瑞士锡克拜sicpa公司成立于1927年，是世界知名的专业油墨供应商。公司遍布全球5大洲的38个国家，在世界各地拥有员工4,000多名。其防伪油墨适用于钞票、银行支票、以及其它高风险产品的印刷；其商业油墨适用于不同工业领域之包装的印刷。就其环保型的水性油墨和高科技的uv固化油墨的品质而言，目前锡克拜在全球处于领导地位。

　　问：作为全球最知名的油墨企业之一，您能简单谈谈这一行业的人力资源管理特？

　　孟明：这是一个和我们日常生活密切相关，但我们普通人可能不太熟悉，也不太去思考和关注的行业。比如说，我们天天接触的食品包装上的油墨，烟酒饮料上包装的油墨等等。这些油墨的质量和工艺不仅影响着外观和品牌印象，更影响着健康、安全和环境。因此，这样的行业既属于传统制造业，又非常强调创新和高品质。因此，我们的员工不仅需要有相关的专业背景，还需要在工作中不断研发、生产和推广高品质的油墨产品。同时，员工们诚信正直的品质、高度的客户导向观念、严格的自我管理意识和能力都至关重要。而人力资源管理工的重心正是选择符合我们这样行业和企业标准的人才，并使他们在这里获得职业的不断进步使企业获得长足发展。

　　问：那么您是如何定位自己在这样一个特殊行业的企业中的hr角色？

　　孟明：谈到hr的定位，我想要和企业的发展战略、发展段相结合来看。我刚进锡克拜时，公司的性质还是中国和瑞士合资，后来拆分开来，成为瑞士独资企业。我参与了组织的重大变革与人员结构重组。我需要根据企业独资后的经营理念，战略定位来组织新的人员体系，使员工与新的企业融合并发展。我们一起经历艰苦的考验，然后慢慢地，公司步入理想的轨道，蒸蒸日上，我作为hr的工作内容就更多了细节的工作，我也在为自己的工作设计各种新内容。总的来说，在企业经历变革重组的过程里，hr需要充当一定程度上的先锋者角色，要考虑和实施的事情非常多，要担风险，也要有魄力。而当公司进入相对平稳发展期后，经营者和各个部门也需要hr做更多支持性的工作。

　　但是，无论企业是处于发展时期，稳步阶段，战略变化或者经营者的思路如何，hr始终需要确定的是自己的定位和工作内容。如果你只是想做日常的事务性的工作，那么你注定不能成为企业的战略伙伴或者经营者绝对得力的左右手。hr的工作其实没有绝对的模式，hr对员工或者经营者的影响也是在潜移默化当中进行的，尤其当你需要面对大量协调、沟通的工作时。如果只想着我一上任就能做大事而且一定能做得好，这样的态度未必合适。我的经验是，尤其做到高层的hr管理者，要真正发挥自己的作用，需要在平时观察、思考及对事物的决断当中慢慢树立别人对你的信任，这样至少需要经过1、2年。

　　问：锡克拜的企业文化主要特是什么？

　　孟明：我们不提倡对员工管理得过于刻板教条，我们强调充分授权，我们强调员工需有强烈的自我管理意识和能力。

　　正因为信任员工并充分地授权予部门的自我管理，所以我们的员工在他们的工作中要有较强的计划性，同时，我们的客户也非常关注计划性，任何随心所欲地做事态度，都将无法满足和配合客户的需求。同样，如果员工或部门没有团队观念，研发、生产和销售之间相互缺乏合作和协调，那也会影响到公司的全局发展。

　　问：您刚刚谈到了这个行业的特殊性，那么锡克拜招聘员工的特殊准是什么？

　　孟明：我们的技术员工需要有相关专业的背景。但是，由于中国目前尚无在学院里设立油墨专业，要招专业对口的人员，的确不容易。因此，我们会选择临近行业的人才，比如包装和印刷及化工专业或行业，然后通过我们的再培训，使他们对油墨行业和企业有更深入的学习。我们的销售人员需要有过硬的技术背景，因为他们面对的主要是印刷行业的企业大客户，其销售过程中的技术含量是占大多数的。比如，销售人员对于印刷中出现的刀丝之类的问题，他要能判断是属于油墨问题还是印刷设备问题（这只是我经常听到的他们之间的讨论点）等等。

　　同时，由于我们非常看中我们的文化和价值观，因此我们要选择相匹配的人才。我们非常恪守正直诚信的价值观和行为方式，不允许我们的员工进行任何有违我们道德观的事情，因此我们可能会放弃很多机会，但我们绝对不愿意做那些有后遗症的事情。因此，在招聘的过程中，我们会考察候选人的道德和价值观。

　　问：这样的道德观和行为方式是否会在员工的绩效考核当中体出来？

　　孟明：当然。而且根据岗位职责不同，考核的标准和条款也不尽相同。我们时常跟踪客户的反馈，任何在销售过程中出现的违反规定的行为，都将会影响其考核的结果，既而影响到他们的奖金或薪酬，甚至职业程。

　　问：在这样一种大客户导向而且行为方式有严格规定的工作要求之下，员工是否感觉压力很大？

　　孟明：压力一定是有的。比如说国内的香烟包装对油墨印刷细度的要求相对而言不比国外标准低，甚至有过之，这就对我们的产品和技术提出了很高的要求。又比如，客户的定单总是很紧急，而客户需要的油墨又往往需要接到定单之后再进行调配的。客户的要求在不断地变，我们员工的工作压力肯定不小，但是，换一个角度来看，正因为我们的客户导向，我们在不断地满足客户的要求同时，也能不断提高我们的产品品质和性能，进而不断提高我们的核心竞争力和员工的业素养，扩大我们企业的发展空间。

　　至于缓解员工压力的措施问题，我们的做法是细水长流地关照员工，及时发现他们工作当中遇到的问题或者困难，及时疏通矛盾。此外，刚刚我也提到过了，我们的员工制度和工作氛围还是比较宽松的，员工也可以通过休假、旅行来舒缓压力（公司会提供一定的资金支持），当然还有部门中的团队聚餐等等。

　　另外，我们的hse政策也给予员工更多的人文关怀。所谓hse，指的是health，safety，environment。尽管制造业现在都在关注这几个标准，但是锡克拜是做得格外用心的。我们专门设了hse负责人的职位，他嫡属于hr，从而可以全局的视角关注员工及整体的公司环境。

　　问：hse的主要工作是什么？

　　孟明：我们非常关注员工的健康，常规及特种体检，医疗保险的投入绝对不马虎。 我们的厂房属于一级防爆单位，我们的消防系统里配备了泡沫灭火管道，我们的防爆车间里不允许使用手机。我们的餐厅里不能生火，员工只能在厂外吸烟。我们生产中所产生的污染物和废弃物都是在尽可能无法再利用的前提下罐装运输出去处理的。为此我们投入的大量的人力和成本，但这也正是锡克拜的价值观使然。同时，只有我们从政策、措施上高度重视健康、安全和环境，我们也就真正关注了员工，尊重和保护了我们自己的环境。因此现在，我们的员工的自我安全和环保意识都很强。

　　问：那么锡克拜要不断创造高品质的油墨产品，是否依赖原材料的进口？锡克拜是如何鼓励员工创新与突破的？

　　孟明：我们非常注重本土化的进程。在开始阶段，我们的原材料会从国外进口，然后在我们本土员工的研发应用之下，研究出如何利用本地的资源来替代进口的原材料。这也就意味着我们的r&d（研发）部门需要不断地创新和有效地调整配方。

　　另外，为使新配方的有效转移至生产过程，我们的一些新的岗位和功能也在运营的过程中诞生。

　　同时，我们所倡导的积极沟通和正面反馈也给了员工更多直抒胸臆的机会。

　　问：您谈到积极沟通和反馈的问题，能否举例来谈谈锡克拜是如何营造积极沟通的氛围的？

　　孟明：我认为积极沟通不是说在嘴上或者简单通过企业文化的定义就能做到的。至此我们一直设立总经理信箱，鼓励大家发表意见。可是员工一来比较含蓄，不愿意太过主动表态或署名表态；二来也担心说错话带来负面的影响。后来有一次，一位员工给我发了一封信，谈了很多看起来犀利但确实是问题的问题，且是久拖不决的问题。在传统观念的压力下，他感到很是后悔，不知如何是好。对这一事情处理的好坏，事关公司文化能否切实履行及正气能否抬头。在总经理的支持下，一切事项均落实至相关负责人，从而疏通了这位提意见的员工很久以来的工作苦恼，也给其他员工树立了一个良好的沟通范例。这位员工对这样的结果很满意，但重要的是，之后的一些管理层会议，他都被邀请来参加。

　　沟通是非常重要的。而从另一个角度来说，我们需要知道员工有多关心企业，他们自己的目标是否与企业目标相协调。

　　问：通过树立榜样事件来促动员工的沟通积极主动性，这的确很重要。那么这样一来，员工的沟通积极性是否与他们的职业发展空间相关联呢？

　　孟明：有关联。每个经理人都有义务和责任培养下属成为未来的领导者，可是，如果下属都是只执行无建议，对于经理来说会感到很困惑，不知道下属有什么想法，是否有思考力，是否愿意和有潜力培养成接班人。员工要有创新力，要敢于直言，即使你的想法还不够成熟，或过于激进。

　　但从经理人的角度来说，作为管理者需要察言观色，即使你希望培养一位下属做管理者，但他自己的职业兴趣和发展方向如果不在于此，那么提拔的意义就大打折扣了。

　　问：谈到直线经理与下属之间的关系，除了积极沟通的能力之外，您认为经理人还需要哪些人力资源管理能力方面的培训？

　　孟明：学会对人的关注。要留住公司的关键人才，直线关系的确很重要。不得不承认，有些直线经理人未必拥有确实的领导力和管理能，因此锡克拜也在培训经理人方面花了不少力气。而就领导力培训来说，我认为附以对现实事例的领导力及沟通技巧的指导比单纯的抽象的领导力培训要有效。就比如说一线的新任主管和组长的管理能力培训，在我们这样的行业里，一线的主管和组长的职责是很重大的，但是我们发现单纯的领导力的脱产培训似乎并不奏效。于是，hr就承担起了这部分的内训工作，从配备培训资料到演讲，到事后的跟踪，并现实地集合工作，逐项地讨论领导力的问题，并给出建议和切实的解决方法。

　　此外，领导氛围的营造和维护也很重要，在锡克拜，所有的管理者都树立这样的意识：尊重员工，授权员工。所有的工作都在积极沟通的前提下执行。 其实，领导力需要悟性、用心投入和不断总结经验得失。所以直线经理只有把自己作为管理者的位置明确了，对自己作为管理者的工作内容设计过了，并且贯彻到自己日常的工作中，才能为维护直线关系尽心尽力。

　　问：您是怎么理解职业经理人与企业发展之间关系的？

　　孟明：现在都在谈职业经理人的话题，我的理解是，职业经理人的素质是关系到企业国际化发展的关键所在，职业经理人的发展与企业发展紧密相关，职业经理人的表现也与企业的绩效紧密相联。职业经理人必须有一种自我能动性，一种专业的职场工作能力和我调节能力。企业核心竞争力的发挥，关键在于职业经理人的努力。因此，经理人除了需要关注他个人和团队绩效的创造之外，还需要关注和留意横向各个部门的发展，以真正体?quot;职业经理人在管理上的全局观。

　　作为hr，应能经常找机会涌入到各职能部门的工作中，技巧地参与一些决策，如与销售团队一起拜访客户，尤其是关键客户。因为在这个过程里，我们能切实地了解客户，了解他们的希望值和销售人员的工作状况及表现能力，从而感悟和发现销售过程中存在的人员和沟通能力方面的问题，以切实给出有效的支持方案。作为hr，只有你切实熟悉自己企业的业务和流程，你才能知道哪些环节会出现人方面的问题，你也才能在扩大自己的知识面和阅历的基础上给予员工更多的指导和支持。

　　问：要留住人才，除了良好的直线关系外，还有很多因素。那么hr在其他方面是怎么做的？

　　孟明：我认为，影响员工离职率的因素主要有3点：直线关系．职业发展空间和薪酬福利水平。薪酬福利在一定程度上的影响是有限的。一个员工要想在一个企业要发挥作用，实现价值，需要投入一定的时间，需要顺应和梳理各种关系，没有这些保证，只有高薪，那他也会作得很不开心。

　　而职业发展空间能带来员工成就感和工作的动力。锡克拜给予了员工一定的学习和发展的空间，不仅仅是提升的机会，岗位平移和富有竞争力的前途的工作和学习的机会的合理地提供，也会激发员工强烈的工作激情。我们给予了员工一个学习和积累更多经验的机会，而对于企业来说，让有能力的员工参与并承担一定的非其职责范围内的企业其他流程的工作，能让他们在职业发展的同时更具有全局观和流程观，并发展我们的接班人计划。

　　问：员工的离职率和忠诚度是企业考察hr工作的指标之一惺盚r并不能直接影响和左右员工的意志，而在处理劳资关系上，hr也同样经常面对尴尬和压力。您认为应该如何平衡hr工作的矛盾？

　　孟明：某种程度上，hr并不能解决所有的人的问题。但反过来说，要使hr的影响力能发挥出来，还是需要基于hr的专业性，知识面，阅历和经验技巧的基础之上的，否则，员工，或者你的下属如何接受你的指导和支持呢？作为hr，首先需要做好企业发展的辅助和支持的工作，只有在此之上，通过不断地感悟和发现并设计企业发展中hr所应起的作用，通过企业经营者对hr的充分信任与授权，以及通过自身的经验，技巧，来逐项予以落实，并充分体现hr的价值和地位。

　　处理劳资关系的确是hr需要承担的责任，在几年前，我也因此痛过，但现在已经基本上能做到驾轻就熟了。我认为劳资关系不能都等到问题爆发了才来补救，事前就应该深思熟虑。作为专业的hr，需要站在劳方的角度考虑问题，知道员工关心什么，企业能满足他们哪些需求。而同时，hr也需要站在资方的角度考虑问题，知道如何控制成本提高员工效率和满意度。只有双方的立场、利益和可能出现的问题都考虑得缜密了，想好对策方案了，你才能将你的专业意见传达给资方，并做好员工的沟通工作。与此同时，你需要有勇气承担可能的后果。因此，hr处理劳资关系的关键，还是要摆正自己的位置。

　　问：那么锡克拜的hr是如何将选拔、培训、绩效、薪酬福利这些环节有机结合起来？

　　孟明：从hr角度来说，绩效管理是一切hr工作的核心。通过绩效管理，我们了解了员工达到目标的情况，出现的培训需求，员工岗位匹配程度，员工的职业发展空间，确定员工的薪酬奖金，并从而进入下一阶段的计划制定过程中。在制定个人计划过程中，我们要求各部门主管和员工要具体地提出个人的阶段（一般是年度）工作计划，这些计划和指标是可测量，可执行的。

　　问：但是目标管理是否会遇到过于教条或者忽视目标之外的绩效的消极作用呢？

　　孟明：制定目标是一种导向，一种总则，但不意味着绩效考评就完全只关注目标的达成情况，而忽视其他可能是更为需要关注的事件。随着业务的发展，随时都会发生目标之外的工作需求，具体的目标达成或目标变通是常有的事，相反，灵活地理解目标并加以更完美地实现，是每位主管所欣赏的。

　　问：作为人力资源总监，您还要参与招聘的工作吗？

　　孟明：是，当然，很多职位的招聘工作我都参与，我也不想置身之外，况且，部门主管们也希望我的加入并给予意见。

　　问：您作为全球油墨行业标杆企业的人力资源总监，工作当中最大的乐趣是什么？

　　孟明：刚才我也谈到了，一个人希望留在一个企业中工作，需要拥有职业成就感。我在锡克拜参与了之前合资企业的拆分，新公司的重组，运作，经历了企业发展的逆境和顺境，看到现在公司走向稳定规范的模式，我感受到了自己价值的体现，感受到我的hr工作内容还很丰富，还有很多事情可以做。我想，hr要做好企业的战略伙伴和咨询者，首先需要hr对自己的工作有很强烈的投入感和责任心，同时还要注重细节，hr就是要把企业运营过程中人员这条链串好，串牢。

　　孟明先生简介：

　　孟明先生毕业于同济大学测量专业，曾担任上海罗技电子有限公司资深人力资源专员、上海莫仕连接器有限公司人力资源及行政主管和上海卡博特化工有限公司的人力资源及行政经理要职。1998年至今担任锡克拜sicpa人力资源总监。