据调查显示，家族企业占民营企业的90%.由于找不到合格的接班人，95%以上的企业无法摆脱“富不过三代”的宿命，90%以上的企业上演着“不过二代”的悲剧。再过5至10年就到了家族企业交接班的集中期，这个专修班可谓抓住了中国家族企业传承的一个现实而紧迫的问题。

    接班人专修班应该是有生命力的。但是，这种专修班应该逐渐摸索出一套生动而实践性强的培训模式，重在培养理解力和判断力，而不是传授一些用来装饰的知识。

    在中国企业界，对于接班人判断力培养格外上心的是柳传志。上世纪90年代中期，柳传志曾设计，以杨元庆为主，郭为积极配合，但事情的发展并没有如设想的那样。于是柳传志在2000年把神州数码与联想集团分拆，杨元庆领导的联想集团得到了最重要的PC业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌挥别，获得了分销、系统集成和IT服务业务。

    与此同时，资本思维在柳传志身上的化学反应也是如此强烈，过去因人设事的权术大师，现在变成了手段灵活的资本大师。在联想集团洽购PackardBell的同时，联想控股减持神州数码股票。

    2000年8月9日，神州数码（0861.HK）公告，母公司联想控股和GA计划向SAIF、弘毅投资、IDGVC以及神州数码总裁郭为全资拥有的KIL出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47.43%减至17.83%，而神州数码现任CEO郭为持股比例由原来的0.10%增至10.29%.郭为由此完成了从职业经理人到公司大股东的角色转换。显然，这是柳传志私募资本引进新股东、调整治理结构和业务架构逻辑在神州数码的应用。

    柳传志曾表示，神州数码的这次股权变动，是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排。柳传志一直认为郭为是真老虎，这回给真老虎插上翅膀，让他自己成为主人，让他在自己的跋涉中增长判断力。

    跟柳传志一起创业的一代中国企业家，他们大多数没有老虎可用，更没有给老虎插上翅膀的想法。企业强人宗庆后，董事长、总经理、副总经理一肩挑，办企业20多年没有带出一支可以信赖的团队。很多家族企业没有跟国际资本接轨，也没有引进现代公司治理结构，结果只能是自己成了自己能力的奴隶，一天工作十几个小时，不敢把公司交给儿女以外的其他人。可是他们无法规避自然的年轮，他们渐渐变老，却后继乏人。牛津管理评论[oxford.icxo.com]

    然而柳传志却趟出了一条路来。为了培养接班人，宁肯牺牲一些企业发展的短期利益，把完整的集团一拆为二，为的是让老虎有一个摔打的空间。他时刻关注老虎的情势，该给翅膀的时候给翅膀，该给权力的时候给权力，该给股权的时候给股权。一个企业成长起来了，一支管理团队也随之成长起来了。

    蔑视自己所不理解的事，按自己的能力来判断事物的正误是愚蠢的，也是自视智力超群的一代企业家的通病。要缓解接班人危机，首要的还须像柳传志那样，改造这个千锤百炼的“愚蠢”。