职场书架：以价值观为本（第一部分）
2013-04-30 15:33:31 来源:海员人力资源网职业指导中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
以人为本是要求福利的理由吗
一家大型银行广泛推进以人为本的观念，总行行长教导分行行长以人为本，分行行长教导支行行长以人为本，支行行长又继续教导人力资源总监以人为本。然后人力资源总监执行以人为本的政策，"能者上、庸者下、平者让""人尽其才，各尽所能"。结果走上重要岗位的人喊压力太大，要求减压，感到投入和回报不成比例。从重要位置下来的人心情不爽，找人力资源总监闹；业绩考核不达标奖金下降，找人力资源总监闹；岗位调整不满意者，找人力资源总监闹，共同打出令牌："以人为本。"结果人力资源总监的位置成了烦恼的集中地，"找死的位置"。
以人为本的不恰当使用和理解，过分夸大了个人对利益的要求，成为一些人向组织要求利益的借口，成为一些人享受福利，少出力或者不出力的借口。
当一个人谈以人为本的时候，他想表达的是保护个人的利益，这将产生个人同组织之间的冲突。
当一个部门经理谈以人为本的时候，他想表达的是保护部门的利益，这会导致部门之间的冲突。
以人为本的不恰当使用和宣传，引发了组织中大量的不和谐，对一些自私的行为起到了纵容的效果。
以价值观为本领导
以人为本由于保护了本位主义引发了大量的利益冲突，我们提出的解决路径是"以价值观为本"。
在以价值观为本的理念下，企业内部会形成这样一种氛围：每个人的能力得到最大限度的发挥，价值得到实现。员工们在心理上接受"能者上、平者让、庸者下"，这样才能够实现企业的目标：满足股东、员工、社会三者的利益。这会给经营者一个理由，使他能够通过引入新的管理理念而实现企业的规范化管理，实现从"意气管理"到"理性管理"，也就是实现从"经验管理"向"科学管理"，再向"文化管理"转化。
清华大学经济管理学院的张德教授提出企业管理发展到现在历经了三阶段：经验管理、科学管理、文化管理。
在泰勒出现之前是经验管理阶段（1769～1910年），那个时候人管人，老板不知道员工能够干多少活，员工自己也不知道能出多少力，因此老板靠饥饿和惩罚迫使员工干活。
泰勒的出现建立了一些规章制度，按照人的特点进行分工并且在事前做出计划，之后美国人就按科学管理来管理企业（1910～1980年）。
但是后来令美国人惊奇的是日本企业崛起了，其产品源源不断运向欧美，日本人的做法使美国人惊讶，美国人怀疑日本人有什么秘密武器，能够造出这些优质低价的产品。美国人到日本去研究，研究以后发现日本的工人工作很投入、很认真，下班还在研究企业的质量管理。美国学者把这种自我管理方式叫做文化管理，从此提出企业文化的概念（1980年至今）。在文化管理的企业里员工自己管自己，自我激励。所以从1980年以后，文化管理开始为越来越多的人所接受。文化管理管思想，管理思想以后人们就会自我控制、自我管理。
实际上，一个企业本身的发展也历经三个阶段的管理：经验管理、科学管理、文化管理。管理思想的实质是对价值观进行管理，因为思想决定行动、行动决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运。
经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野之内，企业管理靠人治就能够实现。在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设，认为人性本恶、天生懒惰、不喜欢承担责任、被动，持这种观点的管理者采用的激励方式是以外在激励为主，是"胡萝卜加大棒"策略，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理员工。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励促使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按照企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动，管理的内容是员工的行为。
文化管理阶段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情、积极向上的，喜欢接受挑战、愿意发挥主观能动性。这时企业要建立相应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。
文化管理阶段并不是完全独立于经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人们更加重视自我价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
建起基于长远发展并根植于价值观的企业文化，是企业建基百年的秘密。百年企业是什么造就出来的，什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工，这些每天都在变化。是文化，是看不见的文化渗透着每一个环节，使企业获得了一个又一个暂时的竞争优势，不断累积形成了优势的可持续性。在市场上表现出来的就是拥有核心竞争力。所以人们提出文化是核心竞争力，有了这种文化就可以不断推出新的技术、推出新的产品。
企业文化的核心是价值观，考虑到文化的边界很难界定，因此，可以这样理解，文化管理的核心是价值管理。
换个视角看以人为本，根据对中国企业实践的提炼，我们认为组织当中以人为本的实质是以组织的价值观为本，以人为本不是养人，是用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。
在企业的管理者树立了以价值观为本的理念之后，这种现象就很好解释了。离开企业的人，是与企业的价值观体系不相容的人。企业必须吸收那些至少已经具有企业的某些重要价值观标准的雇员，吸收那些个人需要能通过在组织中的工作得到满足的雇员。
没有文化的企业是个沙漠，企业需要缔造基于核心价值观的文化。
美国沃顿商学院的豪斯教授等人研究发现，领导行为和特征有效性的判断结论背后，隐含的是人们对各种价值观优劣的判断。如果抛开技术、资源与企业战术技巧等因素，人类所共享的价值观准确预示了全球公认的领导行为与特征，大家都摒弃的价值观则预示了无效和不受欢迎的领导行为与特征。社会文化价值对领导有效性的成功预测，激发了豪斯等人深入研究的兴趣。豪斯等人认为，从社会大环境来看，社会文化价值观不仅影响领导行为、领导风格的选择，而且包含了下属对领导者的行为、品德、成就等的期待。从企业小环境来看，企业领导者个人价值观能对企业文化和员工价值观产生巨大的影响，甚至能改变下属价值观，产生强有力的凝聚效应。
在这些结论的基础上，豪斯等人于1996年提出了基于价值观的领导学理论。这个理论的基本思想是：持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以此作为种子孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有组织实践，强化领导者提出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观以形成持久的行为动机，激励下属做出岗位要求以外的努力。
在全球领导力研究的基础上，归纳提炼出了基于价值观领导的核心特征，这些特征是全球范围内各种文化都认可的，包括：人格完整、高瞻远瞩、自信、信任下属、善于启发、鼓舞人心、魅力影响、有效管理技巧等八项核心领导行为与特征。
价值观型领导理论更侧重对员工的关心，不把人当成工具，注重运用民主方法调动下属的积极性并发挥他们的主观能动性。
以价值观为本的领导能实现：下属对领导者、对集体愿景规划以及对集体有着高度一致的强烈认同感；使集体及领导的愿景成为追随者内在意识的一部分；激发追随者为实现集体愿景而努力工作的热情；追随者能够自觉地在本职工作以外为集体做出重大自我牺牲和额外付出。
真正的领导发生在精神层面的接触，而价值观的高度认同才是精神层面的共鸣。
以价值观为本能够解释以下几个问题：
第一，以人为本究竟以谁为本。
第二，人情管理的弊端如何克服。
第三，为什么人才会流失。
第四，逆反问题如何解决。
在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图
韦尔奇的用人图
一位化妆品连锁公司的董事长问我："现在提以人为本，但是我的人不好用，打天下的时候是同心同德，是兄弟，现在他们思想观念跟不上我了，不接受新制度的约束，又不愿意接受新管理者的领导，但是他们又是我的左膀右臂，怎么办？"
我们用韦尔奇用人图来回答这个问题。韦尔奇按照能力和价值观两个维度把领导者分类。
第一类人没能力，又没有共同价值观，这类人的对待方式很简单，让他离开。缺乏共同价值观的人外在表现是同上下左右的人不融合，与上级逆反，与同级不合作、不配合。人和人是不一样的，有些人能力不符合要求，又不愿意按照规则去做事，如果经营企业以这样的人为本，这个组织会面临麻烦。以人为本应该是令人满意，但是如果不加区分地使所有人的满意度最大化，组织会出问题，由于人和人在能力和价值观上是不一样的，第一类人应该离开，不能作为组织依靠的对象。让这类人离开民营企业容易做到，但是让其离开国有企业却难以做到。可以让这类人降级或者降薪，这类人多了这个组织就要破产了，破产以后这类人损失是惨重的，因为心智模式不健康向上，所以缺少竞争力，再就业能力比较差。
第二类人拥有共同的价值观但是能力不符合要求。这类人可以轮岗使用，换一个岗位试试，可以在岗位上培养他们，也可以外派出去进修。如果这类人对企业忠心耿耿，就是能力不适应企业的要求，那么企业就要开辟新的领域以增加岗位来安排这类人。
第三类人拥有共同的价值观，能力很强，这种人是公司的中流砥柱，要大胆使用。他应该获得公司的权力、资源支持。所以如果一个人能力符合要求，价值观又和公司一致，和公司的价值观一致，他将成为组织重点依靠的对象。这类人在组织中将是最满意的人。
第四类人缺乏共同的价值观，但是能力很强，这类人比较麻烦。这类人可以利用，对待这样的人一般有四种方式：第一种方式是用他，第二种方式是监督他，第三种方式是改造他，第四种方式是替代他。这种人的处境会面临一定的风险，他是公司里面难以对付的人，一个公司总会有人有能力但是很难管理-上级难管理他，上下左右的关系难以协调，这种人在能力强的时候是可以被利用的，当能力不足之日就是被替代之时。给这种人的忠告是努力向认同价值观的方向移动，这样当能力不行的时候他还能有获得培养的机会。
韦尔奇想灌输的核心价值观是：数一数二，简单、迅捷、自信。来到通用电气的人要认同这个理念体系，如果不愿意带领通用电气做到数一数二就干脆退出，认同的留在这里，不认同的就不要来这个组织。
组织以人为本的内涵是以价值观为本，实质是用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。这个价值观是组织的价值观，由利益相关人相互妥协而形成。
中国经典的用人智慧--"德"与"才"
中国经典的用人智慧是：
有德有才大用之，有德无才善用之
无德有才慎用之，无德无才弃用之
这里什么是"才"很容易理解，而什么是"德"呢？实质上德就是个人的价值观符合组织价值观的要求，能够共享组织的价值观，假如一个企业的核心价值观是：认真、敬业、诚信、合作，一个人做到了这些，就满足了企业对德的要求。韦尔奇的用人图同中国的用人标准的德才组合是一致的。"德"的标准有时会随时空的变化而有新的内涵。
在宋江上梁山泊落草之前，梁山泊是杀人犯聚集的地方。判断是不是同一伙的标准是是否杀过人，落草的人要符合梁山泊的道德标准，必须提着人头上梁山。宋江去了以后情况就改变了，凡是被朝廷追杀的就可以来到梁山泊落草。
在这里，"德"的解释是：符合我们在这里做事的标准，满足这里的价值观要求。
海尔实施末位淘汰制，使得人人感到自己如同"斜坡上的球"，不进则退。他们并不是因为被"感动"而自发地释放出成就欲、主动性与创造性，而是在"逆水行舟，不进则退"的机制下个个奋勇向前。谁砸了企业的饭碗，企业就砸谁的饭碗，企业需要剔除那些不符合企业要求的人，只保留符合企业价值观体系要求的人。因此，人是企业赖以生存的根本，但企业只能以符合本企业价值观要求的人为本，实际上是以价值观为本。所以，海尔公司的管理理念是以核心价值观为本。
以人为本不是养人，而是用人，用的是能力和价值观符合要求的人。
诚信是惠普崇尚的品德，按照惠普之道（HPWay），在惠普公司，诚信的人会受到雇用，在财务报销中那些欺骗公司哪怕是一分钱的人，都会遭到解雇。不诚信的人会被开除，惠普维护的是企业的核心价值观―诚信。
期货神童尼克·里森绝顶聪明，但是走入歧途，违规操作损失14亿美元，结果导致了巴林银行的倒闭。
法国兴业银行交易员热罗姆·凯维埃尔也是一位投资天才，但是从2005年起他就违规交易。他的第一笔交易是把赌注压在看空德国安联保险公司的股票上，在安联保险建立头寸，赌股市会下跌，不久下跌真的发生了。伦敦地铁遭袭后，股市大跌，他获利50万欧元。从此欲罢不能，如同滚雪球一样。到2007年年底，他的账面浮盈14亿欧元，他不知如何向老板解释如此大的一笔盈利，借助虚假交易藏起这个数字。法国兴业银行2007年盈利55亿欧元，凯维埃尔一人隐性创收1/4。然而2008年年初他给东家法国兴业银行造成50亿欧元的损失，导致法国兴业银行被收购，法国兴业银行的董事长和首席执行官丹尼尔·布东也被迫向董事会提出辞呈。
赌博心态、侥幸心理、监管漏洞，三者合力制造了金融丑闻，这实质上是理念体系出了问题，制度是维护核心价值观的，违反制度就是违反了核心价值观。
责任编辑：abler
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