如何发现和培养高潜人才
2018-09-13 14:04:03 来源:中人网 作者:任康磊 浏览46次
高潜人才这个词，最近越来越热，随处可见
每个企业都在喊我们需要关注高潜人才，发掘高潜人才，留住高潜人才。那么今天，我们就来初步认识一下什么是高潜人才呢？关于高潜人才HR应该如何发现或培养呢？
三国中有个隐藏BOSS叫司马徽，有水镜先生之称。刘备素闻司马徽有经天纬地之才，想请他出山辅佐自己成就霸业。但是司马徽果断拒绝，并向刘备推荐了两个人，便有了那句著名的“卧龙、凤雏，得一可安天下。”司马徽推荐徐庶去找刘备，刘备知徐庶乃一奇才，认其为军师，后又经徐庶推荐，刘备方知卧龙诸葛，于是才引出了“三顾茅庐”的千古佳话。
然而卧龙诸葛亮在发现和培养高潜人才方面就远不如水镜先生了，刘备手下的五虎上将关羽、张飞、马超、黄忠、赵云相继去世之后，蜀国再无人才，诸葛亮一世的英明，却没有培养出一个与五虎上将起名的将领。所以有那句无奈的“蜀中无大将，廖化作先锋。”是蜀国天下无马？还是诸葛亮真不知马？
再看魏国，唯才是举、不论出身、不论品德，虽然将领们的名头普遍比不上蜀国，但是却有着强大的后备人才梯队。顶尖企业在高潜人才的发掘和培养方面同样遵循类似的规则。
1.高潜人才的特质
所谓的高潜人才，就是潜力股。未来的高潜质≠当前的高绩效。不是在高潜人才有成为somebody的苗头之后看出来，这谁都看得出来，而要在他们还是nobody的时候就看出端倪。也就是你要在马云还在大学里教书、王健林还在军队里当兵、刘强东只开了一个小门面卖电器的时候，就能看出来他们将来一定能成一番事业。那么，怎么能看出来呢？
我们可以参考合益（Hay Group）提出的高潜人才四特质：高度的好奇心和学习能力、高度的跨领域思考能力、高度的社会洞察力和同理心、高度的韧劲和情感成熟度。高潜人才是那些始终充满好奇心，勤于学习和善于学习的人；同时，他们也能够超越自己的工作局限、专业局限以及经历局限，进行突破思维、跨界思维；他们又拥有对组织和个人的洞察力，并且能够保持情绪稳定，甚至锲而不舍、屡败屡战。
并不是每一个高潜人才都需要在上面这四个领域中做到面面俱到，这并不科学。但企业在选拔高潜人才进行选拔、培养或任用的时候，确实需要事先对这些潜质做到心中有数。否则，选错人可能酿成战略性的失败。
2.高潜人才的发现
怎样发现高潜人才呢？常用的方法有人才盘点、性格测评、能力测评、领导风格测评等方法。如果你的企业还没有达到人才盘点和人才测评的level，还可以运用比较快速简单的行为观察、访谈、360度评估等。
人才测评的成本和测评结果的准确性是有一定相关性的。如果你要保证能够有效的发现高潜人才，就不要仅仅把眼光聚焦在成本上，而应该重视测评的方法、流程和结果的有效性。如果你只靠拍脑袋来相马，你可能要么觉得天下无马，要么觉得全天下都是马。
因为测评的工作量巨大、专业性较强，对于没有操作过的企业如果直接组织测评工作可能很难完成，而且准确性也堪忧。如果企业的经费允许，可以引入专业的测评机构作指导。一方面专业测评机构在测评维度和行为观察点上可以给企业更多专业的意见，另一方面可以大大减轻测评的工作量。
3.高潜人才的培养
对待高潜人才，除了常规的人才培养方式之外，还应对其开一些小灶。也就是对高潜人才实施一对一、有针对性的培养。这其中最管用的就是导师制/师徒机制。除此之外，还包括一些有针对性的参与各类任务、项目的机会。
对于高层管理者，可以任总经理为导师/师傅；可以引入外部的导师给予辅导；可以为其提供专属的职业发展项目；可以为其提供各种有挑战的任务；可是为其安排特殊的任务；可以为其提供更广泛的管理培训。
对于中层管理者，可以任高层管理者为导师/师傅；可以在公司内部实施职能、部门的轮换；可以提供更多中层管理者相互之间交流的机会；可以为其提供通用的职业发展通道；可以提供管理或参与重要项目的机会。
对于基层管理者，可以任中层管理者为导师/师傅；可以提供更多的内外部培训；可以在公司内部实施职能、部门的轮换；可以提供参与重要项目的机会。
三国中有个隐藏BOSS叫司马徽，有水镜先生之称。刘备素闻司马徽有经天纬地之才，想请他出山辅佐自己成就霸业。但是司马徽果断拒绝，并向刘备推荐了两个人，便有了那句著名的“卧龙、凤雏，得一可安天下。”司马徽推荐徐庶去找刘备，刘备知徐庶乃一奇才，认其为军师，后又经徐庶推荐，刘备方知卧龙诸葛，于是才引出了“三顾茅庐”的千古佳话。
然而卧龙诸葛亮在发现和培养高潜人才方面就远不如水镜先生了，刘备手下的五虎上将关羽、张飞、马超、黄忠、赵云相继去世之后，蜀国再无人才，诸葛亮一世的英明，却没有培养出一个与五虎上将起名的将领。所以有那句无奈的“蜀中无大将，廖化作先锋。”是蜀国天下无马？还是诸葛亮真不知马？
再看魏国，唯才是举、不论出身、不论品德，虽然将领们的名头普遍比不上蜀国，但是却有着强大的后备人才梯队。顶尖企业在高潜人才的发掘和培养方面同样遵循类似的规则。
1.高潜人才的特质
所谓的高潜人才，就是潜力股。未来的高潜质≠当前的高绩效。不是在高潜人才有成为somebody的苗头之后看出来，这谁都看得出来，而要在他们还是nobody的时候就看出端倪。也就是你要在马云还在大学里教书、王健林还在军队里当兵、刘强东只开了一个小门面卖电器的时候，就能看出来他们将来一定能成一番事业。那么，怎么能看出来呢？
我们可以参考合益（Hay Group）提出的高潜人才四特质：高度的好奇心和学习能力、高度的跨领域思考能力、高度的社会洞察力和同理心、高度的韧劲和情感成熟度。高潜人才是那些始终充满好奇心，勤于学习和善于学习的人；同时，他们也能够超越自己的工作局限、专业局限以及经历局限，进行突破思维、跨界思维；他们又拥有对组织和个人的洞察力，并且能够保持情绪稳定，甚至锲而不舍、屡败屡战。
并不是每一个高潜人才都需要在上面这四个领域中做到面面俱到，这并不科学。但企业在选拔高潜人才进行选拔、培养或任用的时候，确实需要事先对这些潜质做到心中有数。否则，选错人可能酿成战略性的失败。
2.高潜人才的发现
怎样发现高潜人才呢？常用的方法有人才盘点、性格测评、能力测评、领导风格测评等方法。如果你的企业还没有达到人才盘点和人才测评的level，还可以运用比较快速简单的行为观察、访谈、360度评估等。
人才测评的成本和测评结果的准确性是有一定相关性的。如果你要保证能够有效的发现高潜人才，就不要仅仅把眼光聚焦在成本上，而应该重视测评的方法、流程和结果的有效性。如果你只靠拍脑袋来相马，你可能要么觉得天下无马，要么觉得全天下都是马。
因为测评的工作量巨大、专业性较强，对于没有操作过的企业如果直接组织测评工作可能很难完成，而且准确性也堪忧。如果企业的经费允许，可以引入专业的测评机构作指导。一方面专业测评机构在测评维度和行为观察点上可以给企业更多专业的意见，另一方面可以大大减轻测评的工作量。
3.高潜人才的培养
对待高潜人才，除了常规的人才培养方式之外，还应对其开一些小灶。也就是对高潜人才实施一对一、有针对性的培养。这其中最管用的就是导师制/师徒机制。除此之外，还包括一些有针对性的参与各类任务、项目的机会。
对于高层管理者，可以任总经理为导师/师傅；可以引入外部的导师给予辅导；可以为其提供专属的职业发展项目；可以为其提供各种有挑战的任务；可是为其安排特殊的任务；可以为其提供更广泛的管理培训。
对于中层管理者，可以任高层管理者为导师/师傅；可以在公司内部实施职能、部门的轮换；可以提供更多中层管理者相互之间交流的机会；可以为其提供通用的职业发展通道；可以提供管理或参与重要项目的机会。
对于基层管理者，可以任中层管理者为导师/师傅；可以提供更多的内外部培训；可以在公司内部实施职能、部门的轮换；可以提供参与重要项目的机会。
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