“超级老板”有别于其他商界领袖：培养人才
2016-02-25 09:17:19 来源:哈佛商业评论微信号 作者:悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein） 浏览46次
如果你观察某行业内最优秀的员工，就会发现他们中有一半人都曾与同一位著名领导者工作过。
在职业橄榄球队中，32名美国国家橄榄球联盟（NFL）主教练中，有20名都在比尔·沃什的“旧金山49人队”中受训过，或间接受到过他的培训。在对冲基金业，数十名朱利安·罗伯逊的门生都成为了优秀基金经理。从1994到2004年，与拉里·埃里森工作关系密切的11名非退休高管中，有9名离职后成为其他公司CEO、董事会主席或COO。
比尔·沃什、朱利安·罗伯逊、朱利安·罗伯逊都是功成名就的人生赢家，在各自领域堪称传奇。他们都以商业模式、产品或服务创新闻名于世，创造出数十亿美元的价值。但有一点让他们有别于其他商界领袖：培养人才。
他们不仅塑造组织，还会识人用人，培育下一代领导者。“超级明星”已不足以用来形容他们，他们是“超级老板”。他们在培养人才方面的杰出成就并非源于天赋异禀，而是在选人和用人时采取特定做法，我们都能学习这些做法，并将之运用到各自公司中。
选才不拘一格
超级老板首先会挑选特别有天分的员工——那些不仅推动公司前进，而且能改写成功定义的人。正如《周六夜现场》（SNL）制片人洛恩·迈克尔斯所言：“如果你看到周围的人觉得：‘上帝，他们都太厉害了’，那你应该选对了地方”。以下是他和其他人的选才方式。
聚焦智力、创造力和灵活性
超级老板希望员工从新角度看待问题，处理突发状况，快速学习，并在任何岗位上都能表现突出。休闲餐饮业的创新者，“牛排和啤酒”（Steak and Ale）连锁餐厅创始人诺曼·布林克（Norman Brinker）就是明证。里克·伯曼（Rick Berman）在成功创立一家游说公司前，曾在布林克手下工作。他回忆说，布林克“不喜欢只会打一垒的人，他要的是面面俱到的棒球手”。对多面手的重视让餐饮界的一代高管纷纷崛起，包括澳拜客连锁牛排屋、中餐连锁P.F. Chang’s和汉堡王的CEO。
破格提拔，慧眼识人
超级老板当然在乎过往业绩，但他们也会给那些缺乏业内经验、甚至没有大学学历的人机会。马蒂·斯塔夫（Marty Staff）曾为拉夫·劳伦工作，后来成为Hugo Boss美国区CEO。劳伦有一次曾将一名秀场模特提拔为女装设计总监，“没有其他原因，就是因为她对服装非常有悟性”。
因为不会对人才抱有先入为主的刻板印象，超级老板往往对女性和少数族裔接纳度更高。超级老板也不会拘泥于传统面试过程，而是剑走偏锋，利用偏题怪题或仔细观察识人。当拉夫·劳伦面试候选人时，会让他们解释当时穿着的服装以及原因。
让职位适应人才
超级老板会抓住时机，调整岗位甚至组织，来适应新人才。洛恩·迈克尔斯充分吸纳团队成员的意见，利用他们的能力，不断改善和重塑《周六夜现场》节目。编剧可以客串演员，演员或助理导演有时也可以客串编剧。这与传统的HR做法大相迳庭，但恰恰反映出超级老板处理任何事务都保持开放创新的心态。
接受离职
聪敏、有创意和灵活的员工在职场上往往也比较快节奏。有些人可能很快会换工作。超级老板对此没有意见。他们明白，自己团队中人才的质量比稳定性更重要，因此将人员流动视作寻找新星的机会。
以1997年探索传播创始人约翰·亨德里克（John Hendricks）为例。当时他的副手理查德·艾伦（Richard Allen）被挖去掌管《国家地理》的营利部门。亨德里克虽然希望艾伦留下，却从未想拖他的后腿。
此类态度还带来另一个优势：一旦有风评说，你的员工不仅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界将对你敞开大门。超级老板几乎不需要花功夫招聘，因为他们名声在外，人才自会送上门来。
激发潜能，亲授经验
按某位门生的话说，拉里·埃里森最强的优势，是他“让杰出员工完成不可能完成之事”的能力。我也从其他超级老板那里听到过类似的故事。从他们身上可总结出以下原则：
设立高标准
超级老板对团队所能达成的目标自信满满。他们的要求极高，标准极严；他们的态度可以用“完美才是足够好”来概括。例如，在英特尔联合创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）的眼中，硅谷传奇鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）“是位特别严厉的监工”。
但超级老板不仅仅只会鞭策员工追求结果，还能让员工充满自信并感受到独一无二之处。迈克尔·鲁宾（Michael Rubin）在20世纪80年代是卢卡斯电脑动画集团的一名年轻员工。他回忆起卢卡斯说起数字电影的未来，以及他们可以做什么时，给他带来的震撼和改变。“当时我只有22岁，听着他描绘未来，深受感染。我的事业就此改变”。
成为师长
超级老板是特别高效的授权者。精选出聪明、志向远大、适应力强的员工，并为他们指引未来方向，如此一来，超级老板就能对团队的执行力产生信任。“诺曼·布林克赋予我们高度自主权”，“牛排和啤酒”前高级经理理查德·弗兰克解释道，“我们当时确实有失败的风险”。
超级老板还积极关注细节，并参与员工工作。HCA的托米·弗里斯特拥有飞行员执照，他会驾驶飞机带下属参加公司活动，利用飞行时间指导员工手头的工作。我将之比作传统手工艺作坊里的师徒关系。和能工巧匠类似，超级老板传授门生极多的宝贵实战经验，同时监督他们进步、提出指导意见和反馈，并且在需要时与员工并肩工作。
超级老板的教导还包括领导力和人生经验。从制定每日目标，到通过训练保持敏锐的重要性，弗里斯特在各个方面都会充当管理者的咨询师。玛莎百货和家乐福前董事长卢克·范德维尔德就接受过卡夫前CEO迈克尔·迈尔斯（Michael Miles）的指点。迈尔斯建议范德维尔德尽量与员工密切共事，来“激发能力”，但也不能过于密切，以免“限制能力”。“我永远不会忘记那些话，”范德维尔德说，“他们深远地改变了我的管理方式，创造出人尽其才的氛围。”
鼓励阶段性变化
所有超级老板都会比传统组织中的老板提供更多晋升机会。他们做出发展和晋升决定不完全依赖“能力模型”，而是根据具体情况，为那些证明了自己价值的门生定制职业路径。盖瑞·布鲁姆（Gary Bloom）是甲骨文前执行副总裁，后来成为了Veritas的CEO。“甲骨文最擅长的一件事是，不断委以员工新的责任。”布鲁姆说道。比如在2014年被提拔为马克·赫德（Mark Hurd）的联合CEO前，萨弗拉·卡茨（Safra Catz）已担当了10年执行CEO的角色。
与离职员工保持联络
对超级老板而言，为门生提供帮助是一项长期使命。哪怕员工已经离职，超级老板仍会继续为他们出谋划策、扩展人脉。恰特-戴广告公司前创意总监肯·赛高（Ken Segall）说，尽管他在20世纪90年代中期，只为杰伊·恰特工作过3年，但只要他换工作，就会给恰特打电话。“通常不超过两三个小时，恰特就会给我回电，”赛高回忆说，“他会给我建议，他就是那样的人。”
与前员工保持联系为超级老板提供了各种跟进机会，比如发展商业合作。弗里斯特通过投资或成为客户，帮助过很多HCA的下属在医疗领域成立公司。
超级老板的行动远远超越了传统意义上最优秀的老板。他们独具识别英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他们严于律己，以身作则，建立起师徒关系。如果他们的门生有了更大的目标和更好的机会，他们欣然接受并与门生保持联系。
比尔·沃什、朱利安·罗伯逊、朱利安·罗伯逊都是功成名就的人生赢家，在各自领域堪称传奇。他们都以商业模式、产品或服务创新闻名于世，创造出数十亿美元的价值。但有一点让他们有别于其他商界领袖：培养人才。
他们不仅塑造组织，还会识人用人，培育下一代领导者。“超级明星”已不足以用来形容他们，他们是“超级老板”。他们在培养人才方面的杰出成就并非源于天赋异禀，而是在选人和用人时采取特定做法，我们都能学习这些做法，并将之运用到各自公司中。
选才不拘一格
超级老板首先会挑选特别有天分的员工——那些不仅推动公司前进，而且能改写成功定义的人。正如《周六夜现场》（SNL）制片人洛恩·迈克尔斯所言：“如果你看到周围的人觉得：‘上帝，他们都太厉害了’，那你应该选对了地方”。以下是他和其他人的选才方式。
聚焦智力、创造力和灵活性
超级老板希望员工从新角度看待问题，处理突发状况，快速学习，并在任何岗位上都能表现突出。休闲餐饮业的创新者，“牛排和啤酒”（Steak and Ale）连锁餐厅创始人诺曼·布林克（Norman Brinker）就是明证。里克·伯曼（Rick Berman）在成功创立一家游说公司前，曾在布林克手下工作。他回忆说，布林克“不喜欢只会打一垒的人，他要的是面面俱到的棒球手”。对多面手的重视让餐饮界的一代高管纷纷崛起，包括澳拜客连锁牛排屋、中餐连锁P.F. Chang’s和汉堡王的CEO。
破格提拔，慧眼识人
超级老板当然在乎过往业绩，但他们也会给那些缺乏业内经验、甚至没有大学学历的人机会。马蒂·斯塔夫（Marty Staff）曾为拉夫·劳伦工作，后来成为Hugo Boss美国区CEO。劳伦有一次曾将一名秀场模特提拔为女装设计总监，“没有其他原因，就是因为她对服装非常有悟性”。
因为不会对人才抱有先入为主的刻板印象，超级老板往往对女性和少数族裔接纳度更高。超级老板也不会拘泥于传统面试过程，而是剑走偏锋，利用偏题怪题或仔细观察识人。当拉夫·劳伦面试候选人时，会让他们解释当时穿着的服装以及原因。
让职位适应人才
超级老板会抓住时机，调整岗位甚至组织，来适应新人才。洛恩·迈克尔斯充分吸纳团队成员的意见，利用他们的能力，不断改善和重塑《周六夜现场》节目。编剧可以客串演员，演员或助理导演有时也可以客串编剧。这与传统的HR做法大相迳庭，但恰恰反映出超级老板处理任何事务都保持开放创新的心态。
接受离职
聪敏、有创意和灵活的员工在职场上往往也比较快节奏。有些人可能很快会换工作。超级老板对此没有意见。他们明白，自己团队中人才的质量比稳定性更重要，因此将人员流动视作寻找新星的机会。
以1997年探索传播创始人约翰·亨德里克（John Hendricks）为例。当时他的副手理查德·艾伦（Richard Allen）被挖去掌管《国家地理》的营利部门。亨德里克虽然希望艾伦留下，却从未想拖他的后腿。
此类态度还带来另一个优势：一旦有风评说，你的员工不仅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界将对你敞开大门。超级老板几乎不需要花功夫招聘，因为他们名声在外，人才自会送上门来。
激发潜能，亲授经验
按某位门生的话说，拉里·埃里森最强的优势，是他“让杰出员工完成不可能完成之事”的能力。我也从其他超级老板那里听到过类似的故事。从他们身上可总结出以下原则：
设立高标准
超级老板对团队所能达成的目标自信满满。他们的要求极高，标准极严；他们的态度可以用“完美才是足够好”来概括。例如，在英特尔联合创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）的眼中，硅谷传奇鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）“是位特别严厉的监工”。
但超级老板不仅仅只会鞭策员工追求结果，还能让员工充满自信并感受到独一无二之处。迈克尔·鲁宾（Michael Rubin）在20世纪80年代是卢卡斯电脑动画集团的一名年轻员工。他回忆起卢卡斯说起数字电影的未来，以及他们可以做什么时，给他带来的震撼和改变。“当时我只有22岁，听着他描绘未来，深受感染。我的事业就此改变”。
成为师长
超级老板是特别高效的授权者。精选出聪明、志向远大、适应力强的员工，并为他们指引未来方向，如此一来，超级老板就能对团队的执行力产生信任。“诺曼·布林克赋予我们高度自主权”，“牛排和啤酒”前高级经理理查德·弗兰克解释道，“我们当时确实有失败的风险”。
超级老板还积极关注细节，并参与员工工作。HCA的托米·弗里斯特拥有飞行员执照，他会驾驶飞机带下属参加公司活动，利用飞行时间指导员工手头的工作。我将之比作传统手工艺作坊里的师徒关系。和能工巧匠类似，超级老板传授门生极多的宝贵实战经验，同时监督他们进步、提出指导意见和反馈，并且在需要时与员工并肩工作。
超级老板的教导还包括领导力和人生经验。从制定每日目标，到通过训练保持敏锐的重要性，弗里斯特在各个方面都会充当管理者的咨询师。玛莎百货和家乐福前董事长卢克·范德维尔德就接受过卡夫前CEO迈克尔·迈尔斯（Michael Miles）的指点。迈尔斯建议范德维尔德尽量与员工密切共事，来“激发能力”，但也不能过于密切，以免“限制能力”。“我永远不会忘记那些话，”范德维尔德说，“他们深远地改变了我的管理方式，创造出人尽其才的氛围。”
鼓励阶段性变化
所有超级老板都会比传统组织中的老板提供更多晋升机会。他们做出发展和晋升决定不完全依赖“能力模型”，而是根据具体情况，为那些证明了自己价值的门生定制职业路径。盖瑞·布鲁姆（Gary Bloom）是甲骨文前执行副总裁，后来成为了Veritas的CEO。“甲骨文最擅长的一件事是，不断委以员工新的责任。”布鲁姆说道。比如在2014年被提拔为马克·赫德（Mark Hurd）的联合CEO前，萨弗拉·卡茨（Safra Catz）已担当了10年执行CEO的角色。
与离职员工保持联络
对超级老板而言，为门生提供帮助是一项长期使命。哪怕员工已经离职，超级老板仍会继续为他们出谋划策、扩展人脉。恰特-戴广告公司前创意总监肯·赛高（Ken Segall）说，尽管他在20世纪90年代中期，只为杰伊·恰特工作过3年，但只要他换工作，就会给恰特打电话。“通常不超过两三个小时，恰特就会给我回电，”赛高回忆说，“他会给我建议，他就是那样的人。”
与前员工保持联系为超级老板提供了各种跟进机会，比如发展商业合作。弗里斯特通过投资或成为客户，帮助过很多HCA的下属在医疗领域成立公司。
超级老板的行动远远超越了传统意义上最优秀的老板。他们独具识别英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他们严于律己，以身作则，建立起师徒关系。如果他们的门生有了更大的目标和更好的机会，他们欣然接受并与门生保持联系。
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