赵磊：管理者要学会把工作交出去
2018-05-18 16:11:33 来源:中国人力资源网 作者:未知 浏览46次
很多管理者，是因为业绩优秀被提拔到管理岗位上的。他们有很强的业务能力，却往往会在团队合作上，费尽心思却得不到很好的效果。其中一部分人会因此重新选择回到专业岗位上，不再选择管理发展的路径。什么原因呢？通过调查发现，没有学会如何把工作交给下属，是其中的一项关键因素。
有的伙伴说，这有什么难的，工作分配下去就好了。实际上工作的交办真的没那么简单，因为这里面涉及着工作目标设定、择人、交办、授权、过程跟踪、反馈等一系列步骤。一定意义上说，工作交办是否成功，也直接影响着团队的士气和绩效。
管理者的工作理念中，很重要的一条就是“管理者是通过他人达成成就”。同时，管理者本身还承担着人才培养的责任，而人才培养最好的方法就是在日常工作中进行锻炼与挑战。由此也能看出成功交办工作的重要性。
一 管理者的各种焦虑
那么，管理者交办与授权的过程中，经常会有哪些思考呢？我采访过一些管理者，以下两种现象具有一定的代表性：
1、第一位管理者是一个很追求效率的人。他很担心下属们采取的做法，会浪费时间，打乱工作节奏。所以，他通常会细致地告诉下属们，我要什么东西、格式是什么、内容是什么、你们应该采取什么样的策略、具体找谁、工作的具体步骤等等，事无俱细都和大家说清楚。时间长了，他发现下属离开他的指令都不会做事了，自己要考虑的东西越来越多，可能帮得上忙的人越来越少，感觉越来越累……
2、第二位管理者总是担心下属的能力，能力行吗、能承担这些责任吗、有意愿吗、会不会他（下属）有其它想法？在团队里总是找不到合适的人来承担工作。于是，管理者只能自己做起来，疲惫也没办法……
类似的想法还有：
交给下属去做，最后责任还是自己要负，还不如自己来吧；
这项工作过去我最擅长，交给他们做，还不如我自己做比较快；
下属办事效率低，拖跨整个项目咋办；
把工作都安排给下属，会不会被领导质疑我没在做事；
…….........
我特别理解管理者的这些担心，可无论你的担心是否真实，随着问题的增多、压力的加大、组织规模的扩大，你都只有一条路可走。那就是把手上的事情尽可能多的交出去，以换取更多的时间考虑更加重要的事。
实际上大多数管理者都知道要把工作交办下去，并给大家相应的授权，容易迷失在三个想法里，这三个想法分别是：
他们行吗？
没人教过我，怎么交办？我不会啊……
他们不愿意怎么办？
二 他们行吗？
先提个问题：做为管理者，是因为已经胜任了管理职责，并且掌握了全部的领导技能才被任命的吗？还是因为业绩突出，恰巧正好有个机遇，成为了管理者，开始在实践中学习领导技能？
我们在成长的过程中，并不是“已经学会了什么”才被赋予责任，而是被赋予责任之后“才学会的”。每个人都不会例外。所以，当我们将任务交办给下属的时候，实际上并不是因为他们已经完全具备了解决问题的技能，而是因为我们要把责任交办给他，让他在有责任要求的情况下，尽可能地挑战自己的底线，做到极致。
当然交办之后，管理者要容忍他们在这个过程中不断犯错误，则是管理者们另外要修炼的能力。要知道，控制自己想插手的欲望，有的时候真的很难，但只要坚持到最后一刻，必然会有不一样的结果产出。
三 交办有什么技巧吗？
交办工作一定是有技巧的，我总结了常用的几条，可能不太全面，但基本上够用了：
交办的不仅仅是工作，更是责任。管理者在交办工作时，要明确的提出要求，清晰地表达这项工作下属所要承担的责任是什么、这项工作的意义如何、将给下属带来什么样成长的机会等，这样有助于在团队中建立责任意识；
交办工作，不是目标。这点很重要。工作任务可以交出去做，但对于工作成果、目标的要求需要由管理者和下属一起商定，要杜绝下属在实施过程中，对目标有太多的宽松度，避免目标自由度太大影响整体进度；
把任务说清楚、讲明白，必要时要引导下属把大任务拆成小目标。任务的交办一定要说清楚，目标是什么，成果预期是什么，边界在哪里等等。如果任务过大，还要引导下属把大的任务划小，可以更好地进行把握，也能够分析出问题的难点与重点，因此在下属接纳任务时，管理者要引导下属把任务化整为零，设定里程碑和检查点，有助于风险管控；
设定检查点。每项工作即便是全权授权，也要在过程中设定相应的检查点，有必要的情况下要做到日查日清、周查周清，切不可放任自流；
一旦交办，就不做过多的干预。交办成功之后，除了在必要的检查点进行检查外，尽量不做太多具体方法、手段上的干预，要对下属充分信任，并且告诉他们可以随时来求得你的支持。避免因为太多干预，让下属觉得指手画脚，丧失了信心，产生不必要的嫌隙；
因人而异进行交办。有些人刚刚加入团队，没有太多经验，这个时候就需要把工作切的再细一点，用指令性的方式进行交办，做完一步进行检查后，再告之下一步的任务与要求。有经验的伙伴，可以采用责任性授权的方式，在目标确定后，用阶段性检查点的方式进行检查就好；
四 选谁来做？
每个人的工作量都很饱和，谁来承担新工作呢？管理者是从最有能力完成任务的人里选，还是从互信关系最好的人里选？这些都是现实问题。
管理者的选人原则告诉我们，肯定会要有意愿、有责任心的下属排在首位，其实才是能力。因为下属的价值观与愿望，对工作的成功或失败，有决定性的影响；毕竟能力不够可以学习，如果价值观不一致，那就不是那么容易改变了。
对于管理者来讲，需要与每位伙伴都建立良好的互信关系。这是一种相互尊重与相互支持的工作关系，而不是仅凭个人喜好去交往。管理者需要知道，正直诚实是建立这种关系唯一关键，一旦被他人认为你有操纵、欺骗的嫌疑，将永远不可能建立富有成效的合作关系。
五 被拒绝了怎么办？
这可能是大家最头痛，也是最担心的情境。如果下属对你交办的这项工作说“不”，后面应该怎么办呢？
一般下属不愿意接纳的工作，往往有以下几个特点：
完全陌生的工作领域，下属根本就没接触过，管理者也不能给他太大的支持；
工作成果没法进行评估。这类工作做了与没做，都看不出来效果，有费力不讨好的感觉；
工作领域对于下属来讲资源明显不够，比如协调外部资源、协调人力资源等等，这些领域对于职位要求比较高，下属很难胜任。需要管理者予以协调支持更多。
遇到这种情况，首先，我们要分析一下原因，是下属的意愿问题，还是我们对这项工作本身的意义、要求、目标、关键点、资源支持、责任、对下属成长的帮助等因素没有描述清楚；如果是后面的情况，可以择机再和下属沟通一次；
如果是下属的意愿问题，而我们又认为这件事确实需要交出去。那么可以寻求交给其它下属来完成。在此之前，还是要先梳理清楚问题，才可以去寻找另一位下属；
当然，也可以选择暂时不交办这份工作，而是由自己先做起来，避免更多的不愉快发生。
六 总结
任务的交办是管理者面临的第一个挑战，也是贯串管理始终的挑战。管理者在充分相信下属的能力与意愿的同时，还要认真分析任务本身、思考如何通过任务交办本身帮助下属高效成长。任何一个管理行为都无法与这项工作的重要性媲美。
有的伙伴说，这有什么难的，工作分配下去就好了。实际上工作的交办真的没那么简单，因为这里面涉及着工作目标设定、择人、交办、授权、过程跟踪、反馈等一系列步骤。一定意义上说，工作交办是否成功，也直接影响着团队的士气和绩效。
管理者的工作理念中，很重要的一条就是“管理者是通过他人达成成就”。同时，管理者本身还承担着人才培养的责任，而人才培养最好的方法就是在日常工作中进行锻炼与挑战。由此也能看出成功交办工作的重要性。
一 管理者的各种焦虑
那么，管理者交办与授权的过程中，经常会有哪些思考呢？我采访过一些管理者，以下两种现象具有一定的代表性：
1、第一位管理者是一个很追求效率的人。他很担心下属们采取的做法，会浪费时间，打乱工作节奏。所以，他通常会细致地告诉下属们，我要什么东西、格式是什么、内容是什么、你们应该采取什么样的策略、具体找谁、工作的具体步骤等等，事无俱细都和大家说清楚。时间长了，他发现下属离开他的指令都不会做事了，自己要考虑的东西越来越多，可能帮得上忙的人越来越少，感觉越来越累……
2、第二位管理者总是担心下属的能力，能力行吗、能承担这些责任吗、有意愿吗、会不会他（下属）有其它想法？在团队里总是找不到合适的人来承担工作。于是，管理者只能自己做起来，疲惫也没办法……
类似的想法还有：
交给下属去做，最后责任还是自己要负，还不如自己来吧；
这项工作过去我最擅长，交给他们做，还不如我自己做比较快；
下属办事效率低，拖跨整个项目咋办；
把工作都安排给下属，会不会被领导质疑我没在做事；
…….........
我特别理解管理者的这些担心，可无论你的担心是否真实，随着问题的增多、压力的加大、组织规模的扩大，你都只有一条路可走。那就是把手上的事情尽可能多的交出去，以换取更多的时间考虑更加重要的事。
实际上大多数管理者都知道要把工作交办下去，并给大家相应的授权，容易迷失在三个想法里，这三个想法分别是：
他们行吗？
没人教过我，怎么交办？我不会啊……
他们不愿意怎么办？
二 他们行吗？
先提个问题：做为管理者，是因为已经胜任了管理职责，并且掌握了全部的领导技能才被任命的吗？还是因为业绩突出，恰巧正好有个机遇，成为了管理者，开始在实践中学习领导技能？
我们在成长的过程中，并不是“已经学会了什么”才被赋予责任，而是被赋予责任之后“才学会的”。每个人都不会例外。所以，当我们将任务交办给下属的时候，实际上并不是因为他们已经完全具备了解决问题的技能，而是因为我们要把责任交办给他，让他在有责任要求的情况下，尽可能地挑战自己的底线，做到极致。
当然交办之后，管理者要容忍他们在这个过程中不断犯错误，则是管理者们另外要修炼的能力。要知道，控制自己想插手的欲望，有的时候真的很难，但只要坚持到最后一刻，必然会有不一样的结果产出。
三 交办有什么技巧吗？
交办工作一定是有技巧的，我总结了常用的几条，可能不太全面，但基本上够用了：
交办的不仅仅是工作，更是责任。管理者在交办工作时，要明确的提出要求，清晰地表达这项工作下属所要承担的责任是什么、这项工作的意义如何、将给下属带来什么样成长的机会等，这样有助于在团队中建立责任意识；
交办工作，不是目标。这点很重要。工作任务可以交出去做，但对于工作成果、目标的要求需要由管理者和下属一起商定，要杜绝下属在实施过程中，对目标有太多的宽松度，避免目标自由度太大影响整体进度；
把任务说清楚、讲明白，必要时要引导下属把大任务拆成小目标。任务的交办一定要说清楚，目标是什么，成果预期是什么，边界在哪里等等。如果任务过大，还要引导下属把大的任务划小，可以更好地进行把握，也能够分析出问题的难点与重点，因此在下属接纳任务时，管理者要引导下属把任务化整为零，设定里程碑和检查点，有助于风险管控；
设定检查点。每项工作即便是全权授权，也要在过程中设定相应的检查点，有必要的情况下要做到日查日清、周查周清，切不可放任自流；
一旦交办，就不做过多的干预。交办成功之后，除了在必要的检查点进行检查外，尽量不做太多具体方法、手段上的干预，要对下属充分信任，并且告诉他们可以随时来求得你的支持。避免因为太多干预，让下属觉得指手画脚，丧失了信心，产生不必要的嫌隙；
因人而异进行交办。有些人刚刚加入团队，没有太多经验，这个时候就需要把工作切的再细一点，用指令性的方式进行交办，做完一步进行检查后，再告之下一步的任务与要求。有经验的伙伴，可以采用责任性授权的方式，在目标确定后，用阶段性检查点的方式进行检查就好；
四 选谁来做？
每个人的工作量都很饱和，谁来承担新工作呢？管理者是从最有能力完成任务的人里选，还是从互信关系最好的人里选？这些都是现实问题。
管理者的选人原则告诉我们，肯定会要有意愿、有责任心的下属排在首位，其实才是能力。因为下属的价值观与愿望，对工作的成功或失败，有决定性的影响；毕竟能力不够可以学习，如果价值观不一致，那就不是那么容易改变了。
对于管理者来讲，需要与每位伙伴都建立良好的互信关系。这是一种相互尊重与相互支持的工作关系，而不是仅凭个人喜好去交往。管理者需要知道，正直诚实是建立这种关系唯一关键，一旦被他人认为你有操纵、欺骗的嫌疑，将永远不可能建立富有成效的合作关系。
五 被拒绝了怎么办？
这可能是大家最头痛，也是最担心的情境。如果下属对你交办的这项工作说“不”，后面应该怎么办呢？
一般下属不愿意接纳的工作，往往有以下几个特点：
完全陌生的工作领域，下属根本就没接触过，管理者也不能给他太大的支持；
工作成果没法进行评估。这类工作做了与没做，都看不出来效果，有费力不讨好的感觉；
工作领域对于下属来讲资源明显不够，比如协调外部资源、协调人力资源等等，这些领域对于职位要求比较高，下属很难胜任。需要管理者予以协调支持更多。
遇到这种情况，首先，我们要分析一下原因，是下属的意愿问题，还是我们对这项工作本身的意义、要求、目标、关键点、资源支持、责任、对下属成长的帮助等因素没有描述清楚；如果是后面的情况，可以择机再和下属沟通一次；
如果是下属的意愿问题，而我们又认为这件事确实需要交出去。那么可以寻求交给其它下属来完成。在此之前，还是要先梳理清楚问题，才可以去寻找另一位下属；
当然，也可以选择暂时不交办这份工作，而是由自己先做起来，避免更多的不愉快发生。
六 总结
任务的交办是管理者面临的第一个挑战，也是贯串管理始终的挑战。管理者在充分相信下属的能力与意愿的同时，还要认真分析任务本身、思考如何通过任务交办本身帮助下属高效成长。任何一个管理行为都无法与这项工作的重要性媲美。
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