10年前，也就是2006年我出版《回归人本》一书时，有位业内朋友跟我说：“你一个人扛着回归人本大旗，力量太小了。”是的，要懂得借势，激流漂石。之后，我回到企业踏实地做人力资源总监，之后，又从企业中出来，踏实地给更多的企业做培训与咨询，这10年来，为上百家企业提供培训与咨询服务，包括伊利集团、蒙牛集团、华能集团、中央药业、保利地产、中海地产、中国电建、长安汽车，等等。

    今年2月22日，我在微信上发了一个感慨：去的企业越多，越发觉得：管理越应该回归常识。到什么发展阶段，该建立什么样的制度就建立什么样的制度，该切入人才培养体系就切入培养体系，管理无捷径。

    前些天在微信上看到一篇文章《任正非：要敢于在战略机会点上饱和攻击》，是任正非在公司内部会议上的一个讲话。我于2016年1月15日在微信上转发了，并且附上一段话：千万不要把优秀企业管理神秘化、神圣化。我接触的真正踏实做企业的带头人基本上都是这种讲话风格，大道至简，很熟悉。那种否定基础制度流程的观点是误导。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。

    这两天读《在巴塞罗那通信展与任正非的谈话》（注：以下简称《谈话》），对华为老板任正非的一些观点又学习和研究了一下！他是今年2月22日在世界通信大会上回答一些人的问题，说出了自己的一些关于企业经营管理的基本观点和看法。通读中国的这位世界级企业带头人任正非《谈话》中的观点，我又一次深深地感到：他无非谈的都是一些“常识”。倡导管理回归常识，在中国当下显得尤为重要 。 
       我想在此，借这个“势”，谈一下自己这几年形成的一个观点：管理回归常识。

    最近几年，我感觉：企业界、管理界有股浮躁之风越刮越盛，仿佛不颠覆管理常识，不算是创新，不算是大腕。弄得很多企业很多管理者似乎都不知道怎么做了才是正确的。

    比如前两年，有人撰文，说这是个打劫的时代，你还在谈制度、流程。刹那间，谁在谈制度、谈流程好象是过时了，跟不上时代要求了；再如，有人因为小米公司没有KPI(关键绩效指标)考核，企业估值达到几百亿美元，小米成功了，就开始质疑企业KPI考核的作用；用GOOGLE公司的OKR(目标关键成果法)混淆KPI，等等。

    我看完类似的文章后，于2014年8月27日在微信朋友圈中发一条感悟：无论是在“互联网思维”下还是在其他思维下，管理的本质和核心是不变的，建立规范的制度、体系、机制，实施科学管理恰恰是中国企业最需要踏踏实实地一步一步去做的，否则企业是走不远的。（注：当然要根据企业不同发展阶段和现状适时地来做）

    对以上否定常识的观点，简要论证如下：很难想象汽车等一些制造业，如果没有严格规范的生产流程，怎能生产出高品质的汽车来？！当你走进汽车流水线作业（冲压、焊接、涂装、总装）生产车间，看着一道道工序......车窗怎么安装上去，车门如何组装上，如何喷漆.......直到一部完整的车造出来，最后要由人将车通过一个特定的通道开出车间去......就会明白企业的流程、标准管理有多么重要。

    同理，房地产行业，一个房地产项目如果没有严格的工程节点流程，房子最终是不可能按质按量按时竣工的。一个精细化管理的房地产企业规定项目工程管理要经过多少个节点，每个节点多长时间完成，完成的标准是什么，每个节点的完成要与员工的工资奖金挂钩，实施的是标准的目标考核制度。如果没有这套制度和流程,中国这些大的房地产企业是不可能用这短短的十多年时间,就将自己的业务拓展到中国上百个或者几十个城市的。

    小米公司，我没有去调研过。知道它是2010年成立的，采用的是社区商业营销模式。我想一个企业注入KPI(关键绩效指标)考核体系是在企业一定的发展阶段和现状内的，小米公司发展时间还太短，还不足够以说明KPI就是过时的。

    OKR(目标关键成果法)这种考核方法是员工自己设定目标，强调员工的主动性，适合创意型、创新型的IT等企业运用与实施。

    这几年，大家似乎对实施什么样的组织管理模式、管理方法，建立什么样的管理体系，感到有些迷茫。华为公司成功了，关于华为的文章很多，但又似乎神化了、玄虚了华为的管理模式。读《谈话》中任正非的观点，我们会容易地感到：他的管理哲学很朴素。比如他说，“华为的文化某种意义上讲不就是共产党文化嘛，以客户为中心不就是为人民服务嘛;为共产主义理想冲锋在前，享乐在后，不就是奋斗者文化嘛。董存瑞和黄继光都是光荣的，共产党不是长期艰苦奋斗嘛，共产党没有大起大落，豪华生活。我们这个文化与中国传统文化有什么区别呢。也是中国几千年传统文化，同仁堂说童叟无欺，不也是以客户为中心嘛。然后说大家要努力，中国人说的勤劳，不也是奋斗者文化嘛。所以没有特殊的地方。”等等。

    既然成功的企业成功之道运用的是常识，那么我们就研究和运用常识好了。常识是规律，是本质，是真谛，是真理，企业管理回归常识，才能真正地把企业做强做大，最终成为推动中国社会发展的力量。
 
    
    附：《在巴塞罗那通信展与任正非的谈话》部分如下：

    “我认为发展应该是循序渐进的。突跃会产生，但需要很长的酝酿过程。怎么能创造价值呢?我们认为是循序渐进。欧洲其实也是发展几千年才进步的，也是一点一点进步来的，欧洲几千年前是中世纪的黑暗时代，GDP的增长不到千分之一。我们那时是唐宋文明，清明上河图的时代。有时候我们看欧洲的昨天，觉得怎么这么傻呢，其实我们是以今天的眼光在看昨天。我不相信大跃进可能成功，所以我们公司没有大跃进。”
    “华为的文化某种意义上讲不就是共产党文化嘛，以客户为中心不就是为人民服务嘛;为共产主义理想冲锋在前，享乐在后，不就是奋斗者文化嘛。董存瑞和黄继光都是光荣的，共产党不是长期艰苦奋斗嘛，共产党没有大起大落，豪华生活。我们这个文化与中国传统文化有什么区别呢。也是中国几千年传统文化，同仁堂说童叟无欺，不也是以客户为中心嘛。然后说大家要努力，中国人说的勤劳，不也是奋斗者文化嘛。所以没有特殊的地方。”
    “流程、制度它不断在改革，不断在缩短，前线的权力不断在增加，前线的薪酬职务涨的比机关快。现在你要从非洲动员回来一个人很难，你要往非洲派一个人非洲不会要你的，为什么?因为你到底有多大能耐，没有能耐你来分我的钱凭什么?所以说我们的机制中没有像你想象很多担忧的事情，没有什么担忧，就是不断的改良的问题。” 
   “ 我们也要改变公司对人要完美的要求和评价，这抑制了很多干部的成长和发展。我们现在看，什么是英雄?英雄在那一段时间做出了贡献，就是英雄。不要求在孩童时代就有远大理想，也不要在以后背负着这个荣誉包袱而要求任何时候不能玷污了我们这个队伍。不这么过度的要求，我们千军万马就能上来。你不能对一个英雄要求是一个完人、圣人，我们的媒体对明星、对所有人不断敲击他的缺点，但他就是一个演员嘛。我们对人有完美的要求，就抑制了英雄的产生。所以为什么田涛写的这篇文章在我们公司反响很强烈，大多数人认为英雄是要完美的，但我们高层领导认为，英雄是没有完美的。每个人对每个人的行为承担责任。不需要去维护这个荣誉。我们最近有两个员工喝酒醉了打警察被抓。公司不认为这有多大事，这是他自己的事儿。他就是他，华为就是华为,，华为也不是天衣无缝，一点缺点也没有的。”
    “我们现在的主力是80后、90后，他们是有希望的一代，黄老师写了一个蓬生麻中，不扶而直。我们在非洲的弟兄怎么会想回来呢，你想娶个美女做老婆吗，到非洲去，今天见总统明天见部长谈判，回来一吹，乡亲们都感动了，钱又多，那小镇美女当然羡慕，我就跟你去非洲了，我们非洲的小伙子娶的都是中国美女，不一定是家乡的，同学啊什么都有。那大家都英勇到前线奋斗，争当黄继光，当不了黄继光就当秦基伟，不给英雄称号就给升官。所以升官的人都不要奖金很多，奖金多让一些给没升的人，所以就没有矛盾。升了官后面还有大头，奖金多的人升官慢，奖金少的就是升官快的人，把钱就让给别人，就没有矛盾，就团结往前冲。”
   “第一，中国首先要保护知识产权，才会有原创。第二，我们的人要耐住寂寞，现在泡沫化的社会中不会产生科学家。几十年以后我们还在泡沫边缘化上，最后会被历史抛弃，所以我们还是要踏踏实实耐下心来做学问，太难了。一个浮躁的社会重归理性社会，需要几十年的回归。本来社会就不应该主动泡沫化，过多的泡沫化再倒回去太难。要几代人重回冷静，队伍中才会有真正的科学发明。像日本人得了诺贝尔奖后，日本媒体都在批判反思，这些成果是几十年前作的，现在的日本社会还能抓到这样的机会吗。日本社会浮躁泡沫了，媒体批判，社会就反思为什么几十年前能做到，几十年后却做不到了。日本比我们还要踏实得多。所以我们要成为世界文明的主导，还是要回到理性上。”
    “我认为，我们的创新要向美国学习。美国的创新是不竭的动力。第二，要向日本、德国、瑞士学习，发挥工匠精神，就是要踏踏实实的做东西。日本有个小公司研究螺丝钉，几十年就研究一个螺丝钉，他把螺丝钉做到不会松开。全世界的高铁、飞机高速运转的设备都用他的螺丝钉。德国如果不是劳动法律的影响，全世界的汤勺都是德国制造。高级水晶杯、高级的银餐器都是德国小村庄生产的，我去过两个小村庄，他们打出来的表格说他们从来不谈销售，他们谈占世界份额的多少，村办企业啊，讲的是他占世界份额的多少。所以这一点来说，我们要回归踏踏实实的经济，经济的增长不可能出现大跃进。”
    （注：《在巴塞罗那通信展与任正非的谈话》罗列部分摘自管理智慧）