对于中小企业而言，人力资源之绩效管理是十分重要的，那么中小企业应该如何管理绩效考核呢?其实中小企业之所以有此种困惑，其实是因为没弄明白人力资源之绩效管理的本质，是混淆了绩效的概念，片面地把绩效当做是对结果的一种考评所致。绩效其实就是过程提升的一种手段。是中小企业制定并达成目标的一种规范化过程。

    从人力资源管理专业的角度看，很多人认为搞绩效是规模化企业的事情，说中小企业连人事部都没有，人力资源管理更是闻所未闻，中小企业的内部管理也很不规范，怎么可能去搞绩效?其实，这是一种误区。企业必须首先调整绩效思维，中小企业落后首先是思维落后，要是一个企业连思维都不愿调整改变时，唯一的结局就是关门大吉了。所以，多与专业人士沟通交流，多在外接受一些培训，多接受专业人士的建议就是最好的思维提升途径。其次，要树立绩效目标，目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是中小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。所以，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。然后，进行改善内容，业必须罗列出内部“最急于改善”的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。

    再次，企业需分解绩效目标，指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做过了浪费资源，半途而废还不如不做。“恰到好处”才是绩效的最好结局。当然，培训是一切管理改善方案实施推行的最有效手段，所以，系统化的绩效培训必不可少，更需要有措施保证培训效果，促使培训顺利消化和转化。然而在中小企业，常规的绩效模式都是扣分制，但中小企业的绩效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣钱，而统一实施绩效奖励，每月统一发布绩效目标，月底统一考核，根据绩效得分实施奖励，引导下属自我改善和提升。企业往往只是把看成考核员工的工具，只要通过的手段把员工分成了三六九等就OK了，这是最为普遍的表现。企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关的工作，他们只要把表填好了就可以了。另外，也有的企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，无用的摆设，对之不屑一顾。更多的企业通常只是对表的设计提要求，而对的过程则并不十分关注。其实从人力资源之绩效管理的过程来看，有两个环节至关重要：一个是人力资源之绩效管理目标的沟通，在这个环节，直线经理将绩效期望准确清晰地传递给员工，并与员工就目标所需的资源、能力、时限等达成充分的一致，这本身就是一个形成信任和承诺的过程。好的沟通，会传递给员工正向的期待，是对他们能力的一种肯定;

    另一个重要环节则是过程中的反馈，好的经理会时刻关注基层员工的日常表现，并及时将表现反馈给员工，以帮助他们对自己的工作形成完整的认知。当员工做得好时，及时进行肯定和鼓励，这种反馈增强员工的工作价值感;当员工做的不好时，及时指出并协助其分析原因、给予帮助，这种反馈会帮助员工快速成长，并及时避免产生不必要的失误。

    我们知道，绩效的提升其实就是一个“爬楼梯”的过程，绩效考核只是绩效的一部分，考核之后必须及时总结，将总结出来的问题列入下月的绩效计划持续加以改善，这才是绩效的终极目的。

    所以我们可知，人力资源之绩效管理对于中小企业来说是十分重要的，绩效考核要慢慢地治理，慢慢地管理，才能更好的为企业服务。