知识性员工招聘管理流程
2014-07-16 16:06:02 来源:时代光华 作者:未知 浏览46次
与非知识型员工相比，知识型员工在个人素质、价值观念、工作方式等方面有着诸多的特殊性，招聘知识型员工对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节
与非知识型员工相比，知识型员工在个人素质、价值观念、工作方式等方面有着诸多的特殊性，招聘知识型员工对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。
因为人才是企业的竞争优势的根本来源，更因为公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。对于一个公司来说，也许没有什么比决策决定雇佣谁更重要了。因此，即使在公司急剧膨胀，人才竞争激烈的情况，优秀的公司都没有降低它对员工的雇佣标准。
并且在人才招聘和挑选过程中投入了大量人力以保证招聘的质量和数量符合公司的要求，保证在一开始就创造竞争的优势。那么，根据企业在招聘流程的具体情况有所变化，一般情况下，企业在招聘知识型员工过程中的招聘程序包括以下几个方面：
其一，符合企业文化的人才。人员的层次不同，招聘要点也应有所不同。知识型员工和公司的中高级管理人才，往往看重企业环境与未来的发展，薪酬并没有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合适人才呢？关键是要认真分析企业需要什么样的人，符合企业文化的需求。
企业文化是企业在长期发展过程中被不断总结的一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化。如果知识型员工其自身的文化不能融入到企业里，对企业，对个人都是不利的，也有可能伤害企业文化，所以必须招聘适合企业文化的人才。
其二，招聘规划管理。为适当的职位配备适当数量和类型的知识员工，企业的管理部门通常都要制定年度(或周期更长的)人力资源规划。通过这个规划，将其组织发展目标转化为需要通过哪些人来实现这个目标。在做规划前，通常由人力资源部门牵头组织，其他部门参与，对其现有的人力资源情况进行科学评价。
其三，招聘渠道管理。要根据当地的劳动力市场情况、工作职位的类型和层级以及组织的性质、行业、规模等来决定。比如要寻找入门职位的候选人，通常可以在学校或公共就业机构寻找，要寻找中高级的企业管理人员，通常需要猎头公司的服务。
其四，招聘考核与面谈。人力资源管理者对候选人的申请资料进行核实。通常这是一些大公司的做法。有相当大比例的求职者对他们的就业日期、职务、过去的薪金和离职原因叙述不准。对这些硬性资料进行核对，可进一步降低聘用决策失误风险。
此外，签订雇佣合同应是在受雇者开始劳动之前，或开始劳动的一周之内。大型企业的劳动合同通常是一份由人力资源管理部门制定的规范合同，求职者一般没有什么讨价还价的余地。
在整个面试过程中，70%的时间都是应聘者在陈述，面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中，积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松，例如：对应聘者积极的回应，眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续的好方式，可以让其更好的表达自己，从而面试人员可以收集到更加全面的信息。
清晰地辨识每个人的倾向和长处不是一件容易的事。管理者应面对两个事实：第一，每个人都与众不同，每个人都拥有自己与生俱来的独特的长处；第二，每个人最大的成长空间在于充分发挥其长处而不是弥补短处，很少有人因倾心掩盖、弥补短处而获得成功，凡成功者必是将其长处发挥到极致。管理者应该培养“长处思维”。
因为人才是企业的竞争优势的根本来源，更因为公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。对于一个公司来说，也许没有什么比决策决定雇佣谁更重要了。因此，即使在公司急剧膨胀，人才竞争激烈的情况，优秀的公司都没有降低它对员工的雇佣标准。
并且在人才招聘和挑选过程中投入了大量人力以保证招聘的质量和数量符合公司的要求，保证在一开始就创造竞争的优势。那么，根据企业在招聘流程的具体情况有所变化，一般情况下，企业在招聘知识型员工过程中的招聘程序包括以下几个方面：
其一，符合企业文化的人才。人员的层次不同，招聘要点也应有所不同。知识型员工和公司的中高级管理人才，往往看重企业环境与未来的发展，薪酬并没有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合适人才呢？关键是要认真分析企业需要什么样的人，符合企业文化的需求。
企业文化是企业在长期发展过程中被不断总结的一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化。如果知识型员工其自身的文化不能融入到企业里，对企业，对个人都是不利的，也有可能伤害企业文化，所以必须招聘适合企业文化的人才。
其二，招聘规划管理。为适当的职位配备适当数量和类型的知识员工，企业的管理部门通常都要制定年度(或周期更长的)人力资源规划。通过这个规划，将其组织发展目标转化为需要通过哪些人来实现这个目标。在做规划前，通常由人力资源部门牵头组织，其他部门参与，对其现有的人力资源情况进行科学评价。
其三，招聘渠道管理。要根据当地的劳动力市场情况、工作职位的类型和层级以及组织的性质、行业、规模等来决定。比如要寻找入门职位的候选人，通常可以在学校或公共就业机构寻找，要寻找中高级的企业管理人员，通常需要猎头公司的服务。
其四，招聘考核与面谈。人力资源管理者对候选人的申请资料进行核实。通常这是一些大公司的做法。有相当大比例的求职者对他们的就业日期、职务、过去的薪金和离职原因叙述不准。对这些硬性资料进行核对，可进一步降低聘用决策失误风险。
此外，签订雇佣合同应是在受雇者开始劳动之前，或开始劳动的一周之内。大型企业的劳动合同通常是一份由人力资源管理部门制定的规范合同，求职者一般没有什么讨价还价的余地。
在整个面试过程中，70%的时间都是应聘者在陈述，面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中，积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松，例如：对应聘者积极的回应，眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续的好方式，可以让其更好的表达自己，从而面试人员可以收集到更加全面的信息。
清晰地辨识每个人的倾向和长处不是一件容易的事。管理者应面对两个事实：第一，每个人都与众不同，每个人都拥有自己与生俱来的独特的长处；第二，每个人最大的成长空间在于充分发挥其长处而不是弥补短处，很少有人因倾心掩盖、弥补短处而获得成功，凡成功者必是将其长处发挥到极致。管理者应该培养“长处思维”。
责任编辑：yuanpf
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