背景：

    锦兴公司是一家发展迅速的民营化纤企业，自98年创办以来，与国内许多民营企业一样，公司的规模产值每年都以相当惊人的速度在发展，至今已有员工2000多人，年产值也达到了20亿人民币，并形成了以涤纶化纤为主，包括进出口贸易、化工油剂、房地产等相关产业的集团化公司，公司在规模不断发展的同时，在“以人为本”理念的指导下，逐步完善对公司的人力资源管理，同时引进管理顾问公司，开始构建人力资源体系，在完成了组织机构设计、工作分析等模块后，开始了对公司各个岗位进行岗位测评，以作为下一步薪酬和绩效体系的依据和基础。

    随着公司人力资源项目的逐步推进，在公司确定完组织结构和各岗位工作职责后，公司于4月份开始了公司各岗位的岗位测评工作，成立了岗位测评小组对公司所有的147个标杆岗位进行了岗位测评，并顺利地完成。岗位测评提供了相关的岗位评价依据，一定程度保证了薪酬公平性，为公司下一步的薪酬设计奠定了一个良好的基础。为了更好地实施岗位测评和薪酬制度，得到公司员工的认同和支持，就公司如何通过岗位评价建立公平的薪酬制度进行详细介绍。

    如何让员工认同薪酬的公平性，从而产生对组织的满意感和信任度，是人力资源管理面临的挑战。岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强对岗位评价的过程控制，可以充分发挥岗位评价的作用，引导员工建立薪酬的公平性认知。

    选择适当的岗位评价方法是实现薪酬公平的关键。岗位评估技术自产生以来，已衍生出许多方法，归纳起来主要可分为四大类：排序法、分类法、评分制和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。

    根据公司的规模和岗位人员情况，在顾问公司的指导下，公司采用的是综合各种方法优点的“点因法”，针对公司目前的实际情况，根据工作性质工作环境的不同，公司将岗位测评分为两个部分，分别是管理（技术）岗位测评和操作岗位测评，而管理（技术）岗位的测评引入了22个岗位因素进行评定，如风险控制因素、知识技能因素等；而操作岗位测评时则引入了14个岗位因素的评定，如劳动强度、技术技能等相关的因素，由此使得公司的各个岗位处于同一标准进行测评和打分，保证了未来薪酬设定的合理性和科学性。

    此方法根据决定各个岗位的各种因素以及各个因素所占的权重大小来评估岗位，具有精确、灵活、公平的特点，从而有效地保证了岗位测评及下一步薪酬设计的公平性。

    另外，我们成立了统计小组，对所测出来的各种数据及时录入，并设定公式，采用去掉3个最高分和3个最低分的方式，这样不仅可以确保数据准确，信息充分，有助于实现岗位评价指标的科学性、合理性，避免各部门打分人员可能产生的偏见影响。这样的程序规范有助于各部门参与薪酬决策，表达意见，避免偏见，体现程序公平。不仅关注了岗位评价的技术性要求，提高了岗位评价的有效性，并引导公司员工建立公平性认知。从而得到员工的普遍认同，真正起到薪酬激励的效果。

    岗位评估的过程控制需要在流程的每一个阶段确立控制点，根据不同需要综合应用现代管理手段对岗位评估进行分析、诊断和纠偏。

    岗位评估的整个流程归纳起来包括以下四个主要阶段：

    第一阶段：确定评估计划

    “预则立，不预则废”，如同所有的管理活动一样，制定评估计划是保证岗位评估活动有效进行的先决条件，是预先控制的主要方法。在此阶段的控制重点是明确建立公平性认知的目标和途径，确定所需的资源供给，保证评估的有效进行。在制定计划阶段控制的关键点一般包括选择评估会议主持者和测评岗位对象的选择。

    正确选择评估会议主持者和评估对象对于保证岗位评估的程序性规范十分重要。主持者承担着控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告的责任，因此企业在选择评估主持者时要求必须具有足够的经验。评估会议主持者的作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公平公正地评估，但不应影响委员会成员对岗位评估所作的决定。因此，公司的评估会议的主持人请顾问公司的咨询师主持进行，他具有多年的辅导经验，对岗位测评的各个要点都相当熟悉，而作为没有和具体岗位发生利益关系的第三方更能保证岗位测评的公平性。

    岗位测评的对象可以是所有岗位，也可以是具有代表性的典型岗位。根据公司的实际情况，总共有200多个岗位，将一些岗位职责工作条件等都相对类似的合并，选择出一些具有代表性的典型岗位进行岗位测评作为标杆岗位，但合并的岗位还是相对较少，合并后的岗位数量占原来总数的三分之一到一半之间，最终对公司的147个岗位进行了测评。

    第二阶段：成立岗位评估委员会，即岗位测评小组成员的选择

    成立评估委员会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公平满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。评估委员的构成须遵循多角度原则，成员最好是来自有代表性的不同部门。尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。其次，评估委员应当在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。另外，评估委员的选择还需考虑相关部门成员对他的认可程度，具有一定群众基础、具有责任心、能够保持公正客观的判断，以及高中以上的教育程度对于评估委员来说，也是较为重要的条件。依靠评估委员会进行岗位评估，可以大大提高员工以及管理层对方案的接受程度，因为委员们是各领域员工的代表，作为非专家对评估过程参与和了解，有助于减少岗位评估的信息不对称，增强来自于集体判断和“自己人操作”的心理优势，这对于岗位评估方案的解释有很大影响。

    综合以上的各个要素，并考虑到公司的实际情况，公司管理（技术）测评小组的组成由每个部门派2人——经理和一位车间主任（主管），公司总共14个部门，另加2名副总经理，总共组成了30人的管理（技术）岗位的测评小组进行测评。而在做操作岗位测评时，由于考虑到车间现场生产实际情况的了解程度，成立的操作岗位测评小组的成员则主要是生产系统的人员，由7个相关部门（假捻、纺丝、聚合、短纤、电仪、动力、资材）每个部门派3人，另加生产部派1人，共组成了22人的操作岗位测评小组，而且在测评打分之前还组织了小组成员对公司的各个岗位进行了现场的观测，加强对公司各个岗位工作情况的认知，也保证了岗位测评的公正性和客观性。

    评估前进行相关培训：有效的评估必须确保每个成员熟悉和理解岗位评估的目的，现行体系和岗位评估的过程，以及他们所负的责任。为了此次评估的有效进行，评估主持人对公司的相关评估人员进行培训，包括试打分的时间总共培训了两天，并进行了手把手指导，从而使评估顺利有效地进行。

    第三阶段：岗位测评会议的召开，即评估的进行

    评估会议的准备工作。有效的评估对评估会议前的准备要求十分严格。首先，借用投影仪和笔记本电脑，将各岗位在组织结构图中的位置以及职务说明书投影出来，并由会议主持人宣读一遍。其次，评估会议选在公司二楼培训室，并让所有参与评估的人员将手机关机或是调到震动状态，尽量保证会议不受干扰。

    评估会议遵循的原则。评估会议必须严格遵循以下原则：A.客观性原则。即要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评估。B.记录性原则。所有评估必须采用书面形式进行，原始资料由人力资源部进行妥善保存。C.数字化原则。在评估会议中评估结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比。D.统计原则。会议主持人在评估结果的数字化基础上，运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果。E.可靠性原则。评估会议必须保证评估数据的真实、准确、可靠。

    第四阶段：方案报告的出台

    两批次52位测评人员和测评主持人经过对147个标杆岗位，22（14）个测评因素的打分，共得到69212个数据，通过统计小组6名成员对69212个数据进行录入、汇总等一系列的工作，最终得出了147个标杆岗位的有效分值。由此得出公司各个岗位的排序及级别分布情况。然后由顾问公司出台了岗位测评分析报告，作为下一步设计薪酬制度和岗位定等定级的重要依据。