关于企业培训的目的，葛兰素史克中国/香港区域副总裁张国维有“三品”之说：
 
    一是把培训当作“礼品”，觉得某个员工表现不错，可能就送其去国外参加一个培训，至于内容怎么样倒不是最关注的；

    二是“药品”，就是说公司发现员工可能无法胜任某项工作的时候，就通过“吃药”——有针对性的培训，来提高其能力；
    第三种境界是“补品”，一个员工能胜任自己的工作，但公司希望其能够可持续发展，并承担更重要的工作，于是有预见性和针对性地提供相关培训课程。

    “企业如何平衡后两者是非常关键的。”张国维强调，“我们现在工作的重心是第三个‘境界’——必须预先给员工培训和积累，这样才能不断提升其能力，反过来才能为企业做出更大的贡献。”
 
    而一个事实是，对于培训的理解，眼下国内很多企业还处在比较初级的阶段，无法做到对症下药，比如有的是没有体系，缺乏对员工的整体规划，有的培训则流于形式，无法与公司的战略目标相匹配。有些公司还想不清楚到底给不给培训，或者担心投入资金培训之后，员工跑了怎么办。
 
    让国内某大型上市公司hr部门一位管理层苦恼的是，虽然此前公司曾花了很大力气试图引进跨国公司常用的一些培训、考核体系，但实施起来非常困难，成效极低。“考核作为一个最基本的人力资源问题，现在国内很多企业都搞不好，甚至我自己都快丧失耐心了。”他抱怨道，“看似通用的管理工具，但一用起来就变形，出现多把‘尺子’。”
 
    对此，张国维将企业的管理划为4个阶段：

    第一个阶段是“无知而为”，是指企业对所处行业的发展、环境变化还不甚了解，依靠拍脑袋行事；

    第二是哲学理念和制度化阶段，公司管理主要依靠制度和主要领导者的理念；

    第三是系统和数学量化阶段，反映出“评估什么得到什么”的基本管理核心；

    最后是“无为而治”，即在科学的系统基础之上，依靠先进企业文化进行管理阶段。
 
    而目前，很多本土企业尚停留在第二个阶段，也就是说开始建规章制度，形成一些理念。“对于本土企业而言，已经意识到规章制度管理的局限，期望实施先进的量化系统，即进入到第三阶段是一种进步。这也是大量从外资企业引入‘空降兵’的动力。”张国维说。