最近裁员、换届继任成为大家讨论的热门话题。对于企业而言，裁员是不得已为之的下策，而进行人才盘点，构建长期有效员工培养机制才是关键。

1.人才盘点都盘些什么?

2.人才盘点需要如何做?

3.数字化人才盘点的趋势。

前段时间，马云宣布55岁退休，引发了大家对于高管继任计划的讨论，与此同时，有人发布文章称互联网裁员大潮将起。

最近3个月时间内，贸易战关税、人民币汇率、钱荒、物价、房价，以及用工成本如同一根不断逼近互联网经济体泡沫的尖针那样危险。从第一波冲击的传统行业，第二波是爆雷的P2P，第三波是互联网公司，对于一众寻求自保的企业主来说，裁员成了当下简单粗暴却也无法避免的必要手段。

无论以上言论是否属实，对于企业来说，裁员是不得已为之的下策，相比于裁员，进行人才盘点，建立长期运转良好的组织人才造血机制更为重要!

一、人才盘点都盘些什么?

人才盘点也叫全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。

人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。

1.盘点人岗匹配状况

在盘点这个内容时，有一个前提，即组织中有明确的素质模型及任职资格体系。素质模型是指该岗位的能力要求，也称为胜任力，是衡量某类岗位软技能的指标，比如，管理者的领导力素质模型。

而任职资格体系，是指一个岗位必须具备的基本任职要求，包括但不限于学历、年龄、职称、工作年限、工作经验等，也称为硬性指标。

在做盘点的过程中，一般情况下，素质模型是通过360度评估的方式，盘出现有管理者的能力现状;任职资格体系，可以直接采用上级评价亦或是人力资源直接评价的方式，因为标准清晰。而盘点的关键点即为明确现有人员的能力与组织要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差异，同时寻找有效的提升方案。

2.盘点现有人员的稳定性

人员稳定性的盘点，旨在了解员工的保留度。众所周知，目前因社会的整体浮燥，造成了企业的流动率一年比一年高——而一个核心员工离职的成本将是在职人员年薪的50%以上——且离职就像瘟疫一样，极易传播。

因此，在组织中，要提前洞察员工的离职倾向，将这些问题浮出水面，了解造成员工离职的真正原因，为组织出台有价值的政策提供依据。

当然，不仅要盘点员工的稳定性，还要盘点影响员工稳定性的因素，以及这些因素是否为可解决的，如果不可解决，那我们就要考虑人员的替换与补充，这样才能做到有备无患。

3.盘点员工的绩效状况

盘点员工绩效的好坏，其目的不仅是淘汰或者发奖金，而更关键的是找出影响员工绩效达成的因素是什么——能力问题、个性问题、经验问题、态度问题等，明确了问题所在，进而有的放矢地调整策略。

比如，如果是能力问题，看看是否可以让员工参加培训予以改善;如果是经验问题，是否可以通过师带徒予以提升;如果是个性问题，是否现岗位不适合该员工可予以调岗;如果是态度问题，是不是可以做心理辅导等。

不仅如此，绩效结果还可以成为选拔优秀员工、寻找核心骨干、确定薪酬调整方案的有效依据。

4.盘点员工未来发展方向

员工能否与组织一起发展，取决于员工是否在组织中有发展空间，以及组织是否让员工清晰明了他的发展方向及路径，同时清楚自己的优劣势，从而予以改善及提升。而组织文化的表现之一，即为哪些员工在组织中是有发展机会的，是被重视的，而盘点可以解决这些问题。

如果一个组织注重员工的素质及绩效，使这些方面优秀的员工脱颖而出，则这个组织就是高绩效文化的组织;如果组织中更关注员工与领导的关系，则这个组织就是关系导向型组织。

这些显性行为，是与我们的人力资源政策分不开的。主动审视自己，积极调整，才能为组织健康持续发展保驾护航。

联想的人才盘点：

联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构人力资源计划。

这个计划其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP和CEO的跨级对话、点石成金的发展反馈。

通过人才盘点，以战略目标为出发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个闭环，不断循环。

京东的人才盘点：

京东做人才盘点时有一句slogan：“因为珍视，所以辨识”。

京东的人才盘点，最值得一提的是上线了人才盘点系统，构建人才系统，通过标签化人才做人才推荐，人尽其才，才尽其用。

京东的人才盘点经过不断的迭代，整个人才盘点的过程也变得更加科学，更加严谨，更加流畅。被盘点出来的高潜人才在经过一段时期的培养后，已然成为京东战略发展的重要支柱、创新业务负责人、卓越业务的贡献者。

阿里巴巴的人才盘点：

视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。

问题导向：谨慎去判断是人的能力问题，还是业务发展的问题。很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。

自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。

二、人才盘点需要如何做?

盘点并不一定需要全员盘点，而是确认范围和做好准备，然后再做人才评估。在此，需要注意以下五点：

1.把握人才盘点时机

很多企业高管和业务部门，在人才盘点过程中“参与少”“支持不足”并“对盘点结果不认同”，究根结底是因为人才盘点的时机选择不对。

首先，企业快速发展阶段、企业战略转型期，业务的举措和变化需要人才;

其次，外部招聘量过大、关键人才流失比较严重时需要对现有人才进行盘点;

再者，企业人才供给、分布不均衡时，都需要进行人才盘点。

HR负责人可以在企业局部寻找试点，针对那些对人才盘点有紧急重要需求的事业部或地区，通过赢得事业部和地区负责人支持开展局部人才盘点，借着局部人才盘点成果的展现，催化战略人才盘点的成熟度，这也算做是一种“因地制宜”“隔山打牛”的组织智慧。

总而言之，人才盘点是企业的“一把手”工程。什么时候是启动的黄金时期，需相时而动。

2.识别战略性职位

人才盘点，首先应从战略岗位和战略人才入手，成功后再扩展到下一个层级，逐级循序渐进推进。切莫做成全员运动式人才盘点。

所有的职位都有其价值，但是不是所有的职位都具有战略价值。所谓战略人才就是决定公司战略活动成败的人才。

在《重新定义人才》一书中，作者提出“将A级员工配置在A类职位(战略性职位)上，为A类客户服务，最终是增强企业竞争优势，为企业创造更多价值。”的差异化人才管理策略。对于如何识别战略性岗位，作者提出了具体的流程：

第一步：澄清企业战略

美国学者特里西和威尔斯玛提出了三种企业战略选择，卓越运营(operationalexcellence)、产品领先(pruductleadership)和亲近客户(customerintimacy)，企业可以通过内部战略研讨会和外部战略咨询来确定自己的企业战略。

第二步：界定战略能力

①列出可能的战略能力;

②审视战略能力的评估标准;

③评估每项战略能力对价值创造在现在及未来的影响;

④确定3-5项战略能力。

第三步：识别战略性岗位

①列出每项战略能力内的所有岗位;

②评估每个职位在现在及未来对客户价值创造的影响，并初步确认战略性岗位;

③明确这些战略性职位的绩效变动性(高水平绩效和低水平绩效之间差异大小);

④最终确认战略性岗位;

⑤检查其他职位(不在战略能力之内，但有影响客户价值创造的潜能)。

3.共识人才标准

在确认了人才盘点的对象的同时，还要确认人才的结构、数量和质量。本次我们重点谈人才标准的建立和共识。

确定人才标准，通常的方法有三种：

①建立自己公司的素质模型;

②对标行业或全球企业人才标准;

③利用咨询公司成熟的能力模型。

从理论上来讲，“建立自己企业素质模型”是建立人才标准的最完美路径。

搭建能力模型，可以从企业战略地图推导出人才标准，同时也是公司上下对核心人员能力达成共识的重要过程。

对标行业和全球标准，特别是主要竞争对手的人才标准，是一种简单粗暴的方法，也是快速成长的企业常用方法。

利用外部咨询公司的成熟的能力模型和常模，来确定或者微调成为自己企业的人才标准，也是一种简单有效的方法。外部咨询公司的能力模型经过严谨的学术研究过程，并经过全球各大企业的锤炼打磨，具有一定的参考意义。

总而言之，建立人才标准的三种方法，各有利弊，人力资源负责人要根据企业实际情况综合决定。在确定人才标准和方法时，必须让企业高层和业务部门充分参与，不可大包大揽，独断专行。

4.选择人才盘点工具

在建立了人才标准后，我们需要对特定人群进行能力现状的盘点。常见的盘点方法有以下7种：

①历史工作绩效;

②360度能力评估;

③行为事例面谈;

④性格测试;

⑤能力测试;

⑥测评/发展中心;

⑦述职述能会等。

这些盘点都从各个纬度考察被盘点对象，利用历史数据、工作伙伴反馈、专家意见、内在心理深度剖析、多任务管理场景考察等测评纬度，全面呈现和预测人才的能力和潜力。

从理论上来讲，测评手段和纬度越多，各种数据相互交叉印证，信度和效度就更高。从现实操作和经济考量，要穷尽全部测评工具和手段，既无必要，亦无可能。

5.善用人才盘点结果

利用一系列人才盘点工具，企业往往通过人才盘点会最终确认人才盘点结果。

非常遗憾的是，很多企业轰轰烈烈的做完人才盘点，结果的应用去最终不了了之。究其原因是企业管理层和HR不知道如何应用，亦或是对盘点结果不那么笃定，下不了狠心。

同时，人才盘点不是一次性管理事件，而是年度性的持续闭环管理过程。通过每次人才盘点后针对性发展和处置计划，让员工的能力得到持续性发展，并在绩效表现跨时空的验证。每年人才盘点后，可以对员工盘点结果进行校对，也有利于提高人力资源专业性和公司领导决策准确性。

三、数字化人才盘点的趋势

人才盘点是驱动整个人才梯队、人才池和人才发展的重要引擎，价值大，但是运行难。主要是由于以往的线下盘点存在以下问题：

①信息散落各地，数据很难有效整合;

②做整体校准和拉通评价时，难以灵活进行对比分析，并快速生成结果;

③盘点结果输出时，需要大量手工操作，才能形成表格，不够直观;

④业务间的连贯性不佳。

而如果换成线上盘点的话，就可以有效解决以上问题，系统内的所有数据信息可以快速整合;校准过程可以在线拖拽，直接操作;盘点结果可以通过直观的一页纸报告呈现;并可根据盘点结果来针对性地建人才池，设定出入池的标准，通过测量手段做对比，行成与业务工作的联动。

1.继任计划or人才池?

继任是一个风险管理的概念，并不适合所有的岗位，耗时耗力且过程敏感。对于绝大多数的岗位，做人才池就挺好，只有对于特别关键的岗位，才推荐做继任计划。

继任计划的要有准备度的概念，很多企业会有把人才盘点和继任结合在一起做，会有人和岗的对应关系，而员工希望能够得到针对性的发展及明确的上升通道。因此，在人才盘点时要盘出优劣势、长短板。

2.盘点后持续跟进

在做人才发展时，我们可以针对人才池推送一群人的共性的发展计划，同时对员工盘点出的真正短板和待发展的地方，也要有针对性的推送发展计划。

针对每一个发展计划，可以制定一系列的任务，并指定一位对他进行一对一指导的导师，员工每项任务完成后，导师要对其进行及时评价，并根据规定周期进行整体评价，确认是否达到发展目标。

3.全程数据沉淀，更好进行人才决策

做完盘点、梯队和发展后，你会发现数据资产沉淀自然而然地在过程中就发生了，所有数据形成了系统中真实的图表。比如在完成了人才盘点和人才池建设后，我们可以清晰了解各职位的人才储备和健康程度。

完成这种积累的前提必须有准确的数据输入。通过体系化的业务流程，就能够产生真实可靠的数据，通过数据的层层穿透，到具体的人所在的区域，目前情况跟他的档案，才能真实实现老板所需，找到合适人才。

很多企业都想知道高危险的职位有哪些，通过盘点我们可以迅速找到，方法是，通过盘点找到高离职风险人员与筹备人员比例，发现储备严重不足的岗位，后续做重点关注和培养。

关于数据的应用，HR可以针对老板关注的特定主题，把数据按不同视角进行分析，组成一张仪表盘，包含老板特别关注的高潜人才、人才梯队、重点人才以及人才池的整体饱和度、各阶段的情况以及人才分布，老板可以通过手机、微信查看，并可进行穿透、过滤、筛选。

人才盘点是要盘清所有人才的情况，做人才梯队和人才后备，它的本质是为企业未来发展做人才的蓄力，之后通过培养和发展帮助企业的人员加速成长，最后帮助员工和企业腾飞。