在战略研究领域，迈克尔·波特名闻遐迩。作为哈佛大学最年轻的教授之一，波特很早就崭露头角，用他的“竞争三部曲”占据了战略研究的高地。波特从产业经济学的实际应用出发，提出了一整套竞争与战略的研究模式和分析框架，其中最有影响的，是五力模型、价值链分析、钻石模型、三种基本战略等。波特的基本思路，是以经济学方法来分析企业的内部活动成本，进而分析企业的外部产业结构，再扩展至分析地域产业集群和国家政策的影响。他的研究重点，是基于上述研究的产业结构和企业定位。通过这些研究，波特为经济学走向企业经营领域树立了一个典范。在竞争与战略研究方面，不管你是否赞同波特的观点，都不可能绕开他。正如德鲁克所言，波特是“少数对管理学真正有过贡献的人物之一”。
竞争三部曲的来龙去脉：波特的学术生涯
迈克尔·波特（Michael·E·Porter，1947－）以他的“竞争三部曲”而出名。在管理领域，他被媒体和学界誉为“竞争战略之父”。1999年《商业周刊》评选出了“20世纪对全球经济影响最大的50位人物”，波特位居第三，前两名是彼得·德鲁克和当时的美联储主席艾伦·格林斯潘。2002年5月，在埃森哲（Accenture）公司对当代最出色的50位管理学者排名中，波特位居第一。由此不难看出波特在战略管理方面的声名。
波特于1947年出生于美国东北部密歇根州的大学城安娜堡。他的父亲是一名美国陆军的职业军官。小时候的波特，经常跟着爸爸一起周游世界。童年的经历对波特的影响巨大，为他后来的全球眼光埋下了种子。青年时代的波特兴趣广泛，爱好音乐，热衷体育。在普林斯顿大学就学期间，他曾参加普林斯顿大学高尔夫球队。1968年，波特参加了普林斯顿与哈佛大学的比赛。比赛地点在剑桥，在那里他感受到了哈佛与普林斯顿的差别。如果说，普林斯顿是远离尘世的象牙之塔，那么，哈佛则是面向实务的风水宝地。这一次球赛，哈佛给波特留下了深刻的印象，从此，他立志要考入哈佛大学。
波特在普林斯顿大学航空机械工程专业学习。在他后来的学术研究中，还可以看到本科学习留下的踪迹。例如，波特赖以成名的五力模型和钻石模型，就渗透着类似于机械工程式的配合及协作。这种研究模型和思路以丝丝入扣的精确而著称，但同时也招致了对他的批评，学界对波特指责最多的是认为他的研究是准机械式的，静止式的。或许，正是这种特色，能够反映出普林斯顿的那种典雅和精致。
1969年，波特在普林斯顿本科毕业后，考入了哈佛大学商学院。在哈佛，他师从著名的管理学家克里斯滕森（C·Roland·Christensen）。从此，他进入了战略管理领域。31年后，波特获得了哈佛大学的最高荣誉“大学教授”称号（University Professor，这是哈佛教授的最高荣誉，波特是历史上获得这一荣誉的第四人）。面对哈佛校报的采访，波特说道：“我很荣幸能获得此项殊荣。此时我更追忆已故的克里斯滕森教授，他是我在哈佛商学院时期的导师兼朋友，同样也是‘大学教授’的获得者，我为自己能够追随他的研究方向而骄傲，随着现在研究领域的不断扩大，我越来越感觉到他对我的深刻影响。”
经过两年的学习，波特获得了工商管理硕士学位，开始攻读博士学位。他的博士专业是企业经济学，此时的波特已经为自己的学术生涯选定了方向，就是企业战略管理。企业战略管理领域立足于企业实践，而产业经济学则有浓郁的理论经济学色彩。这两个方向之间的巨大差距和鸿沟成为波特学术研究的突破点。二者的隔阂，类似于德鲁克对管理理论与管理实践脱节的批评。正如波特在《竞争战略》一书的前言中所说：“作为一名在企业战略和产业经济学两个领域的教育者和研究者，在过去的十年里我在哈佛商学院的工作一直致力于为这两个领域架起‘桥梁’。”
1973年，波特获得哈佛大学的企业经济学博士学位，并于同年留校任教，讲授“经营政策”课程。1976年，波特出版了他的第一部专著《品牌间选择、战略及双边市场力量》。在这部书中，波特关于企业竞争战略的思想开始崭露头角。1979年，他在《哈佛商业评论》上发表论文《竞争力如何塑造战略》（How Competitive Forces Shape Strategy），并且获得了他个人的第一个“麦肯锡奖”。在这一篇论文中，波特提出了后来闻名全球的“五力模型”。而哈佛商学院也慧眼识英雄，授予他终身教授头衔。自此，他的学术基础已经奠定。作为哈佛历史上最年轻的终身教授之一，波特在此后的几十年内，在产业竞争战略研究领域里游刃有余，纵横捭阖，完成了他的“三部曲”。
1980年，波特出版了“三部曲”当中的第一部—《竞争战略》（Competitive Strategy：Techniques for Analyzing Industries and Competitors），系统全面地展开了“五力模型”（Five Forces Model）的深入阐述，对产业结构、产业环境、产业发展和战略决策提出了自己的一整套观点。此后，波特在战略管理领域声名鹊起，甚至带动了世界各地的企业、产业竞争战略研究热潮。
波特并不像其他社会科学学者那样，仅仅埋头在书斋里做学问。他的目标不是进行纯理论研究，而是要关注实践。他的著作是写给那些产业界的实干家们看的，而不是专门给学者读的。从这种动机出发，他频繁地出入于各种公开场合，发表演讲，给企业、产业领导人甚至政治领导人讲课，致力于提高实业界管理人员的管理水平。在对现实经济运行的调查了解中，波特又反过来充实和展开自己的研究。1985年，“三部曲”的第二部—《竞争优势》（Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance）顺利出版，标志着他构建的企业战略竞争理论基本成型。在该书中，波特创建了价值链（value chain）这一分析工具，以解决此前五力模型的不足。五力模型和价值链的融合，使波特的理论在分析现实的经营问题方面变得更有说服力，他在战略竞争管理领域的地位得以最终奠定。
20世纪80年代中期，波特的注意力开始转移到“地区和国家竞争力”上面。这种对整个国家或地区经济状况的关注，在他日后的研究中贯穿至今。正如他自己所言，他的真正的兴趣点在区域竞争力上。从1983年应邀参与并担任里根总统的产业竞争委员会（Commission on Industrial Competitiveness）主席开始，他从企业、产业竞争研究领域逐渐转移到更为广阔的地区、国家和跨国竞争力研究领域。这一研究的成果集中体现在“三部曲”的第三部—《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations）一书中。在这部煌煌巨著里（华夏出版的汉语译本达80余万字），他提出了“钻石模型”（Diamond Model）。利用这一模型，他对由亚当。斯密和大卫。李嘉图创立并一直发展至今、在发展经济学中占据支配地位的“比较优势”理论和传统的国际贸易理论进行了重大修正，提出了“集群理论”（又译为产业簇群）。他认为，传统的比较优势理论是基于静态研究视角，而现代社会经济活动瞬息万变，决定经济竞争力的不再是传统观念中认为的“自然资源”和“劳动力”，而是以创新为内涵的“生产力”。这种生产力不仅包括技术上的创新，也包括相关的政策安排、制度设计、高级人才的培养等方面。国家的竞争力不是来源于比较，而是来源于内生。至此，波特的竞争战略理论体系被完整建构了出来。
利用“钻石模型”这一有效的分析工具，波特进行了一系列的地区竞争力研究，对美国马萨诸塞州、日本、中美洲各国乃至欧洲、大洋洲国家的竞争力提出了相关的研究成果，他自然也成为这些国家和地区政府及非政府组织的座上宾。
名人更容易引来批评。任何学科都有自身的边界，任何理论都有自身的软肋，这往往是诱发批评的罩门，波特的竞争战略理论亦如此。在《竞争战略》出版时，学界对波特的批评还不算多，但从他名声大了之后，尤其是1985年《竞争优势》发表以后，学界对他的批评一直不断。比较典型的如亨利。明茨伯格，在他的《战略历程——纵览战略管理》（A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management）一书中认为，波特的理论是一种静态的研究，忽视了产业竞争的动态特征。其他管理学家对他的批评也多集中在这一点上。20世纪90年代，针对学界的批评，波特对自己提出的理论重新审视，回归到战略竞争领域，对他创建的模型做了相应的完善和阐释。这方面的著作以《战略动态理论》（Towards a Dynamic Theory of Strategy）、《战略是什么》（What Is Strategy？）和《战略与互联网》（Strategy and the Internet）为代表。
进入90年代后，波特的名声越来越响，兼职越来越多，所获奖项也越来越高。纵览波特的学术生涯，仅就头衔而言，他有瑞典、荷兰、法国等国家不同大学的8个名誉博士学位；仅就兼职而言，聘请波特当顾问的著名公司有瑞士信贷波士顿第一银行（Credit Suisse First Boston）、杜邦（DuPont）、英特尔（Intel）、爱德华。琼斯（Edward Jones）、导航星（Navistar）、宝洁（Procter & Gamble）、荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）等，还有许多政府机构。仅就获奖而言，波特得到过哈佛大学的“威尔兹经济学奖”（Wells Prize in Economics），五次获《哈佛商业评论》的“麦肯锡奖”，1990年，他的《国家竞争优势》一书被美国《商业周刊》评为年度最佳商业书籍，1991年，他又获美国市场协会的“市场战略奖”，1993年被推选为杰出商业战略教育家，1997年获美国国家经济学者协会的“亚当·斯密奖”，他还曾获得“格雷厄姆－都德奖”（Graham and Dodd Award）和“查尔斯。库利奇。巴林奖”（ Charles Coolidge Parlin Award）等。可以说，波特完全是靠自己的研究成果，把自己推上了世界知名的大师行列。
波特的“五力模型”
迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，是与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开的。其中最有名的，就是他用来分析产业结构的“五力模型”。正是这一模型，奠定了波特的学术地位。
在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示：
由上图可以看出，一个产业的结构是由五种竞争作用力（competitive force）共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。这个图示，就是著名的“五力模型”。从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”（extended rivalry）。对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。
现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。
竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高（如生产线的专用性，过剩产能转移困难等），那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。当然，这些因素中也存在着此消彼长的相互抵消。判断现有竞争者的竞争强度，需要对上述各种因素进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较市场份额、利润率和增长速率几个简单的数据。
进入威胁：常识告诉人们，任何一个产业，只要有可观利润，就必然会召来对这一产业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额，这就是进入威胁。进入威胁的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的高低，二是现有在位企业的报复手段。如果这一产业的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。
所谓进入壁垒，包括市场壁垒和非市场壁垒。市场壁垒是自由竞争条件下的壁垒，非市场壁垒是政府管制造成的壁垒（如法定的准入条件等）。波特着重分析了市场壁垒。他指出，进入壁垒主要有如下七种：①规模经济的存在，使新进入者在初期就要形成一定的生产规模，否则同在位者相比难以取得成本上的优势。②在位者由于在本产业内经营的时间较长，已经形成了自己被社会认可的特色，如在产品信誉、顾客忠诚等方面建立起来的优势。新进入者要想取得市场份额，必须耗费大量资金和时间，以建立品牌知名度和顾客忠诚度。③任何产业都有资本需求，新进入者面临着高风险，还有不可回收的前期研发费用、广告费用等，即使资本市场能够提供这种资金，也意味着新进入者比在位者要承担更大的投资风险。④客户从原有供应商那里采购转向从新的供应商那里采购，会造成额外的转换成本。只有入侵者提供的产品给客户带来的价值超出转换成本时，客户才有动力更换供应商。⑤在一定程度上，在位者已经控制着产品的分销渠道，新进入者要确保其产品的销售，必须要付出让分销商接受自己产品的代价，甚至要从头建立属于入侵者的新分销系统。⑥入侵者由于刚刚进入，在原材料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、经营经验等方面往往不如在位者，这也会提高产业的进入壁垒。⑦政府的准入政策。包括政府的许可限制、原材料获取限制、产品标准规范、生产标准规范等。
对在位企业的预期报复，也会对进入威胁产生影响。任何在位者都不欢迎入侵者再分一杯羹。入侵者在进入该产业前，会分析在位者报复的可能性和强度。这主要依据在位者的自身实力、在位者以往对入侵者的态度、该产业在在位者业务组合中的地位以及该产业的成熟程度来作出判断。如果在位者实力强大，并且入侵行动会对在位者的核心利益造成巨大损害，那么在位者就极有可能对入侵者做出强烈反弹。
进入壁垒的本质，是对入侵者形成“进入扼制价格”。即进入该产业克服壁垒的成本加上遭受报复的代价，是否能够同进入后的预期收益持平。但是，进入壁垒并非固定不变，而是随着产业的发展和相关条件的变化而涨落。上面所说的任何一个条件的变化，都会调整进入壁垒的高低。比如，自动化和纵向一体化的发展，使规模经济扩大，就提高了进入壁垒；而可供入侵者利用的现成分销渠道，则能大大降低进入壁垒。
替代品的威胁：替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。
从产业发展的角度来看，替代产品与现有产品的价值/价格比并不是一成不变的。在替代品产业的发展初期，它对现有产品的替代率往往十分缓慢。但现有产品的生产企业切不可掉以轻心，因为尚未大规模替代并不意味着替代品与现有产品相比没有竞争力，可能只是由于顾客出于转移成本的考虑，或者出于其他非经济方面原因的考虑，暂时处于观望状态。一旦替代品被确证比现有产品有优势，那就会形成对现有产品的迅速替代。大概过程可用下图来表示。
由上图可以看出，P点是替代过程的拐点。在P点之前，现有产品的生产企业面临着一个艰难的战略抉择，要么对现有产品和工艺流程进行大规模改进以降低成本（低成本战略），要么增加现有产品的特色以吸引顾客（差异化战略）。只有这样才能抑制替代品的增长。一旦越过了上图中的P点，企业采取的防御措施就不能成功地抑制替代品。一旦出现大规模替代，且原产品处于衰退期，那么就应当尽快对现有产品实行退出策略，或者逐渐转向替代品的生产。
客户价格谈判实力：作为生产性的客户，本企业的产品就是客户的原材料。而客户的利润跟原材料的采购价格具有很大的关系。如果客户能够以较低价格采购，在其他的条件不变的情况下，其利润率就会上升。通常，客户的砍价能力同下列几个因素相关。
（1）客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企业的影响就越大。尤其是当本行业的客户分布较集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具有非常强的正相关性。
（2）客户从本企业购买的产品占其总成本或购买数额的比例：如果这种比例很大，那么客户在一定程度上是受制于本企业的，此时，客户的砍价能力较弱但会斤斤计较，为了获得优惠价格而耗费精力。但是，客户也有可能因为不愿受制于人而实行纵向一体化进入本行业。企业为了维持本产业的利润率，必须尽量避免这种情况出现。如果本行业的产品在客户成本构成中无足轻重，那么客户的价格敏感度会降低，而砍价能力就会增强。
（3）本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。
（4）客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。
（5）客户的盈利情况：如果客户所属行业的利润率低，那么客户就会对原材料的价格特别敏感，在这种情况下，客户就会尽一切力量降低原材料价格。
（6）客户采取后向一体化的战略的能力：如果客户企业的利润率高，有能力实施后向一体化，那么客户的砍价能力就会相对增强。如果客户后向一体化并不划算，则其砍价能力就会相对减弱。
（7）产品对客户的影响程度：如果供货方的产品决定着客户的产品质量和服务质量，那么，买主会首先考虑质量而不大计较价格。反之，如果是影响不大的配件，价格就会成为主要的考虑因素。
（8）客户对本行业信息的掌握程度：如果客户对本行业产品的成本结构、营销渠道等了如指掌，那么就会对本行业的盈利状况非常清楚，企业难以向此类客户索取高价。
上述因素并不是静止不变的，随着客户所属行业和企业自身的发展，客户和供货企业的关系处在一个不断变动的过程中。企业对这一点必须有一个清醒的认识。
供应商的价格谈判能力：供应商的价格谈判能力跟客户的价格谈判能力具有很大的雷同性。用产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。当你销售时就是供应商角色，当你采购时就变成了客户角色。一般而言，供应商的价格谈判能力与下属几个因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等等。关于供应商价格谈判能力的分析，同客户价格谈判能力的分析道理基本一致，只不过是角色互换而已，不再赘述。
对一个企业而言，波特的五力模型构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。各种管理学教材，也都以这一模型作为企业战略分析的基本范式。可以说，这一模型对战略研究的影响是巨大且深远的。但是，范式只具有普遍意义，而企业具体情况各不相同。套用一句托尔斯泰的名言可以说，成功的企业战略都是相似的，失败的企业战略各有各的失败原因。管理学需要追求实践应用，如何把这一模型恰当运用到不同企业身上，才是真正的关键所在。在中国的管理学教学中，往往更为强调五力模型的公式化一面，而对其灵活运用重视不够。而一旦这种模型变成了教条，恐怕就会违背波特的初衷。
波特的价值链
价值链（value chain）是波特对企业进行系统整合研究的又一个基本范式。系统论强调整体观念，但是，对整体的认识来源于对每个局部的清晰把握，以及对每个环节的深入了解。只见树木不见森林固然有问题，而离开了具体的树木就根本不存在所谓的森林。那种把传统的混沌式整体观念看作是现代系统论先驱的说法，存在着极大的误差。所谓系统，从空间角度看，立足于明细的局部分析和整体的结构组合；从时间角度看，立足于精确的片段研究和衔接的流程组合。波特提出的价值链，就是对竞争优势的一种系统研究工具。
波特在《竞争优势》中指出：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示：
整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。如果把辅助活动理解为次要活动，则是明显的误解。
基本活动
（1）内部后勤：内部后勤是与原材料的接收、存储和分配相关联的活动，包括原材料运输、仓储、库存控制、运输调度、向供应商退货等。这一活动的本质，是对生产的输入。
（2）生产作业：生产作业是将原材料等投入转化为企业产品的各种活动，包括产品的加工、包装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。
（3）外部后勤：外部后勤是集中、存储产品并将产品发送给买方的各种活动。包括成品库存管理、运输、定单处理、送货等。这一活动的本质，是产品输出。
（4）市场营销：市场营销是对买方进行引导，吸引买方购买产品的各种活动。包括广告、促销、销售渠道选择、销售队伍管理定价等。这一活动的本质，是产品价值的实现。
（5）服务：服务是与增加产品的质量和价值相关的活动。包括产品的安装、使用培训，维修、零部件供应，根据客户需要进行的产品调整等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增值。
辅助活动
（1）采购：采购不是指原材料物流本身，而是指形成物流的各种购买活动。所有价值活动（包括基本活动和辅助活动）中都有采购，例如，技术开发中购买外部的测试服务，经营核算中购买外部的会计服务等等。采购活动本身的成本往往不大（不是指物价成本，而是指采购成本），但却对企业的全面成本和产品特色影响极大。比如，一个发电厂，燃料采购是决定其成本地位的最重要因素。
（2）技术开发：技术开发不仅指专门的研发，而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。波特专门强调他不用研发这一词汇，是因为研发往往被理解得十分狭隘。企业中的各种活动，都会涉及到技术开发。比如订货由手工订单改为电子订单，会计采用电算系统等。有的产业，技术开发占据了核心地位。
（3）人力资源管理：包括所有人员的招聘、培训、报酬、管理、开发等方面的活动。这一方面的活动在企业中的作用是不言而喻的。比如曾经十分著名的安达信（Arthur Anderson）会计事务所，在它鼎盛时期以其独特的招聘和培训方式形成了自己的竞争优势，而在安然公司丑闻中又因其相关人员的欺骗和销毁文件行为轰然倒塌。
（4）企业基础设施：企业基础设施不仅指企业的地点和办公场所，也包括企业的总体管理、计划、财务、法律支援、质量管理等，还包括企业与政府和公众的公共关系。
企业的价值链，是上述五种基本活动和四种辅助活动构成整体。企业活动并非是这九种活动的简单集合，而是由价值链的内部联系形成的系统，这种联系可以通过整体优化和协调一致带来竞争优势。企业运营成本的很大一部分是各活动之间的协调成本。企业各个活动之间的协调，既有基本活动之间的协调，又有辅助活动与基本活动之间的协调。基本活动之间的协调同企业的纵向一体化战略有关。如果企业的纵向协调成本低于纵向一体化带来的收益，则企业很可能会进行前后向的纵向一体化，否则，企业将相关业务进行外包处理则会更加划算。辅助活动和基本活动之间的协调往往同企业的多元化经营联系在一起。如果企业多元化的协调成本低于多元化带来的利益，则企业进行多元化就是有利可图的。事实上，无论企业是否进行多元化或一体化，波特认为，不同活动之间的“关联点”，对企业竞争优势的形成常发挥着至关重要的作用。然而，许多企业常常在成本收益核算中，仅仅重视各项具体活动的成本，而忽视不同活动之间“关联点”的成本。在竞争优势的分析中，有必要对此予以重视。
再进一步，企业的价值链，还必须置于更为广阔的环境条件下进行分析。这些环境，构成了价值链的景框。价值链的结构和经济性就是由此决定的。影响价值链的景框有四个方面：一是细分景框，即企业的产品种类和所服务的买方范围；二是纵向景框，即企业同供应商、分销商、客户之间的关系；三是地理景框，即企业进行战略竞争的区域；四是产业景框，即所在产业领域企业之间的竞争与合作关系。五力模型加价值链分析，使波特的战略研究方法趋于成熟。
波特的钻石模型
如果说价值链是分析企业内部活动的微观分析工具，五力模型是分析企业所属产业环境的中观分析工具，那么，钻石模型（Diamond Model）就是分析国家和地区“竞争力”的宏观分析工具。
波特在《国家竞争优势》中构建的“钻石模型”如下图所示：
“钻石模型”是由四个要素组成的。它们分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及其结构以及同业竞争。这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。此外，波特还在钻石体系内加入了机会和政府两个变量。钻石模型的命名，来自于这四个要素和两个变量所构建的菱形关系。
生产要素：波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、天然资源、人口、气候以及非技术人工、融资等等，通过被动继承或者简单的投资就可获得；高级生产要素包括高级人才、科研院所、高等教育体系、现代通讯的基础设施等等，需要在人力和资本上先期大量投资才能获得。波特认为，在现代社会，初级生产要素的重要性已经变得越来越小，而高级生产要素则日益扮演着更加重要的角色。并且，随着全球化的发展，企业可以通过国际采购等活动，来弥补所处国家和地区的初级生产要素存在的不足。但是，企业对高级生产要素的需求，则只能由当地政府和企业通过自己的努力来创造。波特还特别指出，适度的初级生产要素（例如人口、资源）不足，反而能起到刺激企业创新的作用，而这种创新是企业持久的竞争优势的来源。而初级生产要素形成的竞争优势，通常会被创新流程所淘汰。环境太舒适，会使企业不思进取；但不利的生产要素太多，也会压垮企业。适度的压力会带来渐进式改善。例如，劳动力匮乏、工资过高、本地缺乏原料、气候不宜等，都曾在欧美亚各发达国家变成了创新的动力。例如，荷兰的低温和潮湿并不利于花卉种植，然而荷兰却成为鲜花出口的老大。波特关于初级生产要素（如自然资源和廉价劳力）形成的竞争优势缺乏后继力量的观点，尤其值得发展中国家重视。
需求条件：在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求。内需市场是产业发展的动力，主要包括需求的结构、需求的规模和需求的成长。国内市场的需求结构往往比需求规模更加重要。需求结构是指“市场需求呈现多样细分”。根据市场细分，某个小企业或者小国家可以专攻市场需求的某一个环节，这样也能够创造并维持较强的竞争力。虽然需求规模对产业的壮大发挥着重要作用，但是，从长远来看，这种规模效应不如内行而挑剔的客户需求对企业造成的压力大。由精致的专门需求造成的竞争压力，从外部催化出企业进行创新的能力。一旦企业能够满足国内内行而挑剔的客户，那么当企业面对国外或者其他不挑剔的客户时，就会比其他企业具有更大的竞争优势。例如，日本消费者对电子产品的消费非常挑剔，各大厂商为了获取更多的市场份额，努力满足消费者的需求，争相进行产业的创新和升级，从而推动日本的消费电子产品在20世纪80年代称雄国际市场。按照波特的观点，如果一个企业连国内市场都做不好，那么所谓走向世界就是天方夜谭。这对于那些试图通过“国际化”来掩饰或转化自己企业劣势的老总来说，不啻是当头棒喝。
需求条件另一个重要的方面是预期需求。如果本国客户的需求能够领先国际客户的需求，那么就会使得本国企业提前在相关方面展开竞争，这种“抢先进入”优势对于日后企业在国际上的成功至关重要。这方面最典型的例子仍然是日本企业。日本是一个资源贫乏的国家，所以日本人对能源利用效率的要求非常高，这最终造就了日本各类电器、汽车的能源利用率遥遥领先于其他国家，20世纪70年代能源危机以后，各国消费者开始关注环保问题，这恰好是日本企业的长项，所以当时日本企业横扫国际市场就不难理解了。
相关支持性产业：波特认为，单独的一个企业以至单独一个产业，都很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业集群”（Industrial Clusters），上下游产业之间形成良性互动，才能使产业竞争优势持久发展。
对企业而言，具有竞争力的上游产业能够为本企业提供先进的原材料、相关技术等，这些都是产业竞争力的重要组成部分。意大利的制鞋业全球闻名，这是与意大利竞争力强大的机械制造商、设计公司、皮革处理等相关产业分不开的。日本的数码相机产业发达，这源于日本在光学产品、复印机等行业的全球霸主地位。同样，如果下游产业在全球具有竞争力，那么就会对上游产业提出更高的要求，这在一定程度上是本产业进行创新的外部动力。相关产业会形成“提升效应”，在互通技术比重较高、而且处于产业生命周期的初始阶段的情况下，“提升效应”尤为显著。
相关支持性产业的地位也可以从需求的角度进行阐释。本产业的上下游产业实际上是本产业最重要的供应商和客户，具有全球竞争力的下游产业通常对原材料等方面的要求特别苛刻，企业在努力满足这些客户需求的同时，也是在创造自身的国际竞争力。在波特看来，这些相关支持性产业相互作用，以形成有效率的“产业集群”为标志。这对一个国家和地区是至关重要的。在《国家竞争优势》一书中，波特通过对10个国家的数据分析，得出的结论是，每一个国家的经济崛起，必定伴随着相关产业集群的诞生，而只靠一个企业单打独斗是不可能成功的。政府也不能根据自己的意愿凭空创造产业集群，产业集群是市场力量通过钻石模型的各因素相互作用自发形成的。政府的角色是为产业集群的发展提供良好的国内竞争环境，过度的政府干预和保护，往往会阻碍产业集群的健康发展。这对于那些寄希望于“一枝独秀”的企业出去闯荡江湖，或者寄希望于政府的优惠政策甚至保护措施来培育竞争力的企业和国家来说，无疑是一剂清醒药。
企业战略、企业结构和同业竞争：这是波特开出的企业治理三角习题，指如何创立、组织和管理公司，如何应对同业竞争对手等问题。波特认为，企业的战略、组织结构和管理者对待竞争的态度，往往同国家环境相关，同产业差异相关。一个企业要想获得成功，必须善用本国的历史文化资源，形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构，融入当地社会，并符合所处产业的特殊情况。
影响企业战略、企业结构的因素有：各国政府设定的发展目标、企业自身目标、个人事业目标、民族荣耀与使命感所带来的诱因。各个国家不同的发展目标，对企业和员工的工作意愿影响很大，如果一个国家鼓励人们对产业的忠诚，则有利于降低产业人员流动率，增加企业的长期投资意愿。企业自身目标又与股东结构、持有人的进取心、债务人的态度、内部管理模式以及高阶资深主管的进步动机等因素有关，这些因素会影响企业对投资风险、资金利用等方面的态度。个人事业目标以及民族荣耀与使命感对企业战略和企业结构的影响非常复杂，但是只要善于引导，这些社会文化因素和心理因素就有可能成为产业竞争力的来源。
波特对自由竞争特别推崇。通过对10个经济发达国家的实证研究，他认为，这些国家成功的一个很重要的原因就是自由竞争，自由竞争是国家竞争力的源泉。激烈的国内自由竞争，不仅能够提高本国企业的竞争优势，而且能够迫使企业开拓国外市场。没有国内市场的缠斗，就没有走向世界的能力。那种认为国内竞争会过度消耗资源、妨碍规模经济的说法不符合事实；那种渴望在一个产业内两家独大、有利于同外商抗衡的说法更是属于幻觉；那种在政府卵翼下形成的“超级明星企业”，虽然放眼国内没有竞争对手，但拿到国际上就会下软蛋。用波特的原话说就是：“强劲的良性国内市场竞争与随之而来的长期竞争优势，事实上是外国竞争者无法复制的。本国竞争可以化劣势为优势，刺激挑剔型客户的出现、建立进步与有创意的世界级供应商系统。这种强化效果一旦形成，竞争优势所需要的本地供应商体系、充沛的高级人力资源及钻石体系的其他部分自然能水到渠成。”对某一产业的政府保护措施，实际上最有可能导致的后果就是竞争力的丧失。
机会和政府：在波特的钻石模型中，除了四个基本要素外，还有两个变量—机会和政府。机会是可遇不可求的，对一个产业的竞争力而言，机会可能与该国的环境无关，甚至同企业内部也没有关系，政府也难以施加影响。一般情况下，可能形成机会的情形有如下几种：基础科技的发明创新、传统技术出现断层、生产成本突然提高、全球金融市场或汇率的重大变化、全球或区域市场的需求剧增、外国政府的重大决策、爆发战争等。这些情况下，可能对一个国家的产业意味着难得的机会。例如，二战中瑞士和瑞典的中立，使它们在战争中获得了巨大的产业利益。两次石油危机，给有些国家造成巨大打击，同时给另一些国家带来了难得的机遇。这些机会并不是孤立的，而是同钻石模型的其他要素联系在一起的。同样是一场越南战争，对日本和对韩国的影响之所以不同，是因为钻石体系的其他要素作用的结果。
政府是最后一个变量，波特认为，政府并不能凭空创造出有竞争力的产业，只能在钻石体系其他要素的基础上加以引导才能做到。政府的角色是为产业和企业的发展提供良好的环境，而非直接参与。对于生产要素，政府需要加大教育投资，与企业共同创造专业性强的高级生产要素。关于竞争，政府需要做的是鼓励自由竞争，严格执行反垄断法。政府对经济的另一大影响措施是政府采购，在这一点上，政府可以扮演挑剔客户的角色，这对国内企业产业升级和技术创新尤其重要。随着社会发展，政府的作用越来越重要。
波特的钻石模型，建立在对发达国家的经济学分析基础上。但是对于发展中国家，尤其是经济正在起飞的国家，这个模型也具有极大的借鉴和参照意义。
波特论竞争战略和战略选择
波特提出，企业有三种基本的战略选择，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。他指出，一个企业要获得相对竞争优势，就必须做出战略选择。企业若没有明确地选定一种战略，就会处于左右为难的两难境地。那种试图在不同战略之间摇摇摆摆走钢丝的做法，会画虎不成反类犬，不可能获得多种战略的效果。对于这一观点，至今在经济学和管理学领域中还有着广泛的争议。
三种基本战略
总成本领先战略
总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。如果仅仅强调规模之大，而不注重成本之低，那么这种所谓的“规模”就同古埃及法老造金字塔、中国秦始皇筑长城无异，不具备经济学上的成本分析意义。只有类似于福特汽车在20世纪初期通过流水作业线把T型车价格降到二百多美元，以及更早一些时间的卡耐基把每吨钢材价格降到十几美元的举措，才是真正的规模化经营。国内有些人简单地把企业并购扩张理解为规模化，而不注重“航母”和“舢舨”的单位成本比较，有失规模化的真谛。
规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说，当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。至今，这种战略依然有效。波特就以哈尼斯费格公司（Harnischfeger）为例说明该战略的作用。1979年，这个制造起重机的公司只有15%的市场份额。后来公司重新设计产品，在质量可被接受的前提下绞尽脑汁降低成本，采用模块化部件和新的结构设计，以便于生产和维修，降低材料消耗，建立低成本的装配线，采取大批量零配件订货以压低采购价格。这些措施使该公司的产品价格下降了15%，而市场份额迅速增长到25%.可见，总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。
差异化战略
差异化战略说简单一点就是“与众不同”。凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。
差异化的表现形式是“人无我有”，以经营特色获得超常收益。当然，差异化不是不讲成本，不过成本不是首要战略目标。差异化的实质是实现用户满意的最大化，从而形成对本企业产品的忠诚。这种忠诚一旦形成，消费者对价格的敏感程度就会下降，因为人们都有“便宜没好货”的思维定势。同时也会对竞争对手造成排他性，抬高进入壁垒。但这一战略通常是同市场份额相冲突的，二者不可兼顾。市场份额的扩大，一般会意味着产品特殊性的下降。
目标集聚战略
目标集聚战略是是同市场细分紧密关联的，通俗的说法就是市场定位。如果把经营战略放在针对某个特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或者特定细分市场的需要，就是目标集聚。
目标集聚与上述两种基本战略不同，它的表现形式是顾客导向。为特定的客户提供更为有效和更为满意的服务。所以，实施目标集聚战略的企业，可能在整个市场上并不占优势，但却能够在某一比较狭窄的范围内，要么在为特定客户服务时实现了低成本，要么针对客户的需要实现了差异化，还有可能在这一特定客户范围内低成本和差异化兼而有之。在一定意义上，目标集聚战略类似于差异化，不过是调换了位置（即顾客角度而不是企业角度）的差异化而已。所以，目标集聚战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。
战略分析和战略选择
三种战略的基础条件
从经济学角度看，这三种基本战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。在竞争性市场上，市场份额和利润率是互为代价的。总成本领先战略的主攻方向是市场份额，而差异化战略的主攻方向是利润率，目标集聚战略则是主攻一个特定领域并在这个领域取得市场份额或利润率的优势。三种基本战略的实施条件是不一样的，战略不是领导人“灵机一动”的产物，而要建立在可靠的基础上。三种战略需要的企业能力、资源和组织状况如右表。
由于不同战略的基础条件不同，所以波特认为，战略选择不可能鱼与熊掌兼而得之。尤其是在总成本领先战略和差异化战略之间，存在着明显的互相排斥。更有意思的是，在波特列举的战略基础条件中，不难看出，总成本领先战略的条件类似于麦格雷戈提出的X理论，而差异化战略的条件类似于Y理论。如果把波特的经济学分析方法同管理学中的社会心理分析方法参照甚至对接，再同组织文化研究相联系，就有可能对战略研究形成更为深入的认知。
三种战略的风险
任何战略都有风险。在战略选择时，不但要看到相应的战略能带来什么效益，同时还要看会造成什么风险。在一定意义上，对风险的认识要比对效益的掌握更重要。
总成本领先战略的主要风险是，规模化经营会妨碍产品的及时更新换代，技术上的重大变化会把过去的投资和经验积累一笔勾销；产业的进入者和追随者易于模仿，竞争对手的学习成本较低；企业集中精力于成本，很可能忽视消费者的心理需求和市场的变化；需要同竞争对手保持足够的价格差，一旦这种价格差不能抵御竞争对手的品牌和特色影响，这一战略就会败北。当年福特公司的T型车败于通用公司的新车型，就是总成本领先战略失败的典型事例。
差异化战略的主要风险是，维持差异化特色的高成本能否被买方所接受，如果价格差距过大，客户很可能会放弃对这一品牌的忠诚度而转向采购更便宜的产品以节省费用；买主的差异化需求下降，不再愿意为保持特色支付溢出的价格；差异化形成的高额利润，会吸引投资者进入并模仿，而大量模仿的出现会导致差异缩小，利润逐渐降低。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
目标集聚战略的主要风险是，细分目标的公司与大面积提供服务的公司成本差距过大，从而使目标集聚公司失去成本优势，或者失去特色优势；原来确定的客户对象与其他客户逐渐趋同，不再需要针对特定目标的特色服务，细分市场失去意义，外来的“大路货”消解了原来的目标定位；竞争对手对市场进行了二次细分，使原来的集聚目标散瞳化而失去聚焦效应，相应产品和服务也随之变成了不再吸引特定客户的“大路货”。
战略选择与“夹在中间”的难题
一般情况下，战略选择不能脚踩两只船。波特认为，战略选择恰当，可在竞争环境中为企业建立起不同的防御体系，为企业以及产业的发展带来巨大收益。如何选择战略，需要根据三种基本战略所需的基础与条件，运用五力模型进行分析。具体采用何种基本战略，不同企业有不同的理由。但波特非常强调一点，就是要防止在不同战略之间游移不定，避免“夹在中间”。
所谓“夹在中间”，主要是针对低成本战略和差异化战略的冲突而言。一般来说，正常经营的公司在市场份额和利润率之间，存在着U形走势，如右图。
所谓U形走势，就是说，在市场份额较小但差异化程度极高的情况下，公司是最能赢利的；在市场份额非常大而成本较低的情况下，公司也是最能赢利的（当然，没有特色的小公司和成本控制不住的大公司不在这一范围）。而夹在中间的“中不溜”公司，获利最低，生存也最艰难。
所以，波特指出，既追求低成本又追求差异化的战略姿态，犯了“夹在中间”的大忌，注定会失败。他说：“这样的公司正处于极其糟糕的战略条件下。它缺少市场份额、资本投资和‘打低成本牌’的决心，也不具备避免追求低成本地位而需要的在全产业范围内差异化，更没有在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。”一旦“夹在中间”，公司就很有可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统而遭致失败。对此，波特进行了实例分析，强调这样的公司必须尽快做出一种根本性的战略抉择。或者是低成本，或者是差异化，或者是目标集聚，后两种抉择很可能要缩减市场份额，甚至导致销售量的下降。每一种战略都意味要投入不同的资源，采取不同的营销手段和组织安排，形成不同的管理风格。如果一个公司既想得到低成本的利润，又想得到差异化的声誉，在二者之间游离不定，就会陷入市场沼泽。因为这类公司肯定会在低成本的一面失去只求低价格的大批量客户，或者为了扩展市场份额而在同低成本公司的竞争中损失利润；在差异化的一面又无法同那些以强势技术和资本打造出的特色产品争个高低。“两鸟在林不如一鸟在手”，战略选择的真正意义就是解决权衡取舍的难题。
按照波特的设想，战略组合不是不可能，而是要在战略集团中实现。另外，随着产业的发展变化，公司业务也要用动态方式及时调整。在这方面，矩阵分析或者坐标分析可以作为产业研究的基本工具。
企业如何获取并保持竞争优势
知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。——《孙子兵法·谋攻篇》
企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。
波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。
企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。
企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。
实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。
企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。
企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。
仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品是二者都卖但可拆分，捆绑式经营是二者同时出售不单卖，交叉补贴是卖甲品促销乙品。控制互补品经营中能够获得的竞争优势，包括改善产品的价值，增加歧异性，提高客户的转移成本等。但是，这种经营方式对协调的要求比较高，因为两种互补品分属的产业可能差别较大，整合协调的困难较突出。捆绑式经营可以利用一种产品的优势带动另一种产品的销售，具有经济性，有利于扩大规模和增加销售，降低单位成本。在客户对产品的熟练程度较差时，这种经营方式可以减少客户的学习成本。但是，捆绑式经营方式也容易降低产品的歧异性，并且可能会因为其中一种产品影响其他产品的销售和信誉。交叉补贴最简单的例子就是买剃须刀片送刀架，这种营销策略有较为严格的前提条件，最主要的是基本产品（亏本产品）与盈利产品有相当密切的关联，能够有效促进盈利产品的销售，否则就会带来亏损。这种具体的关联分析，一环套一环，能够如抽丝剥茧般理出产品组合的战略思路。
企业外部环境：在波特的理论中，企业的外部环境主要指产业环境，产业环境既包括产业结构分析、产业细分，又包括产业发展变化和产业集群。
产业结构是企业直接面临的息息相关的环境，对企业的竞争优势直接发生影响。产业结构各要素之间是相互作用的，在某一特定时刻可能是某一种要素在发挥主导作用，但是任何产业结构要素要发挥作用，必须通过其他要素才能实现，单独的某一项要素很难给产业和企业带来竞争优势。即使能够带来竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，很难持久。
在产业结构中，竞争对手具有重要作用。现有竞争对手，尤其是好的竞争对手，能够与本企业共同维持良好的产业竞争秩序，有利于竞争优势的获取。辨析竞争对手的“好”与“坏”，对确定战略十分重要。再加上实力强大的供应商、挑剔的客户等，多个方面共同作用带来的竞争优势，是其他企业短期内难以复制的。
企业获取竞争优势，还有一个前提就是要对所属产业进行细分。产业细分能够使企业将有限的资源投入到一个集中的目标上，有利于创造和保持更大的竞争优势。产业细分有多种标准，比如产品、客户、销售渠道、地理区域等。产业细分的方法没有优劣之别，只有适应与否。企业对产业进行细分，必须根据企业的现有资源进行，这样才能够在竞争中充分发挥自身的优势。一个企业可以对产业同时进行多种细分，然后根据多种细分的结果制作产业细分矩阵，用产业细分矩阵指导企业的战略决策。
一般而言，矩阵制作中运用的标准越多，制定的细分矩阵越详细。正如波特所言：“细分矩阵本身并不是目的，它只是一种分析工具。”通过将竞争对手标识在产业细分矩阵上，企业可以发现新的细分市场，而这类细分市场如果是一个新兴细分市场，并且企业有相应的资源进行这方面的投资，那么，“抢先进入”战略很可能给企业带来竞争优势。当然，是否抢先进入，还应考虑企业自身的情况，尤其是新的细分市场要求的企业各类活动同企业现有活动之间能否整合。如果新的细分市场同企业原有活动差别较大，进军新的细分市场带来的收益就有可能不足以弥补协调成本。
此外，经济活动并不是静止不变的，随着产业的发展，新的产业细分也会不断涌现，这要求企业不断运用产业细分矩阵，对产业进行新的细分。比竞争对手更早地辨识新的细分产业，意味着企业比竞争对手多了一个获得竞争优势的机会。
任何产业都会经历新兴阶段、成熟阶段、衰退阶段。对企业而言，所属产业的发展阶段是进行长期战略决策的重要因素，对企业竞争优势的确立和保持具有长期影响。
波特认为，“从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是风险又是机会的来源。”新兴产业面临着共同的结构特征，技术、成本乃至企业发展战略都存在着极大的不确定性。在这种没有规则的环境中，企业必须时刻保持警惕，关注竞争对手的行动，对技术发展的新趋势高度敏感，不能有任何放松。正如波特所言，新兴产业既有风险，又蕴藏着巨大的机遇，在这样的环境中，企业可以根据自己的优势，塑造新兴产业结构，参与新的产业标准的建立，同时增加本企业产品的歧异性，加大客户的转移壁垒，增强客户的忠诚度。
如果说新兴产业的最大特征是不确定性，那么逐渐成熟或已经成熟的产业特征则是日趋激烈的竞争。在新兴产业中，企业可以通过创新，同时获得成本优势和特色优势。但是，当产业逐渐成熟的时候，企业必须在上述两种基本战略中做出抉择。此时，企业要想进入该产业，首先会面临着较高的进入壁垒。其次，该产业之间的竞争已经不再单单集中在产品的性能方面，而是越来越转向产品的销售和服务方面，企业的内部整合因素也逐渐对竞争的结果发挥着越来越重要的作用。处在成熟产业中的企业，对国际化有着更大的动力，因为产业内部往往会发生“绞杀”式的残酷竞争，甚至会出现价格战。这时，在国际上寻找更为便宜的原材料和更为廉价的劳动力，往往会成为在竞争中获胜的一个出路。
一个产业处于新兴阶段和成熟阶段的时间长短由产业的性质所决定。由于技术进步、需求变动等因素，总有一些产业的社会需求处于不断下降的状态，波特把这类产业称之为衰退产业。当企业断定某一产业处于或即将进入衰退阶段时，通常面临着三种选择：尽早退出该产业、获取该产业的领导地位或采取收割战略。如果企业要选择退出，必须要在竞争对手察觉该产业前景暗淡之前退出，否则企业的退出就会面临较大的损失。在退出战略中，企业对产业预期的准确度是战略成败的关键。获取该产业的领导地位是指通过进一步增加投资，显示自己在该产业继续经营的决心和巨大的实力，迫使竞争对手及早选择退出战略，从而在该产业中扮演领导者的角色，获取相应的收益。这种战略成败的关键在于竞争对手对该产业的预期及对该企业实力的评估，如果竞争对手并不认为该产业将进入衰退，则会以增加投资来应对，这只能增加产业竞争的激烈程度，损害产业内企业的整体利润率水平。收割战略是指逐步减少对该产业的投资，减少产品的售后服务，削减相应的优惠措施，仅仅着眼于最大限度地从该产业获取收益。收割战略对应的产品如果对售后服务比较敏感，那么企业采取收割战略的效果就会大打折扣。
国家和地区的社会环境中的“产业集群”是企业面临的重要外部环境。“产业集群是在某特定领域中，一群在地理上邻近、有交互关联性的企业和相关法人机构，并以彼此的共通性和互补性相联结。”产业集群内聚集着大量的不同产业，这些产业互相关联，互为供应商和客户，共同创建和使用大量公共产品，一起创造稀缺的高级生产要素如专业人才。产业集群以如下几种方式影响着企业的竞争优势：首先，产业集群能够提高企业或产业的生产效率。企业处于一个产业集群中，意味着企业更加接近原材料产地、信息源、零部件供应商，能够与良好的互补品生产商配合，这对企业确立竞争优势是至关重要的。其次，产业集群能够增加创新能力。产业集群内必然有很多企业处于相同产业之中，这些相距不远的企业之间的竞争，使每一家企业的进步都很快被模仿，这会给企业造成持续的创新压力，企业只有通过不断创新，才能在激烈的竞争中保持优势。再次，产业集群刺激新企业的诞生。产业集群内存在大量的科研机构，这些机构一方面孕育新技术、新发明，一方面也较容易从企业获取研发所需的资金。技术的进步有利于企业向相关产业发展，采用多元化战略。这种多元化企业的诞生，又会反过来促进产业集群的进一步完善。
紧追时代脚步的学者：波特管理思想评论（刘文瑞）
当今的学术界，动不动就拿“左”或“右”来说事，凡是知名的学者，往往先要给他封一个“自由主义”或“国家主义”或“社会主义”的头衔。但在波特身上，我们很难用这种“两军对垒”的惯性思维来看待。他从经济学出发，颇有“多研究问题，少谈论主义”的风度。你说他是自由主义者吧，他对国家在经济中的作用予以了超乎寻常的关注，而且他的竞争理论最终走向对国家竞争优势的论证；你说他是国家主义者吧，他又特别推崇自由竞争，对政府的不当干预进行了不客气的批评。在战略分析上，你说他是理性主义者吧，他明明推崇经验，注重实证研究，对战略走向论证中不乏“自发秩序”式的描述；你说他是经验主义者吧，他又构建了一个个模型，试图对战略做出结构性的整体解释。讲自由竞争有他，讲国家功能也有他；建构有他，解构也有他。试图对波特进行标签式解读，注定是无效的。
波特的最大特色，是用一个经济学家的眼光和头脑，剖析现实的经营管理问题。他坦陈，他的书是为实践管理者写的（当然也是为重视竞争实践的学者写的），尽管这些书又厚又重，都是大部头，但除了经济学术语带点专业性外，丝毫看不到那种纯粹理论著作的晦涩。在笔者看来，波特似乎为了实践的需要甚至可以在一定程度上牺牲学术论证必不可少的严密。比如，他提出的三种有名的基本战略，在排列上不是没有可挑剔之处。低成本战略和差异化战略并列，二者具有排斥性，无论在逻辑上还是在实践上，都没有任何问题。但是，把目标集聚战略并列在第三位，在逻辑上就有点站不住。从内容上讲，前二者互不兼容，而目标集聚恰好是前二者的交错和兼容；从领域上讲，前二者属于企业范围，而目标集聚属于市场范围。如果说，前二者是并列关系，但到了目标集聚就变成了递进关系或引申关系。而这种引申又不是扩展定义域，却是缩小定义域。这样，引申又变成了聚焦。这种内在的不一致，从对三种战略的图形解析一眼就可以看出。前两种战略已经涵盖了整个企业范围，致使作为第三种战略的目标集聚只好“挂靠”在前两种基本战略之下。但这种“挂靠”又不是简单的拾遗补阙，而是要解决前两种战略的不足。于是，在前两种战略中不兼容的互相排斥，到了目标集聚战略则可以巧妙地融合到一起。所以，波特反复强调要避免战略上“夹在中间”，而目标集聚战略则恰恰可以“夹在中间”。当然，在这种折衷中，波特对目标集聚战略的论证偏向于差异化，然而在细分市场格局下，这种局部的差异化恰恰又以局部领域的市场份额扩大甚至独占为前提。如果让一个纯粹书斋式的哲学家来评价，可能会说波特的理论具有一定的佯谬或悖论，起码在逻辑上不够严谨。
然而，波特的贡献恰恰不是学术逻辑。正如德鲁克曾经强调的那样，管理研究不是为了满足逻辑，而是为了满足现实需要。因此，对波特的理解，要从世界经济发展的时代需要考虑，尤其是从经济全球化和经济知识化的趋势来看待。波特的最大贡献，是奠定了战略研究中的实践导向。笔者认为，从波特开始，战略研究已经确立了现实主义式的不可逆转的支配地位。那种纯粹理想化、逻辑化的战略构建，已经无法继续下去。但是，这种实践导向式的战略研究，在波特之后还有着纵向和横向的深化可能。无可讳言，波特处处表现出了一个经济学家的本色，他进行战略分析的基本前提依然是经济人假设，五力模型、三种战略、价值链和钻石模型，依然带有浓厚的经济学式的抽象推理和建构痕迹，距离管理的实用性尚存在隔膜。所以，那些希望波特能够提供具体战略建议的公司老总，多数会失望，会觉得他讲的还是“大道理”。正因为如此，有人批评波特拘泥于经济学，并不是毫无道理。运用管理学的相关理论和学说，尤其是人本主义与和谐思想，对波特的观点进行拓展、修正和发挥，依然大有用武之地。从这点看，波特不是战略研究的终结，而是战略研究的开端。
波特奠定了竞争和战略研究的一个新的里程碑。对波特不是不能批评，更不是不能超越。但是，批评必须建立在吃透波特理论的基础上。尤其是在普拉哈拉德和哈默尔（C.K.Prahalad and Gary Hamel）提出“核心竞争力”概念后，学界已经有了“波特过时了”的声音。然而，简单地说波特已经过时，无助于证明自己比波特更前卫。在笔者看来，普拉哈拉德是从知识经济、信息技术、创新能力和组织学习等角度，从企业自身如何打造核心竞争力进行了论述，这种探索是极为重要的，但并没有否定波特的理论价值。作为经济学家，波特向管理领域迈出了决定性的一步，然而，他的另一只脚，还牢牢站在经济学圈内。因为他明白，离开了经济学，自己就成了无根的浮萍。普拉哈拉德的努力，则是试图打通经济学与管理学的边界。
还有一点容易被人们忽略，就是波特并不满足于把自己限定在经济管理领域，而是试图从产业竞争的角度对政府政策、社会问题、慈善事业乃至全人类的发展走向提出自己的看法。有没有这种胸怀和眼界，是技术性人才和思想家的区分之一，波特正是在这种境界上超出了普通的经济学者。他能够被德鲁克誉为“少数对管理学真正有过贡献的人物之一”，就足以说明其价值所在。
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