很多企业在统计过程中发现，由于部门的考评主体不同、部门性质不同导致部门之间的绩效分数失衡；像有些部门评分过严，整体分数就偏低；有些部门评分较松，整体分数就偏高。还有像一些与销售相的关部门，绩效分数会随着公司销售业绩变动而上下浮动；而有些职能部门，因为是一些常规工作，每个季度变动不大、得分较高。
 
    真正这类情况，你的公司是否也出现这样的状况，如何有效的平衡部门间的绩效分数，从而达到内部的一致性呢？是今天要讨论的话题。
 
    大家都知道，绩效考核的目的是通过对部门、员工某一工作周期内的工作成果进行评估，并通过各种激励方法，促进部门及员工工作业绩的持续提升。但就像楼主所说的，往往由于企业部门设置复杂、面临的内外部客观环境变化、部门及岗位的价值输出存在差异等原因，加之考评主体的不同，致使员工考核结果与实际情况出现偏差，轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。
 
    首先，职能部门与业务部门由于工作职责的不一样，天生就具有不对等性。绩效考核如果将所有部门都放在一起混杂考核的话，显然说明不了什么问题。一般情况下，要分成业务部门、业务支持部门、后援部门等类别。
 
    具体来说，如销售部、车间等都属于业务部门；质量部、PMC等都属于业务支持部门；人力资源部、财务部、客服部等则属于后援部门；基本分类后，其绩效数据才具有一定的比较性，才能从他们的绩效结果中找出规律体现价值。
 
    其次，定期与各部门检讨绩效的考评标准；不论用什么绩效考评方法，但工作目标需不断的检讨与修正，以保证目标的有效性。虽然每家企业都做不到100%的公平，至少也要尽量往公平的中心上靠，哪怕做不到，我们也要尽力，不至于由考评者的主观决定影响绩效推行的整体效果。
 
    第三，对于统计上来的数据，我们HR先要进行审核，当中的不合理要进行及时的沟通，对于出现的非正常指标，进行协调处理，这涉及到各个部门主管的管理风格及管理意识乃至个人的小算盘，因为在评分中出现的高分与低分，每一个主管不可能没有自己的个人主观，而这若不牵涉大的方向及原则性，这本身也就是他的工作权限所在，有时候，我们是不应去干涉，有时候我们又需要出面，这当中的拿捏需要资深者好好把握，而非一刀切。
 
    绩效考核的开展，首在于绩效目标的分解后形成季度绩效计划，再按照季度进行考核，当此季度完成后会对下季度进行再计划再总结，是一个PDCA的循环过程，看似简单的周而复死，同时又是不断推进的过程，当然此中间需要融入绩效面谈等方式手段，才能达成成效。

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