问题：

    我在职一个200工人的工厂，各项管理、人事制度不是很健全。最近车间一位班长W（2014年7月外部招聘入职）因为他个人性格（脾气比较暴躁、强势）问题，厂里不是很满意，打算从内部提拔一位员工L作班长储备，安排 W 带 L熟悉班长工作。W强烈不满，以为L是顶替自己来的，并在其他员工那里扬言说要给L 好看。我们获知这些信息以后，为了避免造成不必要的麻烦，暂停对L 的调职。

    但事情已经发生，我们如何处理更合适呢？

    现实中经常会有这样的情况，一个问题未解决，又一拍脑袋，想出另一个办法，导致问题越聚越多。不幸的是，案例中也犯了同样的错误。因此想问几个问题：

    1、对车间班长的岗位要求是否清晰？

    2、在招聘过程中有无发现其性格特点？

    3、入职后，如何管理此员工的？是否有考核？面对其暴躁、强势的性格，公司有何对策？

    4、班长储备是针对W这一个车间，还是所有车间都有？ 回答好这四个问题，我们也就知道该如何处理类似状况了。

    一、明确岗位任职资格

    一般来说，任职资格是属于工作说明书的内容，从工作分析中得出。然而，在实际工作中，不仅存在工作对人的选择，而且存在人对工作的选择。因此，不仅要研究工作对人的要求，而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。

    在许多有关任职资格的资料中， 通常包括基本的任职资格和理想的任职资格。  判断一个用于人员配置的任职资格的优劣，应该看其能为企业创造利润的多少，多则优，少则劣。因此， 我们不仅要关注所能创造的价值，而且要关注所要花去的成本；不仅要关注“谁最能把本工作做好”，而且要关注“谁最愿把本工作做好”。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的的任职资格，才是最好的任职资格。

    二、不断深化面试效果

    现在的招聘宝典不断，不管你问什么问题，几乎都有不止一种对策，涌现出很多面霸---面试表现优越，但实际能力欠佳。因此我们必须与时俱进，不断深化面试。如建立完善的招聘体系，严谨的招聘流程和科学的招聘测试，最终使得在招聘新员工时，针对不同人员设计不同的面试方式，从而更有效地提高面试效果。

   个人认为，作为一个班长，暴躁可能不容易从面试中直接体现出来，但强势应该不难体现，不过班长还是需要一些强势的。因此这个面试应该算成功。

    三、如何与特殊员工沟通

   如果有考核证明，此员工完全胜任班长岗位，那么我们只要解决不满意的印象就好了。抱着扬长避短，强势可以有，暴躁尽量控制吧。这样沟通起来目的性更强，效果也会更明显。

    1、沟通前必须规划内容。应尽可能得到他人的意见，以获得更准确的沟通数据。

    2、本着就事论事的原则，既要客观，做到透彻说理，又要注意措辞等。

    3、换位思考，诚恳地考虑对方的利益和需要，不脱离现实地命令或单纯指责。

    4、注意沟通后的反馈和确认，没有反馈和再确认的沟通无法达到最佳效果。

    5、沟通时不应只着眼于现在。大多数的沟通均为求取切合当前情况的需要，但是不应该忽视对企业使命、理念、愿景的沟通。

    6、沟通必须做到言行一致，以诚相待。如果沟通者说的和做的是两码事，并且采取盛气凌人的态度，沟通效果会大大降低。

    7、在聆听他人陈述时应专心倾听，真实地了解对方在说什么，保持沟通的顺畅。

    四、建立人才梯队

   一般来说，建立人才梯队离不开明确的公司战略发展目标，但鉴于公司制度不健全，估计也不一定有公司战略发展目标。那么该如何建立人才梯队呢？

    1、调查本地区同行业人力资源状况及有关人才分布情况。这个可以随时做，通过与同行业对比，找到自身不足，从而弥补。

    2、明确人才梯队层级。既然是人才梯队，就有储备的意思，有层级之分。因此，对人才梯队的层级进行合理的规划，是建立人才梯队的必要前提。

    3、建立人才培养体系及设计实施策略。人才培养不是看见那个不合适就找个人去培养，谁会精心培养自己的替代者呢？因此必须建立储备干部培养任用计划、人才培养体系和具体的实施步骤。

    4、建立人才评价、评估体系。根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。

    很多时候，我们遇到问题，不是去积极面对它，解决它，而是不做调查地用替代法，导致问题更尖锐，矛盾更激化。有时候看似是一个员工的问题，其实反映出公司在企业文化、员工管理、制度流程等方面的缺失。

    解决思路：

    既然公司面对班长W的强势做出了暂停对L调职，这不适为一个“以退为进”的策略，避免了正面碰撞、造成两败俱伤的局面，给公司留足了时间来寻找对策。结合平时工作经历，为考虑公司长远发展，做到人尽其才，以下思路可以借鉴：

   暂时不动，维持现状。

   基于W的扬言，并不代表公司害怕W，考虑到公司稳定和生产持续，最好暂时维持现状，让W继续班长的职位，L暂不调职，但是需要给L做一定的安抚工作，希望他能够站在公司稳定的大局来考虑。

   对W要约谈和要求

   针对W性格暴躁、强势、扬言以及厂里的不满意等，HR部门或公司领导一定要引起重视，绝不能滋长W的脾气，必须要做出适当的批评，这就需要有一定的技巧。

   可以派出当初面试W时的HR者和车间领导，也就是说，这两位人员是W相对佩服或者心底里知恩图报的对象，不管他遇到什么问题，总要对恩人温柔些的。约谈时，最好选择W相对空闲的时间，但场合一定要正式，可以在会议室，首先表扬其带班的积极性和执行力，对做出的成绩是值得肯定的，同时指出其作为班长，暴躁和扬言是不正确的，如果所有管理人员都这样，那公司管理只能是混乱，基层员工怎么工作，必须要有所改正，否则，员工的不满情绪必然蔓延，公司管理难度肯定加大，长期这样，也难以适应公司的发展和对人才的要求。

   由于将近半年，可以要求其写写自己的工作心得体会，包括做出的成绩、存在的不足、今后努力方向等，要求在三日内上交，这也是公司培养人才、定期检查的一个环节。对整个约谈过程可以录音，如果配合写心得，当然好办，说明汝子可教，否则，也不必生气，表示理解W，下来再商议对策。

   这样，可以较好稳定W的情绪，以免W给车间生产带来不安定，进而影响公司正常生产秩序和经营管理工作。

   寻找相对合适的替代者

   W是2014年7月入职，到现在半年不到，而且“厂里不是很满意”，只因其“暴躁、强势”，是的，作为班长，是最基层的管理者，如果不能控制自己的情绪，对员工不能耐心指导，动不动就骂人说粗话，既不利于部门团结，也不能服从，长期如此，也是不能适合公司发展对人才的要求。

   内部来讲，公司打算提拔作储备的L，应当在其他员工中是相对比较适合班长的人选，只因W的“扬言”，经公司权衡后，暂停调职L，但L的综合能力和水平仍然不能被忽视。

   外部来看，既然当初W能够入职，当时一起面试的人员应当不止W一人，还有其他相对合适的第二第三人选没有，现在可以试着联系他们，看他们的就业状况和入职意愿，当然，也包括历次招聘留下的资料，也可以筛选一下，从中物色适合者。

   替代者一旦确定，公司就有调整W的资本和底气了。

   寻找W更适合的岗位

   既然当初同意W入职，W一定有被公司认可的优势和过人之处，虽然其性格与公司习惯和要求不符，而且要求其改变性格可不是一朝一夕能够实现的，比较好的办法就是在公司内部能够进行调整，让其到能够更能发挥其特长，包括性格上也相对合适的岗位。

   一般来讲，安保、销售、对外联络等这几个方向可以考虑，销售是重点考虑的方向，如果有稳定的底薪、较高的提成，想着今后还可以积累人脉而创业（许多老板都是从销售出生的），加上多个人游说，W是可能同意的。于公司而言，也是人适其岗、岗才相配，让人才恰当的发挥自己的能力，而不是此岗不合适就劝退或者辞退的简单处理。

   劝离是最后一招

   如果W死性难改、公司内也无合适岗位或者W死活不愿意调岗、公司多数员工对W的意见非常大，那么，公司只能与W进行劝退，可以用以下方法。

    指出其存在不足、公司现状、领导不满、员工意见等，而且无改观、无岗调，于情于理，公司要发展，不能因此让多数员工生活、工作与某一个人的情况不舒服，希望看清现状、主动辞职，公司可以考虑一定的补偿，由于入职不到半年，补偿半个月工资足矣。达成一致，好聚好散。

   如果不愿意如此，公司则可以提前一个月通知解除劳动合同，但最好是给付一个月的工资，让其及时离开，将可能带来的损失降到最低限度。

   如果不服而在公司大吵大闹或摔砸东西，可向110求助；或者不服而仲裁，只好应诉。

   总之，面对脾气暴躁、强势的员工，先顺着他，看他怎么表演，不是不动他，是时候未到，是想大局稳定；同时用更有威严的领导来劝导，促其改善，以观后效；可调整岗位，到更能发挥其特长的岗位上去，几方满意，何乐不为；各种招用尽仍无效，替代者寻好，就要劝退，补偿适当，若强势再来，公司绝不手软，实属下策。