《白鹤堂诗文集》中有一个脍炙人口的故事：蜀国边远的地方有两个僧人，一个贫穷，一个富有。贫僧对富僧说：“我要去南海，怎么样?”富僧说：“你依靠什么去呢?”贫僧回答道：“我有一个喝水的瓶和一个吃饭的钵就足够了。”富僧说：“我多年以来想买船去到南海，还没有做到，你靠什么能去呢?”过了明年，贫僧从南海归还，把他去南海的事情告诉了富者，富者面有惭色。西蜀距离南海不只有几千里，富僧不能去而贫僧却到了那里，人确立自己的志向难道还不如那个贫僧吗?
 
    这个故事告诉我们，条件差的人有目标，有战略，获得了成功。条件好的人没有目标，没有战略，就谈不上成功。
 
    制定企业战略，是一门经营管理的艺术。有些管理学大师认为，管理不是科学，是艺术。这话有道理。科学是工笔画，讲的是形似，需要的是一丝不苟，严丝合缝，一成不变，千人一面。艺术是水墨画，讲的是神似，需要的是因人而异，各显神通，挥洒自如，千姿百态。科学讲的是普遍性，不普遍适用，就不是科学;艺术讲的是独特性，难于模仿，无法复制，失去个性，就没有价值。科学讲的是正确与否，追求的是对错;艺术讲的是好坏与否，追求的是完美。科学用数据说话，艺术用感觉说话。所以，企业战略的制定，是“条条大路通罗马”的事，不能千人一面，千部一腔，而要八仙过海，各显神通。但这里有两条最为重要：
 
    其一，企业家在战略的制定和执行中处于中心和主导的位置，任何人不可替代。这一条做不到，战略就是作秀，就是应景，就是瞎胡闹。
 
    其二，战略制定和实施的过程中，有些东西是可变的，有些东西是不可变的。可变的东西，一定要依存于不可变的东西。什么可变?战略的具体内容，突破点，成长路径等等，这是可以选择的，有的将领长于阵地战，有的将领长于运动战，有的长于水战，有的长于陆地战，仗怎么打，必然因人而异。不可变的是什么?是企业成长过程中的根本规律，是对企业现实正确的认识，是我们正确认识事物的方法。这些一变，一切皆变。可变的东西脱离了不可变的东西，就要出现重大问题。
 
    明确企业方向
 
    富兰克林说：“从事一项事业，先要决定志向，志向决定之后就要全力以赴毫不犹豫地去实行。”
 
    1977年，矶田一郎出任日本住友银行的总经理。当时，住友银行由于经营的问题，亏损2000亿日元，由全日本银行排名第一的位置，下跌到第五，元气大伤，困难重重。
 
    矶田一郎在上任的第一天，就出人意外地在就职演说中宣布：一定要在三年之内领导住友银行夺回日本第一的荣誉。
 
    在当时，这个想法无异于痴人说梦，与会者都露出怀疑的眼光，无人相信。
 
    矶田一郎自己认为，一个优秀的企业家，要敢于摈弃按常规办事的陈规陋习，在必要时要敢于冒大的风险。否则，就算不上一流的企业家。他还直言不讳地说：“从我参加工作那一天起，我就决心不做二流企业家。优柔寡断不是我的性格。”
 
    他着手成立专门的工作团队，放弃舒适的家庭生活，住在公寓里，每天工作十六个小时。他的精神感染了整个团队。两年多的努力，使矶田一郎的体重减了十几斤，还患上老年消化不良症。但它却赢得了一个称号——死不服输的逞强汉。
 
    三年过去了，奇迹出现了。住友银行在矶田一郎的带领下，重新夺回了日本银行第一的宝位，他本人，也被美国《投资者》杂志评为1982年度的世界最佳银行家。
 
    从管理的角度来讲，管理者的首要职责就是设定目标。他们应该决定目标是什么，决定为实现这些目标而采取什么样的行动。矶田一郎的故事告诉我们，企业家永远不要忘记自己的身份——企业的领头羊、带头雁。引领方向，是企业家最重要、最根本的职责。而作为战略来讲，他的出现，将结束一个企业无方向、无目标、无有效的组织行为的活动，使企业从自发状态，走向自觉状态，从具体的事务管理状态，走向以目标为导向的系统控制状态。
 
    确立竞争优势
 
    中国古代军事思想中，有一条极为重要的军事原则，就是“未战先胜，胜在战先”。孙子说：“夫未战而庙算胜者，得算多也;未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。而况于无算乎!吾以此观之，胜负见矣。”孙子讲的意思是，战争还没有开始之前，在战争的谋划上，就能够取得胜利的，是由于谋划的全面，仔细。反之，在战争的谋划上就处于失败地位的，是由于没有仔细的进行谋划。谋划得全面仔细就可以得到胜利，谋划得不好就不会得到胜利，何况于没有谋划呢。我通过敌我双方对于战争的谋划，就可以预知战争的胜负。
 
    孙子还强调：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”用兵的策略上策是以谋略取胜，其次是用外交手段取胜，再次是使用武力手段取胜，下策是以攻城取胜。
 
    企业间的竞争体现在企业价值链的各个环节，但企业的发展战略，是竞争中最为重要的环节。战略输，企业必定输;战略赢，企业有可能赢。所以，企业之间的竞争，和战争一样，常常不是输赢在战场上，而是输赢在战场外;常常不是输赢在后，而是输赢在战前。企业的一个战略，一个思路，一经确定，实际上就已经意味着你的输赢了。正因如此，企业家一定要明白，战略是决定企业走向的，是决定企业大势的。做企业是事半功倍还是事倍功半，主要取决于战略。能否战胜竞争对手，主要取决于战略。
 
    凝聚企业人心
 
    企业以什么来凝聚员工?有四个维度。即薪酬、职位、工作环境和企业前景。来自四面八方的员工由于受教育的程度不同，价值观念的不同，对于这四个维度，会做出不同的选择。有的追求良好的报酬，有的贪图理想的职位，有的渴望良好的人际关系，有的期盼企业美好的前景。不同的企业，不同的企业家，也会由于自己的理念，在这四个维度中各有侧重，用不同的方法吸引员工。但事实上，人的需求是具有多面性特点的。这四个维度，对于员工，都具有重要的意义，只不过不同的人，对于其中的某一点更为侧重就是了。作为企业家，在这四个维度的选择中，有一个重要的问题，这就是你选择什么，意味着你引导什么;你突出什么，意味着你带给这个团队什么样的价值取向。薪酬必须具有竞争性，因为只有这样，你才能得到一流的人才;员工的个人成长必须有足够的空间，这样员工才有向上的力量;工作环境必须和谐融洽，这样才能使员工心情舒畅，对这个团队有感情;企业的前景必须光明，充满魅力，这样才能使人有安全感，有奔头。在这四个维度中，企业家应当统筹兼顾，不能顾此失彼。但这四个维度中带有全局性，能够起到统领作用的是企业的发展远景。因为没有这一点，其他的因素都无从谈起。德鲁克说：“每一个组织都必须信奉共同的目标和共同的价值观。没有这种承诺，也就没有组织，有的只是一群乌合之众。组织必须有简单、清晰并能让所有成员保持一致的目标。组织的使命必须足够清晰和足够高远，从而为所有成员树立共同的愿景。体现这一使命的组织目标值则必须清晰、公开并且经常得到重申。”
 
    提高企业绩效
 
    管理的唯一目的就是创造绩效。战略可以将经营之道转化为绩效。它的目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。
 
    战略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。德鲁克认为：“成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题。”机会总是垂青有所准备的人。抓住机会，首先是寻找机会，识别机会。任何机会都是在鱼目混珠的情况下出现的。能不能识别，在于人的认识能力。对于客观事物，走马看花和有意观察，完全是两回事。在战略指导下的有意观察，就会帮助我们沙中淘金，辨别良莠，提高机会的把握能力。企业有了明确的战略，就会用企业战略的视角，对经营的环境进行有目的的审视，从而发现新的机会。实际上，没有战略，“机会”也就不能称其为机会。
 
    战略也是对经营之道的检验和衡量。若在战略的指导下，企业无法取得预期的成效，这就需要重新思考经营之道。而意外取得成功，也需要重新审视经营之道。
 
    战略有助于提高资源的效率。如何有效地进行资源配置，这是企业经营中的一个重要问题。资源的配置必须以企业的发展战略为指导，为依托，只有这样，资源的配置才能产生好的效果。在战略目标的指导下，企业的资源必须为实现企业的战略目标服务，必须把最优质的资源，向实现企业战略目标中最重要、最有发展前景、最有可能形成良好效益增长点的项目上倾斜，这样才能使资源发挥最大价值，也才能在资源使用效率性的支撑下，实现企业的战略目标。