人力资源管理，是一个永远绕过不过的话题。如何让个体优秀、团队优秀、组织优秀？

有人以为，标准化管理已过时，要靠个性化管理。然而，很多时候，人的问题都是业务的问题，组织问题的核心是找到那个事，那个事就是战略、价值和核心业务。

接下来，跟随笔记君一起看看人力资源管理专家汤小洁的看法。

一、标准化管理是健康企业的基石

（一）个性化时代仍需标准化管理？

1.从经营产品到经营客户

现在是信息时代，买卖双方相比，买方更有话语权。卖方时代靠产品，买方时代需要关注客户。

以前企业是经营产品，现在是经营客户。客户很有话语权，他们希望得到个性化的服务。

作为公司的管理者，首先应该创造标准化。标准化后才能复制推广，才能实现高效。

标准化能让员工站在巨人的肩膀上，发挥自己的个性化。

我自己管过很多创业公司，90后或80后的创始人最喜欢说的一句话是“一定要放飞员工的自我”。但放飞个性的前提，是用标准化去衡量他的水平，以确保他的水平。

我曾任职一家互联网创业公司，和传统公司相比，IT互联网公司最喜欢强调弹性工作制，员工几点上班不管，只要在公司待够9小时就行。公司还非常人性，给大家安排了睡袋，晚上7点之后还在公司，就包晚饭。

9点去上班，只有我一个人，直到10点钟我的助理进来了，老板2点钟上班，员工大部分是3点来上班，还有几个人是晚上7点钟才上班。

结果一周不到，我就发现有员工7点钟从公司出去，到另一家公司上班了。

你可以像谷歌一样实现弹性工作制，但你要先看你的员工有没有配得上弹性工作制的素质。否则，弹性工作制下打造出来的员工群体一定是自由懒散的。

2.定标准，是拥有健康组织的前提

这个标准是员工共性的游戏规则，必须遵守共性游 戏规则后，再去发挥个性化。

比如早上9点钟上班，这是共性的游戏规则。那么他的个性化应该是他可以8点半到，如果9点半上班就是违反规则，应该惩罚，所以管理者的重要职责就是定规则。

事实上，公司的人力资源管理是创始人首要的工作。

① 提升HR品位

人力资源管理已成为所有管理者的必修课，公司的品位取决于人力资源的品位。要提升员工品位，首先要提升HR的品位。

企业对现有的人力资源群体有一个比较特殊的认知：

他们为了刷存在感，在公司里会不断创造难题为难业务部门。

比如你要裁人，他会说招不上人、裁人要赔钱，或裁人导致员工情绪不好等。

作为一个公司的管理者，首先要把负责人力资源的人选好，如果选不好，就自己亲自做。

一定要招那些具有很强的业务导向并能基于业务的问题提供解决方案的人力资源。

但创始人在公司的人力资源管理上不能做甩手掌柜，管理者要清楚人力资源工作中哪些是必须要亲力亲为的，比如，

哪些人必须自己亲自招：高管、财务要自己挑；薪酬体系的建设，也就是薪酬结构要亲力亲为。

因此在人力资源管理上也要掌握专业的技巧和方法，否则在人力资源的管理上创始人不能做出正确的决策。

比如某些企业公司全部人员的薪酬采用固定工资50%，浮动工资50%的薪酬配比，这种结构只适合市场和销售类岗位。

如果人力资源、财务群体也用这种结构，绩效考核会流于形式，大家会认认真真走形式。

② 作为管理者，一定要关注人

工业1.0是蒸汽机（机械制造）时代，企业之间靠资源竞争；

工业2.0是电力时代，还是靠资源；

工业3.0是电子信息时代；

工业4.0是智能制造时代，把所有东西物联起来。

在这个时代，组织间的竞争已从过去物质资源的竞争发展到人力资源的竞争。

人才成为了企业的核心竞争力。

比如品牌连锁店，如何对关键人-店长进行关注？

品牌连锁店最厉害的是：对客户需求的反映速度最快。

一个个连锁店后是一群群客户，连锁店的店长是最重要的，他们能根据客户特点迅速作出反应。所以，品牌连锁店的店长最值钱。

每个客群是不一样的，不同客群的特点综合起来就能把产品调整出来，在品牌产品标准化的基础上实现单店客群的个性化服务和体验。

·      给店长赋能

7-11会给店长赋能，不断提升员工能力，以不断满足客户需求；

传统品牌连锁店给店长提供标准化的产品、培训、流程、体系，但没有给到单店客户需要的个性化的东西。

产品时代可以一招鲜吃遍天，但在客户时代，并不能奏效。按照马斯洛的五个层次需求理论，依次是生存、安全、社交、尊重、自我实现。

产品帮助客户满足生存和安全需求，但现在产品同质化越来越厉害，要靠个性化去绑定客户，就需要产品+服务。

只有赋能给店长，才能让与客户有触点的一线人员设计出符合客户需求的服务。

连锁店依靠客户满意度才能产生黏性。客户的满意度=他的体验-期望值，单一的产品是不能实现客户的满意度的。

对店长赋能，就是帮助他掌握方法和技巧，让他不断挖掘出客户的期望值，再创造一个超出客户期望值的环境给他体验。

为此在互联网时代引入一个非常重要的概念是用户，是客户的前置，一个人要成为你的客户首先必须是用户，用户是体验过的人，只有体验过了才能有机会转化成为客户。

在经营管理过程中，要先构建一个用户池，客户是从用户池里出来的。

7-11的具体操作：

在7-11，总部会和他的加盟店说得很清楚：你给我地段和人员，我给你赋能。

每8家店会有一个顾问，这个顾问要做三件事：

第一件事，每周对自己所管辖的8家店，进行厅堂检查，看店铺的摆设是不是符合标准；

第二件事，他负责的8家店的客群特点是一致的，所以这8家店可以不断提出共性活动，然后一起去组织这个活动；

第三件事，不断提升店长和店员的能力。客户需求里，产品只能满足低层次需求，高层次需求靠服务。培训完后反复检验看行为有没有走样。

在实际操作中，任何一个人都会在学完标准化后，回去落地立马实现个性化。

所以作为一个品牌连锁店的管理者，如果要构建一个健康的组织，不仅是在公司总部构建，还需要对品牌连锁店的门店店长进行标准化与个性化的构建。

（二）培训是传承企业标准化的重要途径之一

1.如何正确传递标准化？

第一，培训。

培训一定要注意用721，70%靠你的员工边干边学，20%靠给他们一个教练，10%是线上和线下的培训。

第二，考核，考过程和结果。

过程就是考他的行为，通过行为的考核，帮助员工打造标准化的行为习惯。

第三，系统。

用系统引导员工按照标准做事。

然而有一个问题需要思考，标准化从哪来？

三个地方：

① 优秀员工，优秀员工若是将水平做起来，也就变成了平均水平；

② 找标杆，即借助企业标杆；

③ 公司的考核。由公司的战略决定。

最后企业管事理人的关键：标准化、固化、差异化、优化。

（三）在标准化的基础上打造健康组织

企业可以分为个体优秀、团队优秀、组织优秀。

必须是组织优秀，但首先要个体优秀，做一个成功的直营店，然后标准化复制推广，接下来实现组织优秀。团队优秀很容易出的一件事情就是见到业绩的天花板。

实现一个健康的组织：

① 有标准，最重要的一个标准是做事的流程；

② 有体系，有系统。在人力资源管理上的体系起点是组织结构图；

③ 有考核激励，也就是有奖惩；

④ 有发展有未来，这里指的是员工在企业的持续发展；

⑤ 有文化有愿景，有价值观，才会有梦想。

所谓企业文化即企业的价值观，它有三个层面。

第一个层面是核心层，即精神理念；

第二个层面是制度层，形成标准；

第三个层面是物质层，即企业文化上墙。比如年底搞团建，需要将团建的主题与价值观一致的。

价值观先从哪层开始？

创始人的价值观，一定是从核心层到制度层的，首先有核心的价值理念，慢慢形成文字，再到文化上墙，就是物质层了。

但员工的企业价值理念的形成途径和创始人（企业）的价值理念形成路径注定是不一致的，他们先从文化上墙开始，最后才是核心层，因此能跟你吻合20%已经很不错了。

要做企业问题价值观的构建，先把你的价值观形成文字，给他们明确的定义。

文字要简短精悍，像阿里巴巴的“拥抱变化”；形成文字后文化上墙，让员工进门就看到价值观是什么，这样才能慢慢地在你的组织里，把文化价值观给打造出来。

但作为创始人，太喜欢上来就用价值观给员工洗 脑，这真的不行。你一定要先让每一个员工，在他的位置上得到他自己的利益，收获他的成就感。

如果有个员工在朋友圈里发 “不要跟我谈理想，我的理想就是赚钱”，这就肯定他的马斯洛需求里的生存层面还没有满足。

如果有员工天天开着玛莎拉蒂来上班，说明这种人不需要钱，不断给他成就感就行了。

企业文化没有那么玄乎，企业文化中的价值理念最重要的就是没人帮你时，可以以此作为衡量标准去决定这事做或不做。

文化价值观对于你的员工也是一样的，员工在做事时，如果身边没有人去请教讨论，他以价值观作为一个标准就行了。

二、构建业务导向下的人力

    资源管理体系，打造健康企业

无论什么企业，将来都要打造两大群体：员工和客户。

企业没有人力资源的问题，企业只有业务的问题，任何人力资源的工作必须是业务导向的。

一个组织的人力资源管理源头是组织结构图，有了组织结构图便有了一一对应的员工岗位，接着就有对应职责，这样就可以据此定KPI，定薪酬（C&B）以及员工培训等系列人力资源的工作。

举例来说，培训首先是为了让员工符合岗位要求，因此岗位职责是非常重要的，在组织结构图的清晰设计之上定清楚了岗位职能，才能确保培训和考核的准确度。

（一）组织结构图从哪来？价值链与流程决定组织结构

需要注意的是，要在公司层级的流程定好后才能做组织结构图。

一个组织的流程是基于公司的价值链演变而来的，价值链就是组织创造价值和利润的逻辑体现。

一个组织先有什么？一个创业企业是先有产品还是先有客户？

90%的创业企业是先有产品，客户被吸引正是因为你有产品。

一家组织，一般来说要先有产品，为此价值链的每个点在产品的基础上开始逐步推进：研发、生产、市场，然后到销售、售后，最后还有财务。这是一个非常典型的价值链雏形。

你会发现在这个链条上，研发是投入，生产和市场环节也是投入，在销售环节开始有产出了；

售后有产出也有投入，但这一链条式静态的，只有把人力资源放上去，才有能让这条静态的链成为一条动态的链条。

企业的人就形成了一个小世界，也就有了行政部门。于是形成了一个公司完整的价值链，你会发现这一价值链自然而然就形成公司层级的流程，也是创始人的流程，称之为一级流程。

很多企业的价值链都是一样的，为什么创造的价值不一样，因为核心竞争力不一样。

核心竞争力在价值链上以两个点的形式构成了微笑曲线，因为价值链决定了流程图，流程图上可以找到这两个核心竞争力。

最Low的企业是没有微笑曲线的，有些企业在价值链上只有一个微笑点。

微笑曲线越长，前一核心竞争力点面临的风险将会在价值链的环节中被逐步稀释掉，对后面的核心竞争力点的影响力将会衰减。企业的抗风险能力将会加大。

案例：

某房地产公司的销售额从700亿到千亿，就是从价值链的延伸和调整进行的。房地产价值链的节点是：拿地、规划、设计、工程、销售、市场营销、销售。

这是该房地产公司的原有的价值链，当时的核心竞争力微笑曲线是拿地和销售。优化后进行价值链的延长，增加了两个点，售后和物业，最终实现了业绩的提升。

所以在组织结构设计的过程中要先有价值链，价值链决定流程。在价值链上，必须有微笑曲线。

微笑曲线其实就是你的核心竞争力，把价值链拉长，实现上下游的业务扩展，是组织变革的有效途径，但不能一蹴而就，需要逐步过渡。

在价值链设计上常见一个问题：市场和销售的混淆。

我发现很多领导对销售部门和市场部门的考核指标都一样，但你会发现市场和销售是我们价值链上的两个点，它们的具体区别是什么？

我们画一个销售漏斗的话：

第一个圈是让更多的人先知道；

第二个圈是咨询你；

第三个圈是购买你。

在这个销售漏斗中，市场和销售承担着不同的职责。

所以考核市场部的指标，是市场占有率。如果你的品牌连名称都没有多少人知道，这绝对是市场部的问题。

在经营客户的时代，销售漏斗要增加两个圈，在第一个知道你的圈后就要增加让客户体验你的圈。

客户在体验过程中产生兴趣就会咨询你，咨询你的这个圈后要增加一个圈认可你，客户认可后会购买。

免费试吃、上课试听都是体验，属于客户时代销售漏斗中的体验你的圈。

以前只要有产品客户就排队，现在不行，你得把他们聚起来，并教他们提高品味，他们才会选择你，所以现在做零售要比以前痛苦得多。

前面提到的用户和客户在新的销售漏斗中体现的非常清楚。

从知道你，到认可你的都是用户，将来你去管任何一家组织，都应该先问他有什么样的用户池，只要有用户池，就会有客户；

在品牌连锁店上用户是等于客户的，有些企业的用户不完全等于客户，比如滴滴、淘宝等，经营起来就更加的困难了。

（二）如何在价值链的基础上展开人力资源的工作？

·     人力资源的第一步是找到价值链微笑曲线；

·     第二步是基于价值链和微笑曲线定公司的流程；

·     第三步，画出组织结构图，也就是定岗位（职责）。

作为HR，根据公司的发展战略的需求，就会延伸出人力资源的六大内容：

规划；招聘；培训；绩效考核；薪酬（C&B）、员工关系。

价值链上演绎出来的流程是最关键的流程设计重点，是公司的一级流程；

人力资源的六大内容组成的流程是公司的二级流程；

在人力资源下的招聘流程是三级流程，如此类推形成了公司的流程体系。

如果流程体系不清晰，绩效考核和岗位职责都无法设计出来，因为岗位职责是由流程节点组成的，而岗位的考核指标是从职责中选出关键职责形成的。

如果要构建一个健康的企业，管理清晰的企业，首先思考一下你的价值链，找出价值链上的微笑曲线，也就是你的核心竞争力，最终在价值链的基础上设计公司流程和组织结构图，然后人力资源管理的各项工作就可以顺利开展。

在这体系内，你会发现，员工的考核目标实现，职责完成，流程节点的任务完成，最终整个公司价值就可以实现了。

这里想给大家简单分享一下绩效考核常用的KPI和OKR，这两个都是我们常用的设计考核指标的工具。绩效考核中最关键的是指标制定，指标一错，整个考核就全错。

OKR（Objectives and Key Results），是过程类指标，非常典型的过程管理，现在很流行；

KPI是结果类指标，关键业绩指标。

层级越高的人用KPI，层级越低就用OKR。

层级高的人需要通过OKR的考核把员工的行为按标准化来做。

（三）认清价值链上创始人的关键职责--组织两个圈：经营和管理

作为一个公司的责任人，有两大职责：经营层面和管理层面。

1.经营是什么？

在一家公司里，如果是经营层面，就要向外要客户，或是客群，以达到目标，然后是市场。

你还要先问问你自己，你的产品适合什么类型的客户或客群？你准备打低端、中端还是高端客群？

所以经营是向外的，关注效益的，经营层面三大关键思考：

第一，你要明白自己选哪个客户、客群或市场；

第二，有了客户和客群，你需要从他身上赚钱，靠什么样的产品或服务；

第三，在一类客群上成功后快速实行规模化，需要有渠道。

这是经营层面永远都要先去思考的三个层面：

·         客户（群）/市场

·         产品/服务

·         渠道

结果我们大部分的管理者，包括我自己都会犯一个错误，希望三个点同时共振，这是不可能的，你要先把前两个点做好。

前两个打造起来后，这个模式称之为试点成功，试点成功之后再通过你的渠道进行复制推广。

不要以为机会会错失，机会永远都在那里，现在拼的是谁把客群（户）做到极致。

现在很多品牌容易出现的一个问题是：快速把渠道确立起来。你首先要问问你自己，我的客群是什么？市场在哪，客群在哪？

什么叫你的客群？

必须给他贴标签，这是我们经营层的东西，是向外的，是典型的效益导向的。

2.管理是什么？

管理是向内，为经营服务，经营会每天都会产生大量的需求和问题给管理，所以管理最重要的一点就是把你手头的资源最大化。

比如很简单的一件道理，你的时间花在哪里，你的成功就在哪里。你要管理你的资源，而组织里有三大资源：

·     人力资源；

·     物质资源，就是你们所说的财和物；

·     组织资源。

组织资源是你自己形成的流程、组织结构图，甚至是组织内部的文化、企业品牌等组织特色的软资源，现在市场上的投资人越来越多，在这三大资源里物质资源已不再是企业的核心竞争力了。

现在企业的竞争是两个核心资源，要么是人力资源，要么是组织资源，而人力资源决定了组织资源。当今企业的竞争是人力资源的竞争。

彼得 • 德鲁克说过：

管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。

我们所说的管理是管事理人。管事靠标准化，标准化会演绎成为流程、制度等；理人，就把人放到流程节点里。

所以招人前要先把流程理顺，否则招人完全没意义。

作为创业人士，我们在做任何事情时，要先把组织的目标转化为具体任务，再把具体的任务转化成带有微笑曲线的价值链。

因为价值链决定流程图，流程图决定组织结构图，岗位以及职责，这是你在公司里要做的事情。

如何将目标转化成具体任务？

举个例子：

我经常跟自己说我今年要做800万，这个800万属于目标。

于是我下面的任务就是问自己，从谁身上赚800万，发现不是一个人，而是一群的客户。

所以我会分我下面的客群，这些就是我的具体任务。

（四）构建企业价值链上的胜任力模型，打造和传承企业核心竞争力。

微笑曲线是你们公司的核心竞争力。如何把你的核心竞争力给传承出来呢？

你的组织必须去构建你们的胜任力模型，核心竞争力也会随之演绎为胜任力模型。

胜任力模型，是你去衡量一个员工或者是招人时的有效工具。

招聘时只招具备你们常说的关键能力的人，这些关键能力是区分员工绩效优异和绩效平平，称为胜任力，人需要有多个胜任力，构造成胜任力模型。

比如，用胜任力模型来画一下优秀创业人士的画像，一个创始人需要具备五个关键能力：

·     执行力；

·     领导力；

·     创新能力；

·     决策力，即战略规划能力；  

·     专业能力。

这五个能力做成一个五角画像图，假设每个能力满分10分，就是黑色的画像图，我来给其中一位伙伴打分，战略规划能力8分，专业能力5分，领导力8分，执行力6分，创新能力9分。

这样大家可以看到黑色画像图里面的红色画像图就是这个小伙伴个人画像图。

如果我作为投资人，可以按照这个画像图的结果按比例来给创始人设计薪酬待遇。

用这种方法给公司的每一个关键岗位做胜任力模型，形成岗位的完美画像图，招聘或评估的时候在岗位胜任力模型的基础上画出员工画像，然后求阴影面积，这样人力资源的招聘、培训、绩效和薪酬等工作就变得很简单了。

如果有人告诉我，他的胜任力模型中的专业能力是5分，我不信那就测一下，人力资源管理上有三种方法可以进行测试。

第一种，考试，也就是专业测评。

比如你们，如果下一期我准备组织为期3天的高强度的人力资源训练营，我会出题目然后直接放到线上系统，每人必须先在线上做测评提交，80分以上才能入营。

第二种，访谈。

访谈过程中挖能力的一个非常重要技巧，叫STAR法则，是基于假设人都是按习惯来做事的，这样就可以访谈过去的特殊事件中人的行为模式来预测这个人将来会怎么做事。是面试和挖掘人的能力很有效的工具。

第三种，看证书。

人力资源管理工作中有一个常规说法：“宁可错杀一千，不可放过一个”。如果是一些211、985高端学校的学生，自然而然有比别人先优秀一点点的可能性，所以我要看你的证书。

三、打造个人领导力，

为健康企业保驾护航

作为管理者必须要明白什么是领导力，领导力和管理能力有什么区别？

领导力是创造目标，管理能力是实现目标。

简单讲，领导力就是往后一看有没有人愿意跟着你；而管理能力必须在一个组织里，只有成型的组织才有管理能力，但领导力不需要在组织里。

先有领导力才能构建组织，领导力取决于三件事：

第一件，你每次定的目标都是准确的；

第二件，如果错了你愿意去承担责任；

第三件，任何一个员工跟着你人人都有发展和提升。

以下是领导力的五要素：

① 建立愿景，在价值理念的基础上；

② 挑战现状，这个过程中，必须给自己不断地定目标，要比过去要高一些；

③ 自我管理，就是自律，管理好自己才能领导别人；

④ 使众人行，靠的是标准和流程，没有标准和流程是不能让人人动起来的；

⑤ 激励人心，考核和奖惩很重要。

有了领导力不是说不用做管理，但创始人的管理更多的是防范风险。

比如：所有人力资源的工作流程都是规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬还有员工关系，为什么按这个流程做事？

因为在流程节点里你安排我做事没有问题，首先要给流程，还需要在流程节点上给方法和工具甚至是模版，最后还要告诉我在做这件事的过程当中，可能会出现的风险点和问题点是什么。 

否则，就容易出问题，而且会出现看不下去自己亲自做的恶果，创始人必然累死。

有了风险点和问题点的提示，员工就知道可以如何去规避了。

在做的过程中你的员工果然犯错，就会觉得老板像个神一样，这就是你的预判能力。所有管理者的管理工作就是不断提高自己的预判能力。

作为管理者，从过去自己一人达成目标，变成带领一群人达到目标，如果没有预判能力，所有的事情就都是自己做，这是最失败的。

作为成功的管理者，你可以尝试眼睁睁着看着员工在做某件时，以失败告终，但不可以任何事情都说你别动，我来。

员工做事第一个风险点在于，做事没流程，凡是没流程的人做事全靠心情。所以没流程的一个组织最可怕，因为结果完全是不可控的；

第二个风险点是有流程，但流程不对，这个点很多人都会出现，就是用小流程做大事。

举个例子：

到年底时，你跟你的员工说，明年我们的目标是提高人均产值，90%的人力资源会通过裁员，进而培训来提高人均产值。这种就叫小流程，它并不会使得人均产值提升。

我会怎么做？做管理问题中的“理人”，做HR相关的事情。

规划——招聘——培训——绩效考核——薪酬——员工关系，这就是我的流程。

提高人均产值，要做招聘，换人；培训先不做，先把绩效做起来。

经我提议，领导将提高人均产值的提高部分的30%给我做奖金，我告诉员工绩效考核里有一个超额利润奖，是20%，最后老板给的是30%。

绩效考核改了吧？自然而然薪酬福利也改了，接着告诉他们说，帮你们拿到30%的奖惩，员工培训的投入就很高，所以员工关系我一定做。

这种就叫大流程做大事，即做任何事情必须理性、系统性，其实就是把事情想得更加全面一些。

很多人跟我说，公司很想搞绩效考核，但没钱，并且员工不愿意做绩效考核。

很简单，如果你们有很多课要补，首先人力资源要补，人力资源下面不是只有招聘模块你要做，其他模块都是要做的。举一个简单的例子：

如果一个员工进入一家公司，一定要接受新员工入职培训，HR非常负责任，认真地讲规章制度，于是所有人睡着了。

因为这不是做一个体系性的东西，是创始人必须要有所投入，因此你要知道，一个新员工进来之后：

第一个课程，先讲他进入了什么样的企业：公司的价值理念、历史沿革、现状（把行业、业务、组织结构图都整出来）、关键人物。

第二个课程，需要站在员工角度上考虑，在这家企业能获得什么。包括物质层面和精神层面的东西。一定要注意多讲一些特性的东西，就是你公司有，别人没有的。

第三个课程，讲为什么要在这里，讲未来的发展。为了获得上面的利益，要制定规章制度：

·     要求员工遵守；

·     明确员工职责范围；

·     打造员工通用能力。

所以人力资源的工作不能假手于人，如果你想偷懒，那么就找一个有品味的人力资源，你可以只做选择就好，但前提是你懂人力资源。

问答环节

提问1：企业如何在流程推动上平衡标准化和个性化？

汤小洁：其实很简单，标准化和个性化里有一个非常重要的点，不要过度要求他只做某个动作点，当一个人的能力开始培养起来时，你就要释放他的个性化，这其实是一个博弈的过程。

首先先做的是判断员工的能力是不是已经高于标准化水平，如果高，就证明你管多了。

这时直接问他一个非常简单的问题：现有流程中，哪个点让你很不爽。从而进行优化。

这不就是进行创新的一个重要来源吗？员工处于一线，也是流程使用者，他只要感觉到不爽，就一定会有创意，这个时候就是他的个性化。

提问2：我们公司现在属于转型的阶段，要从一个几家自营店的餐饮个体，变成做成品牌加盟的公司，如何进行公司组织人力资源的管理体系的调整？

汤小洁：从今天开始，整个社会都变成从经营产品过渡到经营客户，现在企业和企业之间最大的区别就是如何跟客户玩，跟客户玩得越开心，客户对你的依赖度就会越强。

如果你有机会去联想等地方参观，会发现整个人力资源体系里，所有行为都是为了满足客户的要求，人力资源的客户是企业的内部员工。

所以一定要把你的组织全部改成以客户为中心，这样以客户为中心的理念下，员工就变成企业至关重要的部分。

我经常跟员工说的一句话就是不要去跟公司玩，要在企业的平台上去跟客户玩，这样就可以拿着你们的客户满意度去跟公司谈薪酬。

很简单，跟客户玩得很开心，你跟组织之间的博弈就有价值了。