职场书架：以价值观为本（第一部分）
2013-04-30 15:33:31 来源:海员人力资源网职业指导中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
你在组织中的哪个位置
韦尔奇的用人图令人清醒
以上各种解释说明，人是有不同类别的，不是同质化的，因此，不能笼统地提以人为本，这会使领导者无的放矢，也使得员工搞不清楚自己的定位。
想要搞清楚自己在什么位置上，自己在组织中处于哪种境况，按照韦尔奇用人图给自己打分。你马上就能清晰地了解自己的定位。
说明：1分（最低分）：不认同，不符合要求。
10分（最高分）：高度认同，高度符合要求。
一些有能力但不认同核心价值观的人，在了解自己的定位之后学会配合服从。给这类人的建议是：再强大的人也有薄弱环节，都有阿吉里斯之踵。要学会配合与服从，因为强大只是暂时的。
在特洛伊战争里，战神阿吉里斯刀枪不入，只有脚后跟是致命的弱点，母亲在他小的时候曾捏着他的脚后跟在神水里沐浴，只有脚后跟没有沾到神水，留下了一个弱点。阿吉里斯所向无敌，且智慧过人，用木马计攻破了坚不可摧的特洛伊古城。没想到城破以后在阿吉里斯单腿跪地和公主谈话的时候，被人一箭射中脚后跟而死。于是就留下阿吉里斯之踵这一典故。
一家医院里面最难管理的可能是一流的大夫，他们有能力但很难管理，不愿意配合，有"大腕"的风格，上下左右间很难协调。这类人属于有能力但是不认同组织价值观，只适合被利用。当能力不行的时候，他的结局恐怕就不会太好了，因此忠告这一类人，要认清自己的定位，在还有能力的时候努力向认同的方向靠拢，这就是和组织的价值观保持一致，这样才能保证自己的长远发展。
还有一种人比较麻烦，他不知道自己在哪里，也搞不清楚认不认同核心价值观，有没有能力也搞不清楚。这种人是多他不多，少他不少，在组织里混日子。如果组织的价值观是不明确的，那么这个人还比较舒服；如果组织的价值观是明确的，这种人就要立刻清醒，努力向使用的方向移动，否则会有麻烦。一个人应努力成为一个组织不可或缺的人，当他可有可无的时候，就被边缘化了，当他成为累赘的时候，就会面临出局的危险。
以什么人为本
分类用人
以人为本要依靠人，但是对人的依赖程度不同。
用1分、2分、3分、4分分别代表对人的依靠程度，4分是非常依赖，3分是依赖，2分是不太依赖，1分是不依赖。把这四个数字分配给韦尔奇用人图当中的四类人，你会如何分配？
一般人的分配是给使用中的人打4分，给离开的人打1分。在可以利用和培养的人的分数上分歧比较大。低风险的企业或者工作岗位，例如制造业，喜欢把3分给可以利用的人，把2分给可以培养的人。高风险的企业或者岗位，例如财务部门，喜欢把3分给可以培养的人，把2分给可以利用的人，金融业是高风险的行业，不认同价值观的人都要离开，如图1-3所示。
图1-3对人的依赖程度
这样做的基本原则是，不可靠的事情必须交给可靠的人办，可靠的事情可以交给不可靠的人办。
更有挑战性的问题是：以人为本可能不包括你，也可能不包括我。为什么不包括你？为什么不包括我？那是因为我们在组织中的定位可能有问题，如果想让自己在组织中更受重视，应该在两个指标上满足组织的要求，这样才可以进入正规的圈子。
2001年，联通某分公司的工程部刚刚成立，同时合并过来很多国信寻呼的员工，这些员工原先在国信曾任过班组长、经理，还有一些员工，应该说对联通的业务并不了解，甚至还有不少人在国信公司也处于后进状态。工程部的经理面临着大量的建设任务，有大批的员工需要培养，而且很多人都是新面孔，如何调动这些人的积极性，如何圆满完成建设任务，成了工程部面临的最大难题。
当时，该工程部经理采取了如下措施：
经过和原国信员工的谈话了解，选取一位当时在国信公司几乎处于被开除边缘的员工，充分发挥其特长，委以重任，让这位办事认真到几乎教条的员工充当一项工程部的项目负责人，并经常提醒他不懂可以同设计单位、监察单位的人学习，技术不懂可以学，重要的是质量、进度控制。这位原在国信并不被大家看好的员工果然不负众望，几乎24小时守在施工现场，真的做出了成绩。于是工程部经理就在大会小会上时常表扬赞赏他，其余同时从国信合并过来的员工，很多是比这位落后员工优秀的，感到既然这样一位快被开除的员工，在新单位新岗位上都能干好，更何况自己。大多数人就鼓足了劲，开动脑筋，积极主动地工作，克服了很多困难，完成了当年的建设任务，而且在年底的岗位竞聘中，很多勤奋的员工取得了自己理想的职位。
这个工程部经理在用人时就应用了韦尔奇的理论，这位员工能力不强，但有共同价值观，善用他的特长，他就很好地起到了领头羊的作用，甚至还产生了一点刺激作用，使一些德才兼备的人也充分展现了自己，实现了这个工程部的价值最大化，圆满完成了工程任务。
本是什么？
本就是根、是根本，根本就是依靠的基础，就是原点，就是出发点，就是生存的基础和最终的目标。
如果说本是依靠的基础，那么以人为本就是依靠人，那具体依靠谁？
如果说以人为本是为了人，让人性得到体现，让人满意，让人开心，那具体包括谁？
如果依靠该离开企业的人、不可靠的人，这个企业将做不成任何事情。如果让该离开企业的人感到待遇很满意、让没有能力又不可靠的人的待遇很好，这个企业会破产。
所以，可以问自己这样一个问题：
以人为本依靠人，是否有我？包不包括我？
以人为本为了人，是否有我？包不包括我？
如果自己的能力和价值观都符合要求，就包括自己；否则这个组织对自己的重视程度就会变化。如果自己的要求没有得到满足，要从两个维度上找原因：一个是价值观，一个是能力。
四种利益相关者
企业的利益相关者也可以分成不同的类型，根据利益关系的大小和价值观的认同度可以将相关者分成四类，对于不同类型的利益相关者分析采取不同的对策，如图1-4所示。
企业与认同企业核心价值观的个人之间，会建立一种相互依存、共同发展的关系。
不认同企业的核心价值观，但是同企业有重大的利益关系，会导致企业和个人的关系分裂。例如董事会成员价值观不同就会使董事会分裂，所以，要依据价值观认同构造董事会。
对于不认同核心价值观，而利益关系又比较小的个人，企业需要与之磨合，修正彼此的价值观以达成调和。
对于认同核心价值观，而利益关系又比较小的个人，企业比较容易处理，相互适应就可以了。
卸磨杀驴对不对
卸磨杀驴是对还是错？站在主人的角度看，没有磨了，驴没有用了，也养不起驴了，杀驴是没有办法时的办法。而站在驴的角度，杀驴是不对的，但是驴是无奈的。给驴的忠告是，发现自己没有用的时候，要提早开发新的技能，能够从事别的工作，比如说变成马，或者回归自然。
刘邦打下天下以后，张良告老还乡了，而韩信却还在跟随刘邦。韩信在被刘邦杀害的时候发出了"飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹；敌国破，谋臣亡"的诰叹。这是为什么呢？
韦尔奇用人图可以解释得很清楚。
武将们打天下的时候有能力，同一号人物的价值观是一致的，荣华富贵，共享天下，平起平坐。当打下天下后，武功就没有用了。最关键的是一号人物的价值观变化了，由平分天下变成了独享天下。这样武将们就从认同―有能力的使用角色变成了不认同―无能力的离开角色，所以就有了"卸磨杀驴"的现象。
开国元老们最好的出路就是出将入相，转换角色从武将变成文官，如唐太宗的武将李绩和侯君集。因此，开国元老们要修正自己的思想，跟上环境的变化，尤其是跟上一号人物的思想变化，才能够继续在这个组织当中存在下去。这种转换符合了组织期望的有能力且价值观一致的要求。
把组织比喻成一棵树，以价值观为本就是树根，如果没有了根，树就难以存活，树根必须同树的大小、质地相匹配。企业要以人为发展的根本，但个人必须在能力和价值观上符合组织的要求，企业需要剔除那些不符合企业要求的人，而保留符合企业价值体系要求的人。
一个搞戏曲的男人，退休了靠拉板车养家糊口。还要养活离婚的儿子扔给他的孙子，老伴还偏瘫。虽然辛苦，但很乐观，电视节目就把他作为正面的样板来介绍。
人在年轻时靠精力做事，年老时靠经验做事。年老了还要靠残余的体力谋生，是对自己的摧残。如果这个人在年轻的时候有人启发他练个乐器，也可以退休时教孩子乐器，收入也会不低。
一些道理，年轻的时候知道了终生受益，年老时才知道悔恨终生。
给大家的忠告是：打造不随年龄而衰退的核心能力，这样下岗和受穷的永远不会是你。
以价值观为本用人
由于组织由人构成，物以类聚，人以群分，所以组织内部会有各种圈子：同学圈、校友圈、同乡圈、亲属圈、老上下级圈、师兄弟圈、协会圈，等等，各种圈子多了，圈子的力量大了，就会影响组织的正常发展，这个组织就会被圈子套住，成为一个被捆住手脚的巨人，难以行走。用人图也是一个圈子划分的标准，可以用它来规范其他的圈子，使得其他所有的圈子在用人图的规范下为组织所用。
郑州金誉实业有限公司董事长李中灵先生曾说过："在录取员工的时候，在满足标准的前提条件下可以优先录取亲戚。但是来到企业以后亲戚关系就不再有效了，亲戚关系是在骨血上的联系，同组织的亲戚关系是能力和价值观的联系。能够在企业中存在就要同企业有亲戚关系，可以用两个指标衡量：有能力，价值观符合要求。
李中灵面试时重视的另一个关键点是孝："如果面试者对自己的父母不孝，我也不敢录取他。父母对他恩重如山还不能赢得他的认可，别人更不可能与他交下朋友。"
论语中说："其为人也孝悌，而好犯上者，鲜矣。不好犯上，而好作乱者，未之有也。"孝的人，一般不容易犯上作乱，也就是逆反心弱，配合与服从度高，容易训导成优秀的员工。
以价值观为本的领导可以改造家族企业，这需要放弃小圈子的利益，维护大局。形成决议的时候可以有不同的声音，一旦决策后就要坚定地服从。
以价值观为本领导企业，有利于各种圈子有共同的运动主线，不破坏小圈子的存在，又维护大局的利益。一个组织内部有许多小圈子，用价值观领导理论可以理顺这些圈子，以组织的目标为中心形成一条珍珠项链。
柳传志在实施多元化战略时认为，多元化会与企业采用事业部制相矛盾，因而要做成子公司的形式。他认为子公司最大的问题是领导人本身是不是真有能力，联想分拆时他最主要的工作就是选人，这个人必须具备进入该业务领域的能力。当时他考虑的一个比较重要的问题是应该从外边选人，还是由自己培养人来做。最后柳传志强调，这个人一定要把忠诚于联想的事业放在突出的地位。
人们能够成为什么人是基本价值观的产物
对以下价值做出判断：
·事情是自己做还是让别人来做？
·是花到手的钱还是花没有到手的钱？
·是否购买便宜货？
·要不要骄傲？
·是否贪食？
·做令自己高兴还是不高兴的事情？
·是否杞人忧天？
·是否计较代价？
·发火还是不发火？
·事情要今天做还是明天做？
对以上问题的回答决定了一个人成为什么样的人。
总统托马斯-杰斐逊是美国第三任总统，他给孙子10点忠告：
·自己能够做的事情绝不要麻烦别人。
·绝不要花还没有到手的钱。
·绝不要贪图便宜购买你不需要的东西。
·绝不要骄傲，那比饥饿和寒冷更有害。
·不要贪食，吃得少不会令你后悔。
·不要做勉强的事情，只有心甘情愿才能够把事情做好。
·对于不可能发生的事情不要庸人自扰。
·做事要讲究方式方法。
·当你气恼时，先数到10如果还恼就再数到100。
·今天能做的事情绝不要推到明天。
约翰-丹佛是美国硅谷著名的股票经纪人，亿万富翁。他的观点是：
·今天的事情如果放到明天去做，结果可能完全不同，比如股票。
·别人能做的事情，自己不要动手，别人做不了的事情才值得我去做。
·如果可以花别人的钱来为自己赚钱，我绝对不从自己的口袋里面掏一个子儿。
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