管理，是管理模式还是经营模式？
2018-11-20 10:43:45 来源:HR读书 作者:未知 浏览46次
职能部门应该如何转型呢?人力资源部又应该如何转型呢?答案是，人力资源管理必须要改变自己的职能属性，从“管理思维”转移到“经营思维”。
如果在几年前，有人想让HR将自己的工作业绩与财报相联系，所有的HR们一定会骂他是傻子
如果在几年前，有人想打破经典的三支柱模型，让HRBP变成投资机构，所有的HR们一定会骂他不够专业。
但时代的变换就是让人猝不及防，当HR们生存的组织内外部环境变了，要不要转变，由不得他们。
如果在几年前，有人想把《人力资源管理》的教材改为《人力资源经营》，所有的HR们一定会骂他是疯子;
职能部门应该如何转型呢?人力资源部又应该如何转型呢?答案是，人力资源管理必须要改变自己的职能属性，从“管理思维”转移到“经营思维”。
1.什么是管理思维?
管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏……所以，管理关注的是职能模块的几个动作有没有完成，因为，这几个动作是可以推动企业走向最终绩效目标的。因此，在传统的企业管理中，各个职能模块都应该被分配一定的目标，这些目标就是他们的目的，这些目标的达成支撑了企业的绩效。在工业经济时代，这种关联性很强，强到无法去质疑。正是基于这种逻辑，传统的价值链和科层制逻辑中，各个职能模块各司其职，员工是不需要承担经营风险和责任的，只需要完成管理规定的工作即可。那么，传统里基于MBO(目标管理)和KPI(指标考核)的绩效考核的模式自然可以达到要求。
2.什么是经营思维?
经营是把资源最大程度变现为收益，再说具体点，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。当然，说起来简单，但一般来说，很难通过单纯低买高卖的模式将单独的资源变现。所以，附加价值的过程就非常重要，企业需要把不同的资源组合到一起，形成终端产品(end product)或服务。但是，如何将资源注入就大有学问，因为这个过程不是朴素相加的。这就好比，五个全明星的篮球队员组成的阵容不一定能够获得高绩效。因此，在变异后的平台组织中，并不需要你各司其职，不需要你完成规定动作，而是需要你交付经营结果。这个时候，传统的人力资源考核体系就不能衡量经营结果，就需要引入新的考核体系来量化经营结果。
从功能上看，以前后勤属性的职能部门是“控制”，现在职能部门是“支持”。但请注意，这绝对不是要职能部门退到后台，而是要求他们去“玩活”平台的商业模式，他们会有更加强大的威力。
1、人力资源经营
在平台组织中，经营成为主题，而人力资源管理成为撬动经营的最佳杠杆。这就是我提倡要做人力资源经营的意义所在。那么，人力资源经营具体应该做哪几方面的事情呢?
第一是人力资源的挑选
这意味着企业如何获得最优秀的人才，好用的人一个顶十个，不好用的人十个不如一个，还会浪费企业的资源成本和机会成本，甚至会产生人才不适用之后的重置成本。所以，千万不能降维使用人才，不行就是不行。这就给企业提出了挑战，企业的资源有限。
如何能够获得最好的人才呢?这就意味着要建立开放的人力资源体系，不要求人才为你所有，但要求人才为你所用。另外，机制上也可以更灵活一点，例如，海尔平台上孵化的小微家哇云，只有一个人(小微主)是海尔内部的，其他人全是行业内部过来的精英。他们投入的股权并不多，但换来的是真金白银的人才。有的时候，人才还必须要做出成绩才能拿到股权，这就是期股的操作模式。总之，企业要是用传统的模式去抢人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做经营的第一资源，自然会用各类经营的思维去把人才导入，这是热兵器的模式。
第二是人力资源的培养
如何能够获得最好的人才呢?这就意味着要建立开放的人力资源体系，不要求人才为你所有，但要求人才为你所用。另外，机制上也可以更灵活一点，例如，海尔平台上孵化的小微家哇云，只有一个人(小微主)是海尔内部的，其他人全是行业内部过来的精英。他们投入的股权并不多，但换来的是真金白银的人才。有的时候，人才还必须要做出成绩才能拿到股权，这就是期股的操作模式。总之，企业要是用传统的模式去抢人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做经营的第一资源，自然会用各类经营的思维去把人才导入，这是热兵器的模式。
第三是人力资源的风控和激励
一方面，要将经营风险下沉，让并联中的每个单元都背负经营业绩的指标，而且一定要做到过程中的控制。这里需要说明的是，不是要求控制过程中的每个动作，而是要在每个阶段都把经营的结果显示出来，并设置相应的对赌机制。否则，企业就变成了纯粹的财务投资者，各个模块经营的成败完全取决于领头人个人的能力。另一方面，要设置公平且有吸引力的激励机制。当企业把各个职能模块变成经营体，就相当于平台和创客都投入了资源，一同启动一个项目。这里，如何设计分成机制就成为了关键，出资比例、占股比例、股份性质、支付优劣……都成为了人力资源管理者需要面对的课题。
2、谁来经营人力资源?
我记得，拉姆查兰说过一句话，前半句是：“人力资源管理者的未来会无限美好，前提是他们要做那些他们应该做的事情。
如果，经营人力资源是那个“无限美好的未来”，HR们是否已经走上了风口?我不这么看。人力资源管理一直以来就饱受科班教条的摧残，不少守旧的HR们仍然在死守专业分工和模块观，甚至在人力资源管理内部仍然门派林立，搞薪酬的是搞薪酬的，搞培训的是搞培训的，搞招聘的是搞招聘的。但请记住，用户需要的不是产品，而是解决方案。选用育留的工具适应传统价值链、科层制和管理，而不适用新型价值链、平台组织和经营。手持冷兵器走入热兵器的时代，那是绝对玩不转的。
所以，拉姆查兰的后半句话是：“他们不做，别人会做。”我高度同意这个观点，HR们所谓的专业壁垒，根本守不住。要激活平台，需要有一系列的解决方案，人力资源管理者不仅要把自己对于人的“管理思路”校调到“经营思路”，还应该拉入更多的盟友。
试想，当你把企业的职能模块都变成了经营体，当你要通过经营体来实现企业平台的收益。你需要做的事情是一系列的平台规则，甚至要身先士卒地进入经营体，引领业务的成长，凭借人力资源管理本身的功能，那是绝对不可能满足的。所以，在未来，人力资源不会是单独的职能，而是会跨界融合。正如，海尔当前的集团层面已经不存在人力资源部，人力资源部只是负责维护集团信息平台，并负责薪酬提名委员会的相关事宜。而所有的HR都变成了BP，下沉到每个小微中，与他们一起下沉下去的还有财务、战略、法务、IT，实际上，他们共同组成了一个“机构BP(Business Partner，业务伙伴)”。这个机构BP叫做“三自”，意味着是“自创业、自组织、自驱动”的发动机，他们负责两件事情，小微项目的投资评估和投后管理。
（本文摘自于儒思HR人力资源网）
如果在几年前，有人想打破经典的三支柱模型，让HRBP变成投资机构，所有的HR们一定会骂他不够专业。
但时代的变换就是让人猝不及防，当HR们生存的组织内外部环境变了，要不要转变，由不得他们。
如果在几年前，有人想把《人力资源管理》的教材改为《人力资源经营》，所有的HR们一定会骂他是疯子;
职能部门应该如何转型呢?人力资源部又应该如何转型呢?答案是，人力资源管理必须要改变自己的职能属性，从“管理思维”转移到“经营思维”。
1.什么是管理思维?
管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏……所以，管理关注的是职能模块的几个动作有没有完成，因为，这几个动作是可以推动企业走向最终绩效目标的。因此，在传统的企业管理中，各个职能模块都应该被分配一定的目标，这些目标就是他们的目的，这些目标的达成支撑了企业的绩效。在工业经济时代，这种关联性很强，强到无法去质疑。正是基于这种逻辑，传统的价值链和科层制逻辑中，各个职能模块各司其职，员工是不需要承担经营风险和责任的，只需要完成管理规定的工作即可。那么，传统里基于MBO(目标管理)和KPI(指标考核)的绩效考核的模式自然可以达到要求。
2.什么是经营思维?
经营是把资源最大程度变现为收益，再说具体点，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。当然，说起来简单，但一般来说，很难通过单纯低买高卖的模式将单独的资源变现。所以，附加价值的过程就非常重要，企业需要把不同的资源组合到一起，形成终端产品(end product)或服务。但是，如何将资源注入就大有学问，因为这个过程不是朴素相加的。这就好比，五个全明星的篮球队员组成的阵容不一定能够获得高绩效。因此，在变异后的平台组织中，并不需要你各司其职，不需要你完成规定动作，而是需要你交付经营结果。这个时候，传统的人力资源考核体系就不能衡量经营结果，就需要引入新的考核体系来量化经营结果。
从功能上看，以前后勤属性的职能部门是“控制”，现在职能部门是“支持”。但请注意，这绝对不是要职能部门退到后台，而是要求他们去“玩活”平台的商业模式，他们会有更加强大的威力。
1、人力资源经营
在平台组织中，经营成为主题，而人力资源管理成为撬动经营的最佳杠杆。这就是我提倡要做人力资源经营的意义所在。那么，人力资源经营具体应该做哪几方面的事情呢?
第一是人力资源的挑选
这意味着企业如何获得最优秀的人才，好用的人一个顶十个，不好用的人十个不如一个，还会浪费企业的资源成本和机会成本，甚至会产生人才不适用之后的重置成本。所以，千万不能降维使用人才，不行就是不行。这就给企业提出了挑战，企业的资源有限。
如何能够获得最好的人才呢?这就意味着要建立开放的人力资源体系，不要求人才为你所有，但要求人才为你所用。另外，机制上也可以更灵活一点，例如，海尔平台上孵化的小微家哇云，只有一个人(小微主)是海尔内部的，其他人全是行业内部过来的精英。他们投入的股权并不多，但换来的是真金白银的人才。有的时候，人才还必须要做出成绩才能拿到股权，这就是期股的操作模式。总之，企业要是用传统的模式去抢人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做经营的第一资源，自然会用各类经营的思维去把人才导入，这是热兵器的模式。
第二是人力资源的培养
如何能够获得最好的人才呢?这就意味着要建立开放的人力资源体系，不要求人才为你所有，但要求人才为你所用。另外，机制上也可以更灵活一点，例如，海尔平台上孵化的小微家哇云，只有一个人(小微主)是海尔内部的，其他人全是行业内部过来的精英。他们投入的股权并不多，但换来的是真金白银的人才。有的时候，人才还必须要做出成绩才能拿到股权，这就是期股的操作模式。总之，企业要是用传统的模式去抢人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做经营的第一资源，自然会用各类经营的思维去把人才导入，这是热兵器的模式。
第三是人力资源的风控和激励
一方面，要将经营风险下沉，让并联中的每个单元都背负经营业绩的指标，而且一定要做到过程中的控制。这里需要说明的是，不是要求控制过程中的每个动作，而是要在每个阶段都把经营的结果显示出来，并设置相应的对赌机制。否则，企业就变成了纯粹的财务投资者，各个模块经营的成败完全取决于领头人个人的能力。另一方面，要设置公平且有吸引力的激励机制。当企业把各个职能模块变成经营体，就相当于平台和创客都投入了资源，一同启动一个项目。这里，如何设计分成机制就成为了关键，出资比例、占股比例、股份性质、支付优劣……都成为了人力资源管理者需要面对的课题。
2、谁来经营人力资源?
我记得，拉姆查兰说过一句话，前半句是：“人力资源管理者的未来会无限美好，前提是他们要做那些他们应该做的事情。
如果，经营人力资源是那个“无限美好的未来”，HR们是否已经走上了风口?我不这么看。人力资源管理一直以来就饱受科班教条的摧残，不少守旧的HR们仍然在死守专业分工和模块观，甚至在人力资源管理内部仍然门派林立，搞薪酬的是搞薪酬的，搞培训的是搞培训的，搞招聘的是搞招聘的。但请记住，用户需要的不是产品，而是解决方案。选用育留的工具适应传统价值链、科层制和管理，而不适用新型价值链、平台组织和经营。手持冷兵器走入热兵器的时代，那是绝对玩不转的。
所以，拉姆查兰的后半句话是：“他们不做，别人会做。”我高度同意这个观点，HR们所谓的专业壁垒，根本守不住。要激活平台，需要有一系列的解决方案，人力资源管理者不仅要把自己对于人的“管理思路”校调到“经营思路”，还应该拉入更多的盟友。
试想，当你把企业的职能模块都变成了经营体，当你要通过经营体来实现企业平台的收益。你需要做的事情是一系列的平台规则，甚至要身先士卒地进入经营体，引领业务的成长，凭借人力资源管理本身的功能，那是绝对不可能满足的。所以，在未来，人力资源不会是单独的职能，而是会跨界融合。正如，海尔当前的集团层面已经不存在人力资源部，人力资源部只是负责维护集团信息平台，并负责薪酬提名委员会的相关事宜。而所有的HR都变成了BP，下沉到每个小微中，与他们一起下沉下去的还有财务、战略、法务、IT，实际上，他们共同组成了一个“机构BP(Business Partner，业务伙伴)”。这个机构BP叫做“三自”，意味着是“自创业、自组织、自驱动”的发动机，他们负责两件事情，小微项目的投资评估和投后管理。
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