实现企业长期价值创造的一个必然要素是配套的薪酬制度，将薪酬等级与价值创造有机结合在一起是引导员工持续创造企业价值的关键。如果我们不能对各层面员工实施直接有效的激励，那么大家开展价值创造活动就会失去源动力，其它各项配套管理制度也很可能流于形式。

    以下薪酬设计中仅包含月薪（或年薪）与奖金二个部分。其中月薪（或年薪）部分可以按照工作分析、岗位价值评估、薪酬层级设计、任职能力评估、薪酬等级定位的流程予以确定。以上流程目前已经有了比较完善的执行体系，对此执行体系不太熟悉的公司可以实行业务外包，聘请管理咨询公司帮助解决。

    一、宽带薪酬计算方法

    1、本篇宽带薪酬模型中确定绩效考核分数的依据，就是应用前文《制造业绩效评价与激励模型》中“部门经理年度、季度绩效评价”以及“组长、员工月度绩效评价”中论述的方法，首先对各层面员工薪酬（工资＋奖金）的等级予以定量测评，然后再按照各岗位的等级薪酬标准进行激励或处罚。

    2、当各层面人员绩效考核总分为70～100分时，属于三级标准，可以拿到本岗位三级工资。其中70～80分人员没有奖金，81～90分人员可以得到三级工资0.1倍的奖金，91～100分时，可以得到三级工资0.2倍的奖金；

    3、当绩效考核总分为101～150分时，属于二级标准，可以拿到本岗位二级工资。其中101～110分人员可以得到二级工资0.1倍的奖金，111～120分人员可以得到二级工资0.2倍的奖金，121～130分时，可以得到二级工资0.3倍的奖金，131～140分时，可以得到二级工资0.4倍的奖金，141～150分时，可以得到二级工资0.5倍的奖金；

    4、当绩效考核总分为150分以上时，属于一级标准，可以拿到本岗位一级工资。151～160分人员可以得到一级工资0.2倍的奖金，161～170分人员可以得到一级工资0.3倍的奖金，依次类推，上不封顶。

    5、当绩效考核总分低于70分时，以三级工资标准为基数进行计算。61～70分时，扣除考核期内20％工资，51～60分时，扣除考核期内40％工资，依次类推，下不保底。

    6、执行“记件工资制”的员工不在本绩效模型管理范围之内。

    7、由于绩效考核分数将与薪酬严格对应，绩效管理人员需要在设置考核指标分值时谨慎考量分值与价值创造之间的关系（需要财务管理人员进行周密计算），避免出现薪酬数额增长速度大于企业价值增长速度的情况，并注意把握各岗位之间的平衡问题。

    8、在宽带薪酬模型中，工资浮动范围较大，直线经理对部门员工的考核分数具有较大的决定权。在这种情况下，要防止直线经理利用手中权力激励员工对自己“忠诚”和“仰慕”，以及抑制员工职业化工作态度的行为。在传统企业当中，员工对上司的“忠诚度”远远重要于员工的工作能力和效果，因此，更需要从制度建设上予以防范。

    在前文的绩效评价模型当中，笔者没有引入“工作态度”、“他人评价”、“团队精神”等指标，就是为了弱化“人情分数”的影响，力求使用直接价值创造指标以及可量化的硬工作指标进行考核，从而抑制一部分人搞派系摩擦的“积极性”，尽量将人们的注意力转移到价值创造方面。

    二、基于价值创造的宽带薪酬制度设计思想

    1、传统薪酬制度是以岗位级别为基础决定薪酬水平，难以明确体现各层面人员个人努力与工作报酬之间的关系。以价值创造为本的宽带薪酬方案就是要通过考核企业价值的推动要素（如：收益率、增长率、完成率、合格率、准确率等），将企业价值增长与个人薪酬水平明确地联系在一起。

    2、要想保持被考核人员持续创新、持续创造企业价值的动力，激励机制就不能设定上限值，需要打开奖金空间，绩效分数越高，奖励幅度越高，用制度保障被考核人员参与剩余收益的分配。同时，我们也必须要求被考核人员承担相应的风险。

    例如：当考核分数低于70分时，不但没有奖金，工资也要扣除相应部分。如果薪酬制度存在下限，当本期绩效不好的时候，被考核人可能会使其变得更加不好，以便于为下一个考核周期获得较高成绩清理掉一些障碍。

    3、基于价值创造的宽带薪酬管理办法需要结合“干部制度管理办法”配套实施。传统的财务预算考核办法容易引发管理人员与考核制度进行博弈，具体原因分析详见前文《成本管理与绩效考核综合实施概要》。为了尽量避免中层管理人员与宽带薪酬制度产生非合作性博弈，并保障部门工作的连续性和进取性，企业需要结合自身特点设定中层管理人员的换岗年限。例如规定中层管理人员在一个部门担任总经理的年限不得连续超过3年等。

    在这里规定部门经理任职年限的主要原因是为了促使他们在有限的任期内努力扩大经营业绩，显示工作才干，争取高额奖金，避免出现由于顾虑长期利润目标增长过快而人为抑制利润增长水平的情况。同时，中层管理人员定期换岗也是为了在企业中建立学习、创新、进取的管理文化。

    但是企业实施定期换岗制度的前提是高管层在换岗之前必须对中层管理人员进行全面的管理技能培训，否则这项旨在提高部门绩效水平的管理措施必将走向它的反面。另外，定期换岗制度有可能在中层管理人员当中造成急功近利的心态，重视短期利益，忽视长期利益。因此，高管层在绩效目标设计过程中需要把握好短期利益与长期利益之间的平衡关系。

    4、为中层以上管理人员及骨干员工设立个人奖金帐户。随着人才流动市场的完善，核心员工去职问题经常会给企业造成困扰。尤其是薪酬水平不高的企业，更需要通过有效的薪酬制度设计，达到限制核心员工去职的目的。

    中层以上管理人员及骨干员工个人奖金帐户的运作方式：

    （1）个人奖金帐户由财务部门统一开户并管理。

    （2）相关人员的奖金全部进入帐户，如果出现罚金也将在本帐户中扣除。

    （3）奖金每季度支付一次，数量为本季度奖金总额的三分之一。

    （4）其余奖金留存在个人帐户中，年底拿出总额的二分之一作为年终奖金；

    （5）剩余奖金将在个人帐户中保存起来，高管层也可以在经营业绩下降的年份用于弥补奖金不足。

    （6）如果相关人员提出辞职，或者由于责任事故被企业除名，就会失掉奖金帐户中尚未提取的全部奖金。

    个人奖金帐户有利于培养管理人员的长期价值观念。因为如果他们过于重视短期业绩而损害了企业的长远利益，也必将对自己的长远利益造成损害。另外，对于绩效水平较高的核心员工来说，个人奖金帐户就像一副“金手铐”，增加了他们的去职成本。

    5、企业价值增长与个人财富增长之间的互动关系及比率关系，决定了薪酬激励模型能否充分发挥作用，企业要想在人才流动市场中具有吸引力，就要让员工认为有可能拿到高于竞争对手的薪酬。

    实行宽带薪酬管理从表面上看似乎可能加大公司的经营成本，但是员工如果能够拿到高额薪酬，必然已经为企业创造了更高的价值。

    6、对重要管理人员及骨干员工的股权激励办法，将在后续文章中论述。

    目前现代管理学中有一种以计算企业经济附加值（EVA）作为绩效评价指标的方法。笔者认为这种方法的优点在于能够良好地反映管理层的真实经营业绩；经营指标不易于被人为修改或操纵；能够更准确地反映业务单位的短期和长期价值创造能力；但是运用经济附加值方法的前提条件是企业必须具备足够的信息化管理基础，并且拥有精通数据分析、调整、测算的专业财务管理人员，而这个基础我国绝大多数企业目前都不具备。

    因此，笔者相信企业经济附加值（EVA）理论是一种更加科学合理的管理理念，是企业管理的未来方向。但是企业还是需要以自身的基础条件为出发点，寻找更加切实可行的管理改进方案。