这样的人从外部招聘不容易，原因首先是中国目前信用体系不完善的情况下，一个身居高位被聘请进来的管理者，可以调动资源，可以变更方向，当然也可以将企业“带领”到“困境中”而独善其脱身，依然可以堂而皇之的成为另外一个企业的负责人。企业对此也无可奈何。

    真正合格的“管理者”不是学校培养出来的。其真正来自企业内部自身的培养和锻炼。实践中，企业发现，招聘或者读MBA常常不能取得成功，一方面出现高薪聘请的“人才”在企业中种种的不适应，另一方面“人才”仅仅镀了层“金”，管理水平和能力并没有多少提高，原因到底出在哪里？

    这个问题可以从三个角度分析，第一，企业是否选拔了合适的人，第二，企业是否选对了培养方式。第三，企业是否建立有效的人才培养和成长阶梯。选择对了人是企业培养有效的关键，是我们的20/80.也是企业培养出“杰克。韦尔奇”的前提，然后应该慎重选择培训内容和培养方式，因为通过不同的培训形式培养出来的人也是不一样的。最后企业要建立人才梯队和晋升途径，这是企业培养人才规范和科学的保障机制。

    一、挑选合适的人来培养是我们做事正确的关键

    企业应避免无论什么样的人都接受培养的群体培养形式，因为企业资源是有限的，企业培养的人首先是“具备管理素质条件、个人价值观和企业基本一致”的人，其次是“能够适应企业和团队特点的人”。（因为大多数企业在选聘和任命管理者时，其所管理的部门已经有员工和文化存在的）。

    企业培养的管理者应具备的性格特征很多，但是也有关键比如：“喜欢也愿意和大伙一块工作”的人是我们的首选，比如对于高层管理者（我定位为副总，或者分公司总经理的人）候选人，需要选拔性格稳重、做事关注大局的人。比如基层管理者（部门经理，小组长等）候选人，由于基层管理者注重的都是现场和任务执行，因此工作重点是监督和执行，需要选拔的候选人一般要性格外向，做事讲求原则性，不怕得罪人的特点等等。

    进行团队特点和性格匹配分析，一般先分析团队特质，然后选择管理者，对于团队整体业绩和能力表现较强或者整体能力以及业绩相对较弱的团队，企业需要配备一个工作作风干练，注重任务管理多于注重关系管理的管理者。而对于整体业绩表现平平团队，我们需要选拔相对注重人际关系管理注重多于任务管理的管理者。

    二、注重实践的培养多于理论的学习是企业培养合格“管理者”的有效培养形式

    企业培养管理者根据目的不同，选择的培养方式也不同，常见的就是“理论学习”和“经验学习”，但企业最关注的不是学历而是实践的经验，因为企业发展如同浪涛汹涌中行驶的一艘船，我们需要有经验的船长和水手，而不是从学校毕业的理论家，特别是在中国这种应试教育下的毕业生。

    理论培养方式：在职学习与MBA理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是送其学习MBA或者参加在职管理培训。

    但是企业不能关注他是否毕业，而要看企业培养的“管理者”是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式，而经验培养关注“管理者”是否掌握优秀有效的管理技巧，可操作的管理方法等。在经验学习中，比较有效的培养方式有两种：“一代一制”和“干部轮调制”。根据多年研究经验，我认为在培养形式和时间资源投入方面，这两者的比值是“理论学习总时间/经验学习总时间＝1/2”比较好。

    实践经验培养方式之一：干部轮调制

    对于“干部轮调制”很多企业已经使用，但是实践中却常常没有起到培养的作用，分析这些原因我们认为主要是很多企业对于“干部轮调制”的目的和意义没有了解透彻，注重形式多于注重内容而造成的，还有的企业为了防止管理者做表面文章，故意不说轮调原因，最后导致相互猜疑培养失效。我认为，为了使得“干部论调制”真正能够培养出“管理者”，企业必须做好两件事：一个“相对保密”与“相对透明”的工作，另一个是“有计划有针对性”的工作。，“相对保密与相对透明”指的是对轮调的干部和其上级以及与此相关的人员“透明”，对其他人一般“保密”。另一个是“有目的有针对性”，主要指的是要明确干部轮调到底是为了培养管理者的什么能力，如何对轮调后的干部进行评估，其标准又是什么。有针对性指的是在选拔人员的时候要有针对性的关注“重点人员”看看他的表现和展示的能力是否适应其管理岗位的需要。最典型的例子就是通用公司选拔和培养“杰克。韦尔奇”以及他的继任者的形式。HR精英博客。

    实践经验培养方式之二：一代一制

    “一代一制”指的是通过一个经验丰富的优秀管理者，带领一个接受培养的管理者，通过言传身教的形式，让被培养的管理者掌握基础的管理技能和解决问题的能力以及方法。“一代一制”是企业中接受管理培养的干部快速掌握实践经验的一种最佳形式，他们通过向熟练的、优秀的管理者学习管理技能，一般包括：基础管理技巧，解决问题的方法与选择，资源管理和应用等。这些都是管理者需要不断知道培养才能快速提高的。

    HP（中国）公司就是在“一代一制”方面做的最成功的企业之一，HP中国公司来到中国后，首先进行的是管理基础工作建设，使用他们结合中国特色设计的一套管理方法和管理办法，将他们信赖的员工送到安培接受系统的管理理论学习，除了学习管理理论外，更多的是在岗位的经验学习，并安排一个“师父”来培养他，简单来说就如同“武术拆招”，将优秀管理者“师父”的管理方法、管理形式等通过用言传身教的细分“拆招”，一招一招地让接受培训的管理者掌握，磨练，参与，揣摩，最后成为一个合格的能够解决实际经验的HP各级管理者。然后再安排在岗位进行带队实践，，今天HP中国公司已经在中国培养了成百上千的HP管理者，用HP公司人力资源部总监孙总在2003年3月份的一次经验分享中话说：HP公司不仅仅注重理论的传授，还注重经验的培养，因此我们的管理者都是合格的。

    没有经验只有靠自己揣摩，这是很多企业常常见到的，有些企业担心“一代一”或者“轮调制”浪费两个人的资源，一个就够了，其实企业应把目光方长远一些，因为今天的培养不仅可以防止这个管理者在前进中少走弯路，减少可能造成的损失，还可以培养相互之间的信赖关系，因为在整个信用体系没有健全今天，一个忠诚于企业的“优秀的管理者”尤其重要。

    三、企业晋升和激励平台建立是保障，它是企业不断出现“杰克。韦尔奇”的体系保证

    企业不断成长不希望仅出现一次“杰克。韦尔奇”现象，需要的是长期化不断的出现，因此必须有规范化，制度化来保障，企业还需要提前做的就是将企业本身的晋升和激励机制平台建设完善，就如同管理很简单一般，奖励企业认为的“杰克。韦尔奇”，然后将奖励和标准规范明示他人，那么不久企业中就会不断的涌现出各种各样的“杰克。韦尔奇”。

    培养不是目的，培养仅是手段，企业培养人才最终目的是为企业核心竞争力服务的，企业人才的核心就是能够有具备实践经验，视角高瞻远瞩忠诚与企业的“杰克。韦尔奇”，他一定来源于企业自己的培养，决不是学校和自己揣摩就能出来的。

    人才的培养既有社会的工作，也有企业的工作，在外部环境不能改变的情况下，企业尽快提高战斗力的方式就是获取人才，而培养出符合企业要求的管理者的各种手段中，内部培养方式是我们最佳的选择之一。