通常而言，企业发展到一定阶段，都会引进绩效管理，但当被问到为何要做绩效管理时，多数企业说不出个所以然，尤其是使用的真实效果并不令人满意，既没有令企业满意，更没有令员工满意。同时，我们发现很多企业的绩效管理常常是花架子，很难落地。甚至有企业的绩效考核最后演变成了“轮流坐庄”——这个月你奖了绩效，下个月你罚，大家轮流来，以显绩效考核的公平性。还有一种更普遍的现象是员工极难拿到绩效，因为目标定得太高（企业中目标的制定常常缺乏科学性，而员工又多数处于“弱势”），于是员工中的怨言就非常多，也影响到人员的稳定性。事实上，客观的讲，没有一个老板希望扣员工的绩效（钱），他们最大的愿望是达成企业的经营目标，而这需要每个员工完成自己的绩效。然而却鲜有老板（管理者）真正想方设法帮助员工寻找差距，然后通过培训等方式，使之具备相应的技能，以完成其绩效。

    做好绩效的前提是找到差距在哪

    虽然影响绩效的因素有很多，但有一个因素非常常见，也就是人为的因素，包括人的技能、意愿等等，被考核者是不是具备完成某项工作的能力、资源，而意愿则表现在他做某做工作的积极性、责任心上。这些，我们可以通过针对性的培训、教育来实现，但是在这之前，我们得找到某位被考核员工不能完成绩效真正的原因。

    比如，某企业一员工，从事总裁秘书相关工作，其核心职责是帮助总裁安排日常行程、参与会议并负责会议纪要、传送需总裁签批的文件，接待客人等等。年度考核后，发现该员工的工作中，完成最不好的是会议纪要。于是，总裁提出，要送该员工去参加写作方面的培训，这个建议很直接，不错！但是，我想在这之前，我们需要先确认两个核心关键点：一、导致会议纪要达不到要求的核心因素是什么？如果我们进一步了解，发现总裁所召开的会议基本上都是公司经营管理类会议，而该员工仅有一年工作经验，虽然工作热情极高，但不懂管理和经营，无法理解会议精神，于是，纪要的撰写如流水账，无重点可言；二、这样的差距是否可能通过培训解决？其实，经营hr369.com和管理尤其是针对本公司业务，需要大量的业务实践，仅进行培训，很难扭转目前的局面。所以，在这样的情况下，如果要改善这位秘书的绩效，需要对其进行轮岗，但短期内不易见效。

    当然，如果我们经过了解，发现该员工未能写好会议纪要的核心因素确实是写作能力一般，且不清楚会议纪要的基本格式及要求，这样的问题通过培训，通常可以起到比较明显的作用。

    值得注意的是，任何情况下，并不是培训课程进行完，一切就结束了。在员工接受完培训后，企业还需要对其进行考核，即了解其是否掌握了培训所学的知识。同时，还要让员工进行实际操作，以这位总裁秘书为例，需要让他现场撰写会议纪要，以测试他是否真正掌握了学习的内容。如果测试发现员工确实掌握了，那么在较长一段时间内，管理者还要对他进行有效的督促、支持以及提出明确的要求，否则很可能他又会回到老路上去，因为人都不愿意变化，打破习惯会让人感到痛苦。

    因此，绩效改善的核心是找到标准与现状间的差异，并厘清通过何种方式能弥补，无头苍蝇式的乱撞，定不会有好的效果。并且，绩效改进也并不可能仅通过一两场培训或某一个干预措施就能解决。更多的是通过持续不断找到差距，持之以恒进行针对性培训、学习、测试、监督、强化。