经济动荡为人们提供了难得的机会来创办新企业、推出具有颠覆性的新产品和巩固顾客忠诚度。那些曾经在“艰难时期”成功创新的企业例证，可以指导我们该做什么、为什么要做、以及应该避免什么。当形势变得愈发艰难时，那些坚定的人就愈会去创新—这就是秘诀所在。

　　伟大的企业总是能把不确定转化为各种机会，不仅借此时机来简化经营流程，而且还积极创新。在经济低迷时期，创新不仅更为重要，而且创新过程更容易管理，也更具有成本效益。更重要的是，创新的产品在艰难时期更具有价值。当我们身处经济动荡之中时，所面临的问题不是要不要创新，而是怎样去创新。这往往是拉大你和竞争对手间差距的绝佳时期。以下就是经济低迷时期创新的原因和方法。

　　倾听市场的声音——清静的市场让需求更易识别

　　经济困难时期暴露出的市场上一些尚未满足的需求，很容易让人从中识别出开发新产品的机会。我们应该考虑如何利用这一时期来构思最具颠覆性的创意并付诸行动，而非停止新产品的创新。

　　1929年10月，华尔街开始出现恐慌性抛售，大萧条的氛围甚嚣尘上。1929~1933年间，全美国有一万五千家银行倒闭，失业率高达25%，企业利润下降为负值，农产品价格降低了一半，国民生产总值跌落了45%。尽管前景迷茫，但美国许多最为成功的革新者，却通过创新而非削减成本成功地渡过了这一困难时期。首先值得一提的就是亨利·卢斯。

　　1930年2月，美国股市崩盘四个月后，卢斯创办了《财富》杂志，该杂志以辛辣、嘲讽的笔调描写了许多人性故事。卢斯大胆地在大萧条中推出价格昂贵的新产品。《财富》定价1美元，最初的发行量仅为3万本。到了20世纪30年代末期，《财富》杂志已经成为华尔街的必读刊物。它为什么能取得这样的成功呢？

　　与其他所有获得成功的新产品一样，《财富》的成功主要在于它让顾客感受到了一种独特的生活方式。经济萧条非但没有让市场需求消失殆尽，还出现了新的需求。相比经济繁荣时期，经济困难时期更易让你看到那些尚未满足的市场需求，因为此时的市场，考虑更多的是人们需要什么以及为什么需要。在《财富》杂志创办之初，股市的崩盘激起了人们对企业文化的兴趣，人们更加关注事情背后、董事会的会议室里以及神圣殿堂白宫里所发生的事情。尽管《财富》的成功并不是在大萧条时期取得的，但它却由于大萧条而成功。卢斯做了所有伟大创新者所做的事情：找到市场上尚未满足的需求并予以满足。

　　除了开发和推出新产品，有人还在大萧条时期创办新企业。化妆品创新者雷夫森（Revson）认识到消费者对现有化妆品产生了厌倦，于是在1932年，他同弟弟约瑟夫以及化学家拉克曼（露华浓的英文“Revlon”中的L，即来自他的名字Lachman）倾其所有，一起创办了一家化妆品公司，其公司理念只有一个，即“调配出前所未有的色泽鲜艳亮丽的不透明指甲油”。短短六年，露华浓就成为世界上最著名的化妆品品牌。在同一时期的芝加哥，加尔文兄弟于1928年创办了加尔文制造公司，但公司真正开始发展壮大，却是在1930年他们推出首款获得商业成功的车载收音机后。他们称这款产品为“MOTOR（指汽车）”“OLA（指声音）”，Motorola公司便因此得名。

　　在经济动荡时期，许多企业的最大错误就是停止倾听市场的声音。当市场需求表达最强烈的时候，他们却紧缩开支，减少新产品的研发。象前面那些创新者一样，我们应该充分利用这段时间来深入了解市场，而不是担扰市场。

　　投资于顾客——现在，他们最需要你

　　经济低迷时期为企业提供了良机来巩固与顾客的关系，从而提高顾客忠诚度。当消费者的信心几乎位于历史最低点时，不要减少顾客服务，而应该与他们保持更密切的联系，给他们分析和展示各种可能性以及未来的情况。

　　家具品牌La-Z-Boy就是一个很好的例子。1929年La-Z-Boy公司在美国股市崩盘的几个月前推出首款经典的休闲躺椅，由于此时人们愿意拿任何东西——小麦、煤炭、农畜——来换取属于自己的椅子，销量一路直升。公司创始人想尽各种办法让顾客购买自己的产品，如提供更好的交易形式、提供更快捷的服务等。到大萧条结束的时候，La-Z-Boy公司不仅收购了大量的农畜，而且还由于其产品服务和质量而积聚了空前高涨的顾客忠诚度。

　　同样，在2003年，当道·琼斯指数跌落到十年来最低点时，苹果公司却继续进行投资。此时行业内的其他企业纷纷放缓投资的脚步，苹果公司的CEO乔布斯却没有削减研发费用。他认为“如果我们一直为顾客推出好产品，那他们就会继续购买我们的产品。我们以前所未有的速度生产出更多的新产品，苹果公司也因此成为在PC业务上仅有的两家赚钱企业之一。”

　　苹果公司在历史上也曾经缩减规模，进行重组，但在萧条时期，它同样也会选择创新。通过创新，苹果不仅保持了强大的销货渠道，更重要的是，它始终出现在顾客眼前。苹果的新产品总是秉承一贯的风格，对员工来说，它们是希望的象征，对顾客来说，苹果公司及其品牌是他们的生活中有价值的东西。请记住，在经济萧条时期，顾客跟你一样焦虑，此时继续接近他们，帮助他们获得想要的东西，他们就会长时间记住你，也会继续为你的产品打开钱包。

　　别降价——为顾客提供更多价值，向供应商要求更多创造

　　在经济困难时期，消费者的购买行为更为谨慎。如果你的产品或服务没有非凡之处，顾客就很有可能推迟购买，正如优秀的销售人员所熟知的，“时间会扼杀所有交易”。鉴于经济萧条时期顾客购买决策的慎重，一些企业的本能反应就是降价。但是降价不仅会让公司的销售受到冲击，而且还会让更有价值的东西——你的品牌深陷危险之中。没有创新，单独的降价会严重伤害公司品牌。在某些案例中，采取降价而不进行任何创新，甚至还摧毁了整个公司。

　　Vlasic公司，著名的腌制食品供应商，就是这样的命运。Vlasic公司不仅大幅降低产品价格，而且还改用一加仑的罐子来盛装所生产的腌制食品。为了吸引消费者，Vlasic公司把这种超大型包装腌制食品以超低价让利于顾客，在沃尔玛仅售2.97美元，但谁会需要这么大量的腌制食品呢？对于沃尔玛来说，Vlasic公司的这种腌制食品只不过是店内“每日低价”的广告而已。虽然这种一加仑装腌制食品的惨败并非造成Vlasic公司倒闭的全部原因，但肯定加速了Vlasic公司的倒闭。

　　降价不仅危及到收入，而且还危及到顾客对你的产品和服务（也就是品牌）的感知价值并最终影响到公司经营的长久存续。因此，在经济低迷时期，企业应该为顾客增加更多的价值而不是寄希望于降价，应该为顾客提供更好的交易形式，改善购买流程，让顾客更快捷地买到你的产品，增加合作营销活动，向顾客展示如何更好地使用产品以改善他们的生活。总之，除了降价，你可以做任何事。

　　同样，你不应该要求供应商降价，因为降价最终会转化为供应产品质量的降低。你可以同供应商一起努力来创造更大的价值，要求他们更具创新力、更快地供货、设法削减运营成本、同时致力于帮助你们公司的成长。大家可以学习我的一个客户的做法：倡导“停止竞争”，提供奖励。道理很简单，就是给能够找到方法来削减运营成本（除了裁员）、提高效率以及消除高成本冗余流程的人提供奖励。在经济低迷时期，你不仅可以依靠供应商和自己的员工生存下来，而且还能兴旺发展。

　　加强与顾客的沟通

　　在经济动荡时期，最糟糕的事情就是躲避，这也意味着减少沟通。对于新产品和营销就是生命之本的消费品企业来说，加强与顾客的沟通尤其重要。

　　麦格劳-希尔研究公司对600家企业进行研究后发现，在1981~1982年经济萧条时期，广告费用维持不变或增加的企业，在此期间以及随后三年内的销售增长率比其他企业的平均销售增长率都要高。到1985年，那些在经济萧条期间采取进取性广告策略（即广告费用维持不变或增加）的企业，其销售增长率比削减广告费用的企业要高256%。在2001年，另一项研究发现，经济萧条期间采取进取性广告策略的企业，其在后萧条时期占有的市场份额是所有企业平均份额的2.5倍。相比之下，在经济扩张时期，尽管80%的企业都增加了广告支出，

　　但相应的市场份额却并没有增加。但在经济萧条时期刊登广告，你一定要听从ARS集团的忠告。首先，15秒广告的价格仅为30秒广告价格的一半多点，但其广告效果却能达到30秒广告的75%。而且，15秒的广告效果强于30秒广告效果的时段占到了整个广告投放时段的四分之一。因此，你可以采用多个15秒广告来强化营销力度。其次，为了节省广告制作成本，在制作15秒版广告时，可以考虑从先前的30秒版本中截取，但不要遗漏关键信息。再次，如果确实要削减广告费用，也不能完全取消这笔费用支出。你可以减少沟通的频率，但不能关闭沟通的大门。

　　从营销的角度看来，最糟糕的事情就是消失不见。例如，在经济困难时期，我熟知的一家企业决定不再参加某场主要行业贸易展览会，他们没有考虑到这一举措会传递的负面信息。这家企业在决定不参展之前，顾客其实并不知道他们陷入了困境。由于他们的缺席，一些客户便担心他们遇到了麻烦，并由此决定选择新的供应商。这就成了一种自我实现的预言。

　　在经济困难时期，你要注意营销成本削减的方法，并不是简单地取消这方面的开支，而是要变得更有创造力。富有创造性地同顾客进行沟通，就能以较低的成本获得沟通价值。

　　推进长期计划，抢占市场份额

　　当其他企业退缩的时候，正是你抢占市场份额的绝好时机。此时你可以考虑改善产品质量、投资新机会，并根据战略需要来实施一些关键性的收购，而不是减少产品成分，去除某些产品功能和特征，由此危及到产品或服务的质量和完整性。

　　1929年美国股市崩盘后不久，《纽约时报》的出版商奥克斯发表了一篇致全体员工的备忘录，“我们必须树立一个乐观的榜样。请敦促每一个部门都向前看，就像我们都认为世界上最好的年份就在我们面前一样。”尽管短短一周之内就有15位客户取消了与《纽约时报》的广告合同，但奥克斯选择动用之前盈余的1200万美元来支付工资，以减缓员工失业。在广告收入下降的情况下，他仍旧保持报纸的编辑质量不下降。实际上，此时的《纽约时报》更好，因为它的广告更少，而新闻的信息量却仍然一样。在年底新闻大盘点的时候，奥克斯并没有围绕当年的恐慌性金融危机大做文章，而是选择将海军上将伯德的南极探险作为当年最重要的新闻事件进行报道。当大萧条结束的时候，《纽约时报》已成为当时美国境内拥有读者最多的报纸，广告收入也大幅增加。

　　麦肯锡咨询公司在对1982~1999年间的1000家企业进行研究后发现，跟奥克斯在经济动荡时期进行投资而最终获得成功一样，那些在1990~1991年经济萧条时期仍旧保持或获得市场领导地位的企业，也都是由于他们动用了现金储备来开展战略性收购，并适时抓住那些符合公司总体战略的新机会，而不是因为他们削减了运营成本。  

　　投资于“有益”成本，削减“有害”成本

　　市场战略的利润影响项目（PIMS）对20世纪70年代至90年代的1000家企业进行了研究，以了解这些企业在萧条时期是怎样渡过难关的。

　　为了区分成功者和失败者，PIMS采用了三个度量指标：已动用资本回报率、头两年的盈利变化情况和市场份额变化情况。PIMS假设：并非所有的成本都是一样的，成本存在“有益”和“有害”之分。“有益”成本能够提高以上三个度量指标值，而“有害”成本却不能；在经济萧条时期应该增加的是“有益”成本，应该削减的是“有害”成本。

　　PIMS研究得出的结论和建议很明确：“在经济萧条时期应该敢于投资于营销、创新和顾客服务”。跟营销和顾客服务一样，创新费用是一种“有益”成本。吉列公司在处于萧条时期的1990年推出吉利感应（Gillette Sensor）剃须产品就是一个很好的例证。自从产品推出以来，吉列公司已经销售了80亿盒Sensor刀片和4亿把Sensor剃须刀。1997年，吉列公司49%的销售额来自于过去五年内所推出的新产品，投入的产品研发费用也高达2.12亿美元。

　　而另一方面，“有害”成本包括对固定资产、生产制造、行政及管理费用等方面的投资。在经济萧条时期进行此类投资，初衷是想提高成本竞争力或提高生产能力，但结果往往适得其反。英国一家纸制品生产企业就经历过这样的情况。这家企业在20世纪90年代购买了一套最先进的生产设备，当时的投资逻辑就是，新式的自动化设备能够取代在仓库里工作的员工，能够提高订单管理效率。但实际结果是，利润却在下降，这不仅是因为新式设备有较高的折旧费，还因为企业需要雇佣报酬很高的顾问来调试工艺、软件和系统。更糟的是，由于新系统缺乏弹性，无法根据需求的轻重缓急程度来即时调整和确定顾客订单的优先次序，顾客服务的质量急剧下降，导致大量业务流失和市场份额减少。为了弥补损失，该企业降低产品价格，试图挽回流失的业务，但结果却只是利润的进一步减少。

　　如果没钱，那就投入时间

　　困境往往会催生创新。当我们不得不创新的时候，我们就会将它做得最好。世界上第一杯速溶咖啡正是经济萧条时期所催生的新产品。1930年，巴西咖啡研究所迫切需要解决咖啡豆严重过剩的问题。在认识到新产品的开发可以增加消费后，巴西咖啡研究所请求雀巢公司开发出一种既易溶于热水又能保留咖啡原有香味的新咖啡产品。早在1903年，世界各地的市场上和实验室里就已经存在晶体和液体形态的咖啡了。唯一的问题就是这些形态的咖啡味道很糟糕。在巴西咖啡研究所初次提出请求的七年后，雀巢公司的科学家们于1938年在瑞士推出了雀巢速溶咖啡。此后不久，雀巢速溶咖啡就成了全世界消费者的主要饮料，尤其是美国军队。二战期间，美国境内工厂所生产的雀巢速溶咖啡（每年一百万罐）全都专供军队。在之后的60年里，雀巢公司的速溶咖啡不断经历着更新换代：新包装、新口味、新颗粒大小以及现今的一系列特种咖啡。