如何提高员工的主观能动性
2018-12-18 13:45:03 来源:中人网 作者:任康磊 浏览46次
很多人会把引导员工的行为与薪酬管理、激励理论这些概念混为一谈，以为它们都是一回事。
很多人会把引导员工的行为与薪酬管理、激励理论这些概念混为一谈，以为它们都是一回事。他们的逻辑通常是高薪带来高积极主动性，进而带来认真负责的态度，带来公司想要的行为。
有一次，我跟一位新媒体创业公司的创始人一起吃饭，他的公司经营着几十个微博、微信公众号、今日头条等各大网络媒体账号，同时也帮其他企业做设计。团队成员达到了三十多人。对这种公司来说，及时、有料、创新、创意至关重要，是公司存续的关键词。
饭桌上，这位创始人却说起了自己的难处，他说现在公司的员工非常缺少那种积极主动、创新、创意的动力。明明自己是一个创业公司，可是公司内大部分人的状态犹如朝九晚五的普通上班族。只关注完成工作任务，不去想如何提高效率，如何做得更好。
他有一位在腾讯公司的朋友跟他说，腾讯虽然体量庞大，管理复杂，内部却从来不乏创新和创意。有的部门员工要实现的创新方案甚至排到了五年之后。
他说，他认为这个现象形成的原因可能是员工在一个创业公司、小公司上班，社会地位低，说出去没面子，工资也不高，所以没有动力，想给他们涨点工资。总结起来，他的逻辑是：为什么我的员工缺乏创意？因为他们缺少动力，所以我要刺激他们，我要给他们涨工资。
那是我跟这位老总第一次见面，尽管他的逻辑很有问题，在饭桌上我也并没有发表任何观点。毕竟这是别人家公司的事，如果这家公司的经营状况允许，给员工涨工资对员工本人来说也是件好事，对公司也不一定是件坏事。只不过要通过涨工资达到他想要的目的，恐怕是不现实的。
从这位老总的言谈中能看出他是个很强势、敢尝试的人，创业成功应该也与他的这种性格有关。他能认准这样能达到他的目的，直接否定他不让他尝试，恐怕也是件难事。不如我跟进验证，看看他这样做最终到底有没有帮助。
半年之后，一个偶然的机会，我又再次见到他，问他有没有给员工涨工资？他说涨了。我问现在员工怎么样？有效果么？他说没有效果，他的员工高兴了几天之后，还跟以前一样。他还在为这件事苦恼，不知道该怎么办。
这一次，我跟他说明了他逻辑的问题。现在他的问题是下属没有创新和创意的动机，而他想要下属有这方面的动机。那么，应该想办法，通过某种方式，怎么能创造出这种动机？涨工资不一定是坏事，但是涨工资这个事和能不能创造创意的动机没有直接的关系，是两回事。
他若有所思的问，那你说要怎么办呢？
我告诉他，人主观能动的行为源于动机。动机决定了人是不是从内心出发愿意为某件事付出。动机的形成来源于三个基本的组成要素：一是“效价”；二是“期望”；三是“工具性”。这三个要素分别代表什么意思？又如何运用呢？
1.效价，指的是达到目标对满足个人需要的价值有多大。它是人们在主动产生某种行为之前，判断做这件事可能会让自己得到的“利”；以及做与不做这件事，可能会给自身带来的“弊”，是一种对未来结果利与弊的预期。
拿员工创新和创意举例子，可以分两个方面。一方面，假如我这样做了，对我会有什么好处？如果我做了创新或者创意的事情，对组织确实是有贡献的，但是我个人能得到了什么呢？有来自于上级领导的认可吗？有来自组织的表扬吗？公司会给我额外的奖金吗？我会因此在未来得到晋升吗？在这个过程中，我会获得满足感吗？我会有成就感吗？等等。
另一方面，假如我没有创意、怠于创新，会对我有什么坏处吗？上级领导会因此批评我吗？公司的同事会因此看不起我吗？公司会因此而罚我的钱吗？我会因为没有做出创新和创意的行为而感受到挫败感吗？
2.期望，指的是人们根据过去的经验，判断自己达到目标的可能性大小。它是人们在主动产生某种行为之前，对这件事情能否达到令人满意的预期效果的概率判断，是一种对结果的预判。
创新和创意，一定是需要付出劳动的，需要耗费一定的脑力、精力和时间。这里就存在一个风险，就是个体在付出了这些努力之后，多大的可能性会成功？有没有可能许多员工曾经也试图尝试过，发现这件事“太难了”，也就是失败的概率太高，成功的概率太低了。所以干脆不做。
3.工具性，指的是能帮助个人实现目标的非个人因素；比如环境因素、公司体制、上下级配合度、可运用的工具等。它是我想要办某件事，有没有对这件事完成需要的资源支持？以及有没有阻碍这件事完成的资源障碍？
有的时候员工想创新，他们明白创新的价值，愿意付出努力，也觉得很有可能成功，但是他在说了自己的想法之后，上级是不是认可呢？愿不愿意接受呢？或者，同事在听完了他的想法之后，是不是认可？愿不愿意配合呢？
如果员工的创新和创意，需要以购买某项硬件设备为前提，否则就实现不了，但是公司是否愿意出这部分钱呢？ 当员工有了创新的方案，但是缺少具体的实施方法时，有没有一些资源会帮助这名员工实现方案呢？
听到这里，这位老总仿佛茅塞顿开，拉着我的手连忙道谢。我们互留了联系方式后，他就赶忙离开了。走之前说，他已经想明白该怎么办了。
过了不久，他主动联系我，说他回去后从制度层面、管理层面以及文化层面做了许多改变，大致包括：
1.规定了每人每月的创意数量，对达标的有“提成奖励”；对连续三个月没有达标的员工，采取末位淘汰；
2.每月评选“创意之星”，晨会表扬，并亲自发放纪念品；
3.所有需要资源支持的创意，他亲自把关资源分配；
4.营造创新文化，他将公司发展定义为创新驱动，每天讲创新，培训学创新；
……
等等。
后来，他的公司发展稳健，业绩优异，他也不再为公司缺少创新和创意而苦恼。
有一次，我跟一位新媒体创业公司的创始人一起吃饭，他的公司经营着几十个微博、微信公众号、今日头条等各大网络媒体账号，同时也帮其他企业做设计。团队成员达到了三十多人。对这种公司来说，及时、有料、创新、创意至关重要，是公司存续的关键词。
饭桌上，这位创始人却说起了自己的难处，他说现在公司的员工非常缺少那种积极主动、创新、创意的动力。明明自己是一个创业公司，可是公司内大部分人的状态犹如朝九晚五的普通上班族。只关注完成工作任务，不去想如何提高效率，如何做得更好。
他有一位在腾讯公司的朋友跟他说，腾讯虽然体量庞大，管理复杂，内部却从来不乏创新和创意。有的部门员工要实现的创新方案甚至排到了五年之后。
他说，他认为这个现象形成的原因可能是员工在一个创业公司、小公司上班，社会地位低，说出去没面子，工资也不高，所以没有动力，想给他们涨点工资。总结起来，他的逻辑是：为什么我的员工缺乏创意？因为他们缺少动力，所以我要刺激他们，我要给他们涨工资。
那是我跟这位老总第一次见面，尽管他的逻辑很有问题，在饭桌上我也并没有发表任何观点。毕竟这是别人家公司的事，如果这家公司的经营状况允许，给员工涨工资对员工本人来说也是件好事，对公司也不一定是件坏事。只不过要通过涨工资达到他想要的目的，恐怕是不现实的。
从这位老总的言谈中能看出他是个很强势、敢尝试的人，创业成功应该也与他的这种性格有关。他能认准这样能达到他的目的，直接否定他不让他尝试，恐怕也是件难事。不如我跟进验证，看看他这样做最终到底有没有帮助。
半年之后，一个偶然的机会，我又再次见到他，问他有没有给员工涨工资？他说涨了。我问现在员工怎么样？有效果么？他说没有效果，他的员工高兴了几天之后，还跟以前一样。他还在为这件事苦恼，不知道该怎么办。
这一次，我跟他说明了他逻辑的问题。现在他的问题是下属没有创新和创意的动机，而他想要下属有这方面的动机。那么，应该想办法，通过某种方式，怎么能创造出这种动机？涨工资不一定是坏事，但是涨工资这个事和能不能创造创意的动机没有直接的关系，是两回事。
他若有所思的问，那你说要怎么办呢？
我告诉他，人主观能动的行为源于动机。动机决定了人是不是从内心出发愿意为某件事付出。动机的形成来源于三个基本的组成要素：一是“效价”；二是“期望”；三是“工具性”。这三个要素分别代表什么意思？又如何运用呢？
1.效价，指的是达到目标对满足个人需要的价值有多大。它是人们在主动产生某种行为之前，判断做这件事可能会让自己得到的“利”；以及做与不做这件事，可能会给自身带来的“弊”，是一种对未来结果利与弊的预期。
拿员工创新和创意举例子，可以分两个方面。一方面，假如我这样做了，对我会有什么好处？如果我做了创新或者创意的事情，对组织确实是有贡献的，但是我个人能得到了什么呢？有来自于上级领导的认可吗？有来自组织的表扬吗？公司会给我额外的奖金吗？我会因此在未来得到晋升吗？在这个过程中，我会获得满足感吗？我会有成就感吗？等等。
另一方面，假如我没有创意、怠于创新，会对我有什么坏处吗？上级领导会因此批评我吗？公司的同事会因此看不起我吗？公司会因此而罚我的钱吗？我会因为没有做出创新和创意的行为而感受到挫败感吗？
2.期望，指的是人们根据过去的经验，判断自己达到目标的可能性大小。它是人们在主动产生某种行为之前，对这件事情能否达到令人满意的预期效果的概率判断，是一种对结果的预判。
创新和创意，一定是需要付出劳动的，需要耗费一定的脑力、精力和时间。这里就存在一个风险，就是个体在付出了这些努力之后，多大的可能性会成功？有没有可能许多员工曾经也试图尝试过，发现这件事“太难了”，也就是失败的概率太高，成功的概率太低了。所以干脆不做。
3.工具性，指的是能帮助个人实现目标的非个人因素；比如环境因素、公司体制、上下级配合度、可运用的工具等。它是我想要办某件事，有没有对这件事完成需要的资源支持？以及有没有阻碍这件事完成的资源障碍？
有的时候员工想创新，他们明白创新的价值，愿意付出努力，也觉得很有可能成功，但是他在说了自己的想法之后，上级是不是认可呢？愿不愿意接受呢？或者，同事在听完了他的想法之后，是不是认可？愿不愿意配合呢？
如果员工的创新和创意，需要以购买某项硬件设备为前提，否则就实现不了，但是公司是否愿意出这部分钱呢？ 当员工有了创新的方案，但是缺少具体的实施方法时，有没有一些资源会帮助这名员工实现方案呢？
听到这里，这位老总仿佛茅塞顿开，拉着我的手连忙道谢。我们互留了联系方式后，他就赶忙离开了。走之前说，他已经想明白该怎么办了。
过了不久，他主动联系我，说他回去后从制度层面、管理层面以及文化层面做了许多改变，大致包括：
1.规定了每人每月的创意数量，对达标的有“提成奖励”；对连续三个月没有达标的员工，采取末位淘汰；
2.每月评选“创意之星”，晨会表扬，并亲自发放纪念品；
3.所有需要资源支持的创意，他亲自把关资源分配；
4.营造创新文化，他将公司发展定义为创新驱动，每天讲创新，培训学创新；
……
等等。
后来，他的公司发展稳健，业绩优异，他也不再为公司缺少创新和创意而苦恼。
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