面试只能用来选人？天真！
2018-06-12 14:38:47 来源:中人网 作者:未知 浏览46次
面试除了做招聘选拔的作用之外，其实还可以有一些其他的用法，通过这些用法，我们可以减少人才需求的数量，提高招聘效率。
今天我要介绍一种面试的厚黑用法，用好了之后我们会感到，面试简直无所不能了。
我们首先来思考一个问题，我们招聘、选拔、用人，公司要付出成本。这时候作为公司来说，究竟买的是什么？
有朋友说，买的是人啊，给雇员发工资不就是相当于买人吗。
当然，这是表面。
可是，实际上到底买的是什么？
没错，其实买的是能力！
因为公司没有这种能力，所以需要雇佣一些具备这类能力的人。
因为人才具备某种能力，组织才能具备某种能力。
因为组织有了某种能力，组织才能创造某种价值。
物以稀为贵，能力也是一个道理，能力越稀缺，这类人才的价格也就越高。
所以我们平时说的，人才市场上某类人才稀缺，其实更确切的说法，倒不如说是人才市场上的某类能力稀缺。因为人具备了这样的能力，人才成了这类的人才。
那么，这个原理会给我们什么启示呢？
当我们做招聘的时候，不要只是把招聘当做是一件枯燥的重复性工作，不要每天只是把自己陷在面试、入职、离职这样一些操作层面的事情上。
其实，面试可以有一些创新的花式玩法，通过这些手段，不仅可以把面试活动跟战略链接、跟业务链接，还可以促进和帮助业务的发展。
而且说不定，我们本来要招10个人，通过我们面试以后，现在可能招2个人就够了。
我曾经服务过一家大型的上市公司，这家公司经营的强势领域是超市连锁和经营由于公司发展和扩张需要，要开一个新的业态：大型商业和购物中心（shoppingmall）。
因为专注了20年的超市业态，现在突然要准备运营这种大型商业体项目，公司缺少有这方面经验的人才。于是我们需要在项目开始的前1年半就开始筹备人才的招聘、储备和培养。
即便对于公司来说是个全新的领域，我也不想全部找外来的团队和人才。
因为外来的人员虽然业务对口，但是很容易不了解企业文化、缺乏归属感、有不受控的风险。而且当时公司里也有许多人不想再继续待在超市业态，想要不一样的职业发展，想尝试新的机会，也存在有曾经有过大型商业体经验的人才，可以利用这个项目提供给他们施展才华的机会。
所以，最终我们做出来的方案是50%从内部人才中选拔调动，50%从外部招募。
发完项目的内部竞聘，选拔完内部人才后，重点落在了外部人才的招聘上。
外部招聘的关键岗位有两个：一是整个商业体的总经理，二是企划部经理。
这两个岗位人才的能力关乎整个项目的成或败，所以要求很高，除了必须要有丰富的经验外，商业体总经理必须有能力统筹整个项目运作，要具备经营管理能力，要有培养团队的能力等；企划部经理必须有每周活动的组织和策划能力，必须具备创新能力，利用每周活动吸引来稳定的客流。
这个项目的副总经理和企划部副经理由内部有潜力、学习力强、执行力强、忠诚度高的人担任。
这种设计一来是考虑给外部招募的专业人才提供一个得力助手；二来是外部人员的知识、经验、能力能够更好的传递给内部培养起来的人才。
我们在全国范围内搜罗最顶尖的人才。经过前期的准备、视频面试和初步沟通，我们把这两个岗位的候选人分别锁定在了9个人。
我设置了两轮面试，第一轮面试以3人为小组进行，每个小组选出评分第一名者进入下一轮的复试，复试的第一名可以得到这个岗位。
我组织了一个面试小组，一共11个人，除了董事长、总经理和我，其他8人全都是为了这个项目要培养的关键人才，其中就包括这个项目的副总经理人选和企划部副经理人选。
为什么面试小组要这么设置呢？
关键来了！为了让我们的人向这些面试候选人学习！
我把这个面试不仅仅定义为选拔候选人，更重要的，是通过面试的过程，让我们这些原本对超市业态精通的人迅速了解商业体业态的运作模式，并借助这批候选人宝贵的经验，为我们将来的实际运营，提供可行性方案。
具体是怎么做的呢？
项目总经理初试的面试时间是1天，上午9:00-9:30，我们向候选人介绍整个项目的真实情况；上午9:30-11:30，候选人根据公司项目的真实情况准备一份完整的运营方案，内容必须包含但不限于租售渠道、招商策略、自营方案、推广方案、广告策划、组织机构设置、关键部门考核、绩效预测等等。
下午3个人分别轮流汇报，平均每人2小时的时间。
复试的安排是每名候选人1.5小时的时间，针对自己之前做的方案，列举每个环节最可能出现的3大问题以及对应的解决方案。初试的时候，我们讨论的是“方向”、“方法”以及“正常情况”；复试的时候，我们要考察的是“异常管理”。一位优秀的管理者不仅体现在正常运营时他能做什么，更重要的，是看异常情况下他会怎么办。
项目总经理岗位的初试与复试结束后，我们的人一共可以听到9场大型商业体运营方案的“报告会”，听到3场运营各环节容易出现的问题总结以及针对性方案，而且过程中有任何不明白的可以随时打断问。
企划经理初试的面试时间也是1天，上午9:00-9:30，我们向候选人介绍整个项目的真实情况；上午9:30-11:30，候选人准备一套全年每周活动的企划方案。
内容必须包含但不限于每期活动的主题、定位、亮点、客群、销售策略、赞助商选择、预期收益等。要求每个活动都不重样，要有创意。
下午每人1.5小时的时间展示汇报。
复试的安排也是1天，上午2小时的时间和初试一样，再准备一套全年每周活动的企划方案，不能和自己上一次准备的有所重复。
下午每人除了1.5小时的展示汇报外，增加了0.5小时专门的问答时间，除了问一些方案本身的问题、还可以问一些异常管理方面的问题或者问一些刁钻的问题。
企划经理岗位这样设置面试的原因是这个岗位需要大量的创新和创意。
整个面试日程结束后，我们一共可以得到12套全年企划活动方案，后来，商业体开业后连续3年时间用的都是这次面试里精选出的活动方案，每周都有不重样的主题。
候选人为了面试成功绞尽脑汁做出来的东西往往是他的最高水平，借助面试，我不仅选拔了候选人，增强了自己人的见识，培养了他们的能力，还为业务部门提供了有效的运营方案参考，一举四得。
所以，当我们可以通过面试本身获取到能力的时候，内部人才能够获得免费的培训。那我们原本要招聘的外部人才数量不是会大幅减少吗？
原来可能公司要上一个我们完全不了解的业务的时候，需要10个人，现在8个人都可以通过实习、通过培训，以及通过我们岗位说的面试在内部先培养，只需要找这个领域比较懂的2个人来就可以！
所以说，别只把面试当面试，不要只把它看成是招募人才的方式。面试的过程是与外部沟通交流的机会。我们其实还可以利用面试探寻竞争对手的重要信息、做薪酬调研、扩展视野和思维、学习我们不擅长的方法等等。
利用好面试的花式玩法，做到战略人力资源管理。
今天我要介绍一种面试的厚黑用法，用好了之后我们会感到，面试简直无所不能了。
我们首先来思考一个问题，我们招聘、选拔、用人，公司要付出成本。这时候作为公司来说，究竟买的是什么？
有朋友说，买的是人啊，给雇员发工资不就是相当于买人吗。
当然，这是表面。
可是，实际上到底买的是什么？
没错，其实买的是能力！
因为公司没有这种能力，所以需要雇佣一些具备这类能力的人。
因为人才具备某种能力，组织才能具备某种能力。
因为组织有了某种能力，组织才能创造某种价值。
物以稀为贵，能力也是一个道理，能力越稀缺，这类人才的价格也就越高。
所以我们平时说的，人才市场上某类人才稀缺，其实更确切的说法，倒不如说是人才市场上的某类能力稀缺。因为人具备了这样的能力，人才成了这类的人才。
那么，这个原理会给我们什么启示呢？
当我们做招聘的时候，不要只是把招聘当做是一件枯燥的重复性工作，不要每天只是把自己陷在面试、入职、离职这样一些操作层面的事情上。
其实，面试可以有一些创新的花式玩法，通过这些手段，不仅可以把面试活动跟战略链接、跟业务链接，还可以促进和帮助业务的发展。
而且说不定，我们本来要招10个人，通过我们面试以后，现在可能招2个人就够了。
我曾经服务过一家大型的上市公司，这家公司经营的强势领域是超市连锁和经营由于公司发展和扩张需要，要开一个新的业态：大型商业和购物中心（shoppingmall）。
因为专注了20年的超市业态，现在突然要准备运营这种大型商业体项目，公司缺少有这方面经验的人才。于是我们需要在项目开始的前1年半就开始筹备人才的招聘、储备和培养。
即便对于公司来说是个全新的领域，我也不想全部找外来的团队和人才。
因为外来的人员虽然业务对口，但是很容易不了解企业文化、缺乏归属感、有不受控的风险。而且当时公司里也有许多人不想再继续待在超市业态，想要不一样的职业发展，想尝试新的机会，也存在有曾经有过大型商业体经验的人才，可以利用这个项目提供给他们施展才华的机会。
所以，最终我们做出来的方案是50%从内部人才中选拔调动，50%从外部招募。
发完项目的内部竞聘，选拔完内部人才后，重点落在了外部人才的招聘上。
外部招聘的关键岗位有两个：一是整个商业体的总经理，二是企划部经理。
这两个岗位人才的能力关乎整个项目的成或败，所以要求很高，除了必须要有丰富的经验外，商业体总经理必须有能力统筹整个项目运作，要具备经营管理能力，要有培养团队的能力等；企划部经理必须有每周活动的组织和策划能力，必须具备创新能力，利用每周活动吸引来稳定的客流。
这个项目的副总经理和企划部副经理由内部有潜力、学习力强、执行力强、忠诚度高的人担任。
这种设计一来是考虑给外部招募的专业人才提供一个得力助手；二来是外部人员的知识、经验、能力能够更好的传递给内部培养起来的人才。
我们在全国范围内搜罗最顶尖的人才。经过前期的准备、视频面试和初步沟通，我们把这两个岗位的候选人分别锁定在了9个人。
我设置了两轮面试，第一轮面试以3人为小组进行，每个小组选出评分第一名者进入下一轮的复试，复试的第一名可以得到这个岗位。
我组织了一个面试小组，一共11个人，除了董事长、总经理和我，其他8人全都是为了这个项目要培养的关键人才，其中就包括这个项目的副总经理人选和企划部副经理人选。
为什么面试小组要这么设置呢？
关键来了！为了让我们的人向这些面试候选人学习！
我把这个面试不仅仅定义为选拔候选人，更重要的，是通过面试的过程，让我们这些原本对超市业态精通的人迅速了解商业体业态的运作模式，并借助这批候选人宝贵的经验，为我们将来的实际运营，提供可行性方案。
具体是怎么做的呢？
项目总经理初试的面试时间是1天，上午9:00-9:30，我们向候选人介绍整个项目的真实情况；上午9:30-11:30，候选人根据公司项目的真实情况准备一份完整的运营方案，内容必须包含但不限于租售渠道、招商策略、自营方案、推广方案、广告策划、组织机构设置、关键部门考核、绩效预测等等。
下午3个人分别轮流汇报，平均每人2小时的时间。
复试的安排是每名候选人1.5小时的时间，针对自己之前做的方案，列举每个环节最可能出现的3大问题以及对应的解决方案。初试的时候，我们讨论的是“方向”、“方法”以及“正常情况”；复试的时候，我们要考察的是“异常管理”。一位优秀的管理者不仅体现在正常运营时他能做什么，更重要的，是看异常情况下他会怎么办。
项目总经理岗位的初试与复试结束后，我们的人一共可以听到9场大型商业体运营方案的“报告会”，听到3场运营各环节容易出现的问题总结以及针对性方案，而且过程中有任何不明白的可以随时打断问。
企划经理初试的面试时间也是1天，上午9:00-9:30，我们向候选人介绍整个项目的真实情况；上午9:30-11:30，候选人准备一套全年每周活动的企划方案。
内容必须包含但不限于每期活动的主题、定位、亮点、客群、销售策略、赞助商选择、预期收益等。要求每个活动都不重样，要有创意。
下午每人1.5小时的时间展示汇报。
复试的安排也是1天，上午2小时的时间和初试一样，再准备一套全年每周活动的企划方案，不能和自己上一次准备的有所重复。
下午每人除了1.5小时的展示汇报外，增加了0.5小时专门的问答时间，除了问一些方案本身的问题、还可以问一些异常管理方面的问题或者问一些刁钻的问题。
企划经理岗位这样设置面试的原因是这个岗位需要大量的创新和创意。
整个面试日程结束后，我们一共可以得到12套全年企划活动方案，后来，商业体开业后连续3年时间用的都是这次面试里精选出的活动方案，每周都有不重样的主题。
候选人为了面试成功绞尽脑汁做出来的东西往往是他的最高水平，借助面试，我不仅选拔了候选人，增强了自己人的见识，培养了他们的能力，还为业务部门提供了有效的运营方案参考，一举四得。
所以，当我们可以通过面试本身获取到能力的时候，内部人才能够获得免费的培训。那我们原本要招聘的外部人才数量不是会大幅减少吗？
原来可能公司要上一个我们完全不了解的业务的时候，需要10个人，现在8个人都可以通过实习、通过培训，以及通过我们岗位说的面试在内部先培养，只需要找这个领域比较懂的2个人来就可以！
所以说，别只把面试当面试，不要只把它看成是招募人才的方式。面试的过程是与外部沟通交流的机会。我们其实还可以利用面试探寻竞争对手的重要信息、做薪酬调研、扩展视野和思维、学习我们不擅长的方法等等。
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