简单否定“家文化”可能使企业缺乏温度，盲目推崇“家文化”可能使企业狼性不足。当前，对企业是否应该建设“家文化”的认识缺乏深层次的理论思考和系统分析。

“家文化”热 与 公司不是家

近年来，很多中国企业纷纷建设“家文化”，兴起了一股“家文化”建设的热潮。娃哈哈、比亚迪、郁美净集团、中铁七局等知名企业都明确提出了建设“家文化”。还有些企业虽然没有明确提出，但实际奉行着“家文化”或提出了包含“家文化”的文化理念，如：联想集团、海底捞、胖东来、均瑶集团等。甚至一些政府部门和事业单位也在建设“家文化”。

同时，也有不少质疑或反对企业建设“家文化”的声音。

北京大学民营研究院企业家研究中心主任王育琨认为，家庭成员永远脱离不了关系，而公司只是一个驿站，公司没有利润就不能存在，随时可以解体，认为企业不应建设“家文化”并用“以‘家’的愿景来组成公司的，仍少有持续成功的案例”来证明自己的观点。

2004年，联想员工因公司裁员而在网上发表了《公司不是家》的网文，引起热烈讨论，柳传志也对其进行了回应。

讨论中，一些观点很有代表性：

▌“企业的最根本原则是发展，只有发展了，才能为股东、员工、社会负责。要发展，企业就必须在内部引入竞争机制。联想员工既要有感到温馨的一面，还要有感到压力的另一面。因此，不能把企业当成一个真正意义上的家！因为在家里，当子女有缺点、犯错误时，父母最终都能宽容。企业则不可能是这样的。”

▌“如果用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，根本无法发展。”

▌“公司是公司，自己是自己，公司与员工是金钱利益关系。”

▌“联想的错，却只由员工来承担，决策者的错，该由决策者首先来承担，高层上任的时候说的岗位责任制呢？难道只对下不对上吗？”

一方面形成了热潮，另一方面又有很多质疑。因此，有必要对“家文化”进行深入、系统的分析。

反对“家文化”的理由

有人认为，企业以契约为基础，家庭则以血缘为纽带。企业以利润最大化为目标，家庭则以和谐幸福为追求。企业与家在形成机制、使命和目标等诸多方面均不同。企业不是家，如在企业建设“家文化”，可能出现以下问题。

1.员工危机意识下降

企业契约关系在约定条件下可轻易终止，而家庭却无法轻易与成员解除关系。家庭通过自然繁衍存在和发展，即使缺乏竞争力，也可在社会长存，但企业如果没有竞争力就无法在市场中生存。

家庭成员关系的稳定性和无竞争性在企业环境中容易使员工认为企业不会随意放弃自己，认为企业像家一样没有竞争力也能生存，使员工的竞争和危机意识下降，危及企业的生存与发展。

2.企业负担加重

企业中契约关系以有限责任为前提，家庭则对其成员承担无限连带责任。家的这一特征会使员工对企业有更高的责任期许。

如果企业对员工承担更多责任，会使企业的可用资源减少，导致竞争力减弱。如果企业不能满足员工的期望，则会使员工满意度下降，敬业度降低，也会影响企业的竞争力。

3.容易导致“家长式管理”

在家庭中，决策通常由家长做出，资源由家长分配，缺少民主决策的机制。企业则通常在规范的公司治理结构下，通过民主协商做出决策。家的这一特征可能使管理者形成“家长式”领导风格，降低公司决策的科学性。

4.裙带关系盛行

家庭是根据婚姻和血缘关系确定成员和分配资源的封闭组织；企业则是通过优胜劣汰选择成员和分配资源的开放型组织。

家的这一特征在企业中可能使管理者在选人用人方面任人唯“亲”，形成裙带关系。裙带关系不但不利于企业选拔出优秀的人才，还会形成讨好上级或资源分配者的不良文化氛围和企业政治争斗，影响企业的发展。

5.与建立现代企业制度的要求不符

为了解决国企缺乏竞争意识、决策一言堂和因承担过多社会责任而负担过重的问题，国有企业一直在努力建立现代企业制度。现代企业制度以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为特征，但在家庭中，产权无法清晰，权责无法明确，管理也不易科学。企业建设“家文化”，与建立现代企业制度的要求不符。

上述分析从企业与家差异的视角给出了企业不应该建设“家文化”的原因，但存在以下不足之处：

▌一是在没有对“家文化”的内涵进行界定的情况下，认为建设“家文化”就一定会导致上述结果，其依据并不充分。娃哈哈、联想、日本京磁集团等企业的持续成功均证明了企业建设“家文化”并不必然会出现上述问题。

▌二是上述分析只考虑了企业建设“家文化”不利的一面，没有考虑有利的一面，具有片面性。因为如果综合结果利大于弊，企业仍有建设“家文化”的必要。

支持“家文化”的理由

也有人认为，企业和家庭同属人类社会组织，既有不同之处，也有相似之点。作为由人构成的群体组织，两者都是满足人需要的场所。因而，两者在文化属性上有很多共通之处。“家文化”蕴含的一些价值观，在企业中同样需要。建设“家文化”可以在以下方面弥补企业契约的不足，提升企业竞争力。

1.降低道德风险

由于信息不对称和契约的不完全，契约双方可能出于自身利益最大化的考虑而出现道德风险。对股东来说，道德风险表现为员工出工不出力。对员工来说，道德风险表现为股东利用信息优势和强势地位损害员工自身的利益。

契约无法有效解决这一问题，但“家文化”中相互信任、甘愿付出的价值观则可有效降低道德风险出现的可能。如果股东能如对待家人一样对待员工，则会使员工对其有家人般的信赖，从而表现出超越契约要求的奉献精神。

如果员工像对待家人一样对待股东，则会使股东更加信任员工，减少因监督行为而消耗的企业资源，降低管理成本。

2.弥补契约关系的“冰冷”

企业契约主要约定双方的经济利益关系，较少涉及情感关爱。为使自身利益最大化，处于强势地位的股东可能会选择尽可能少地承担对员工的关爱责任，使契约关系过于“冰冷”。

人除了有基本的物质需求，还有被关爱的精神需求。冰冷的契约关系无法满足员工情感上的需求，导致员工敬业度降低。

“家文化”中成员间真诚付出、相互关爱的价值观会使企业氛围更加温暖和谐。在温暖和谐的氛围中，员工的情感需求能得到更好的满足，满意度和敬业度会更高。

与西方个体主义文化环境不同，在集体主义文化背景下，中国员工对企业温暖和谐氛围的需求更强，“家文化”发挥正向作用的可能性更大。

3.降低员工的不安情绪

相较于家庭成员关系的强稳定性，企业的契约关系具有较强的不稳定性。这会使员工产生不安全感，导致压力和焦虑，生产力下降，工作中更容易出错。“家文化”长久相伴的价值观会给员工一种明确的组织承诺，使员工更加安心，有利于提升员工对企业的信赖，更愿意为企业付出。

中国当前正处在工业化和城市化的进程中，社会环境变化较快，社会保障体系仍不完善，企业员工会感受到更多的不确定性，更易感到压力，产生焦虑情绪。在这种背景下，企业建设“家文化”可以使员工产生更强的认同感、归属感和凝聚力。

4.“家文化”与现代企业制度并不矛盾

现代企业制度强调基于契约的制度安排，“家文化”强调基于情感的信任关爱。两者并无本质矛盾。

与欧美国家不同，中国的“家文化”已经泛化到中国的社会文化中，植入到中国人的精神基因中。

因此，在中国建立发源于欧美的现代企业制度，需要考虑“家文化”对制度实施效果的影响。不管是否建设“家文化”，企业都无法忽视“家文化”的实际影响，更无法强制切割企业与“家文化”的联系。

5.用“家文化”比拟企业所需的价值观效果佳

企业文化在本质上是一种弥补法定契约不完备的心理契约。与法定契约相比，心理契约具有模糊性。因此，心理契约的达成和传播往往需要借助双方都熟悉的某种比拟物。“家文化”将家作为比拟物，比拟企业所需的价值观，具有共识广、易理解、易传播的优点。从这个角度说，企业建设“家文化”，对企业所需心理契约的达成具有最佳的效果，这是其他比拟物无法代替的。

上述分析从企业与家的共性方面指出了企业应该建设“家文化”的理由。不过其不足之处仍在于只考虑了“家文化”建设有利的一面。并且，不能说企业建设“家文化”就必然导致上述结果，如具有“家文化”特征的“年功制”对企业发展的不利影响就一直困扰着日本企业。

企业是否应建设“家文化”

可见，过于强调企业与家的不同而忽视其相似，或者过于强调其共性而忽视其个性，均可能得出片面的结论。

从实践的结果看，企业建设“家文化”既有众多好处，也可能导致不利后果。问题的关键不是是否应当建，而是为什么建？如何建？

如果股东建设“家文化”的目的只是希望员工无条件忠诚、无前提奉献，与企业同甘共苦，而不思自己是否同等对待了员工，将“家文化”当作促使员工愚忠甚至压榨员工的工具；

如果员工建设“家文化”的目的只是希望自己得到来自企业的家庭般的无条件关爱和保护，而不想自己对企业应负的责任，将“家文化”当作争取利益的借口，这种基于单方功利目的的“家文化”就不应该建设。

如果建设“家文化”的目的是塑造更加温暖和谐的企业氛围，促进契约双方间更多的相互关爱和付出，努力将企业经营得更好，那么就应该建设。

“家文化”是将企业比拟为大“家”，将家庭中的一些有利于企业发展的价值观和行为方式应用于企业的一种文化管理方法。

建设“家文化”并不是要把企业变成家，也不是要把公司治理变成家庭治理，契约关系仍是企业中的基本关系，建设“家文化”只是为弥补契约关系的不足和适应中国社会的文化环境。

不应把“家文化”理解为“家庭文化”“家族企业的文化”或“家长文化”。