和笼统，课程元素相对单一，针对性较差，这是许多企业受训者的共同感受。

e．课后辅导缺乏
很难保证在一次短期培训中解决企业和受训者所有的疑惑和难题，任何培训都不例外，为使企业真正有所收获，课后辅导和继续服务必不可少，是培训企业的强烈要求。

f．无重复性
当企业想对不同的培训对象（如营销人员轮训等）进行相同主题的培训时，必须把整个过程重新复制一遍，在费用和成本上颇不经济。

陷阱
所有这些缺陷会或多或少地在一个企业的培训活动中出现，导致培训的有效性变得很不理想，培训经理可能已有很多感触，并深感无奈。

B SST是什么
SST是英文Self－service training的缩写，即“自助培训法”。
SST的理念简单而明确：借助培训光盘软件，企业用户可随时（Anytime）、随地（Anyplace）、任意形式（Any format）、任意人数（ Any number）、任意次数（Any times）地自由组织相关培训活动，所需的硬件条件只是一台电脑，或者VCD机+ 电视。

C SST的 5A优点
如果在实践中能活用SST，那么一个全新的局面将会出现。

图表7 SST的5A优点
1 随时（Anytime）
2 随地（Anyplace）
3 任意形式（An format）
4 任意人数（Any number）
5 任意次数（Any times）

a．何谓随时（Anytime）
比如公司领导觉得大家的会议技巧需要学习和改进，于是在一次会议之后，临时增加一个议程，即要求所有与会者通过“会议技巧改进”SST教程进行学习，并结合刚才的会议实况进行分析研讨，立刻就可以有实质性的改善。

b．何谓随地（Anyplace）
随地（Anyplace）的优点更是许多企业追求的理想状态。培训经理可根据工作需要，安排最贴切的培训场地，如“现场管理 SST”可安排在流水线或仓库边，而不用像传统培训那样限制在专用的培训教室里。

c．何谓任意形式（Any format）
任意形式（Any format）是指培训将不再是正襟危坐，许多非正式的培训形式均可导人，且可采用与工作结合紧密的方式，从而使培训效果更为理想。现在缺乏的只是你的想像力。

d．何谓任意人数（Any number）
任意人数（Any number）是指培训经理不用为了规模效益而努力去凑齐足够的人数，SST培训可以是上百人、数十人，也可以是几个人，更可以是一个人！你只要把SST光盘教程拿到自己的电脑或VCD上，就可以开始自我进修了。

e．何谓任意次数（Any times）
任意次数（Any times）是指培训经理可使用同一套SST教程实现任意次数的重复培训，如对不同销售地区的营销人员进行轮训，内容往往是十分相似的，如按传统方式，则成本将同比增加，而采用SST教程，则可实现“一次投入，多次使用”，使培训的边际成本降到最低限度。

d SST素材库
要想有效发挥SST的巨大价值，一个质量高、容量大、品种多、配套齐全的SST素材库是前提性条件。缺乏优秀的素材库，培训就又将回到以前那种毫无积累的个体行为。

E SST的后续服务
必须指出的是：没有后续服务的SST，就会堕落到儿童多媒体的层次，就会陷入妄图“以不变应万变”的梦想，就会“以己之短，攻人所长”。
SST的后续服务主要有：
．课后答疑；
．辅助资讯；
．培训策划指导；
．专家推荐及联络；
．其他企业用户想要的服务。
SST的后续服务靠什么？我们的答案是：通过互联网。

F专门针对中国国情的培训法
SST的确是专门针对中国国情的培训法，我们为什么敢这么说？这是因为：

a．企业和培训经理掌握了最大的主动权
由于选择权在己，培训经理可在庞大的SST素材库中挑选最适合的题材、最感兴趣的专题，而不用被讲师的可行性所限，因而从根本上保证了培训的有效性。

b．真正的低费用
一套优质 SST教程的售价应不超过 300－500无，这个价格低于传统培训的单次小时费用，加上大量的额外服务和无限重复性，该价格不会构成领导审批及购买的障碍。

c.良好的课后服务
SST常常附随的一个额外优势是良好的课后服务。我们建议所有SST的建设者和供应商应有售后服务意识，以弥补标准教程可能会产生的问题。售后服务可包括以下内容：SST模式指导、辅助资料提供。咨询顾问、网上答疑等。目前，提供售后服务的手段选择很多，通过互联网是一个可行性好、成本低、信息量大、交互性优的方式方法。

G典型场景
下面我们来举个例子。
时间：某日下午
地点：公司会议室
人员：全体中高层管理人员
主题：加强成本管理
公司业务会议即将结束，会匕老总提出要加强成本管理方面的工作，而许多与会者也提到不少具体的困难和障碍。这时，人事部经理灵机一动，说我们可以听听专家的建议，于是立即找来有关的SST培训光盘，这样，一场趁热打铁的培训就开始了……并于一小时后结束。

教你一招
这样的培训方式在以前是不可思议的，现在你做到了，并取得了很好的效果，从上到下都十分满意。

H原来培训可以是这样的
的确，培训可以是这样的。

教你一招
没错，那种正襟危坐的培训是常见的形式常见的形式，但并不是唯一的形式。

我们要通过思路的开拓，来赢得发展的契机。毕竟，对我们培训经理来说，不管“白猫黑猫”，只要能帮助我们提高员工的素质，能让受训者学到东西，让人人都满意，那么，这就是可以考虑的培训形式。我们没有必要自己给自己添加框框，对不对？
为了让企业、人事经理、员工三方都得益，寻找、探索出符合中国国情、本单位特殊要求的培训方法体系十分必要，SST则为大家提供了一个高效、低成本、可行的选择。

结论
只要我们能不断总结SST培训的经验和教训，大力开发优秀的SST素材库，用不了多久，一整套
具有鲜明中国特色的SST培训体系就可基本完成，届时，真正受益的绝不仅仅是受训者，就企业而言，培训经理将居功甚伟。

I培训宝鉴
采用SST的成本极低，而好处却如此明显，那么，为什么不马上试试呢？没准，一个全新的局面正在等着你呢！

感想与体会

讨论思考题
1．我们承受了传统培训法的缺点了吗？
2．SST可给我们带来哪些新意？
3．如何选择和获得SST教程？

结束语
至此，你应已能把本单位的培训活动搞得风风火火了。本来嘛，我们早就说过，培训并不复杂，只要你掌握了科学的思维和方法，一个全新的局面就会顺利出现，令领导和员工刮目相看。
至于如何将培训的效果保持下去，并发扬光大，咱们下回再说！

讨论测验题
1．我们对企业内部培训建立了怎样的全新认识？
2．我们现有培训工作中存在的主要问题是什么？原因在哪里？
3．什么是做好培训的衡量标准？
4．我们将如何进一步提高培训能力？
5．我们将怎样把这些内容应用到具体实践中去？
6．我们将怎样向我们的下属传授这些知识和技能？
7．本次培训的五点主要收获是什么？
8．结合本职工作，请写出八点新思路。
9．你将以何种方式不断提高自己的培训水平？
10．你的时间表是什么？