辨别优质管理者
2014-04-01 13:52:34 来源:中人网 作者:江帆2004 浏览46次
管理者的职位越高，对企业经营的影响越大，人员的选拔培养越困难。在经历过很多机构和部门管理者的实际任用经验和教训后，对辨别优质管理有一些源自现实的总结。
管理者的职位越高，对企业经营的影响越大，人员的选拔培养越困难。在经历过很多机构和部门管理者的实际任用经验和教训后，对辨别优质管理有一些源自现实的总结。
总结的这几点不一定能用于正式的考核选拔制度，但可以做一些实际检验参考。对于刚工作不久的年轻职场朋友来说，可以作为观察选择自己的领导是否优质领导时参考。
从现实的角度看，可以从以下几个方面辨别管理者：
1、言行是否一致
言行一致表现在工作上就是达成承诺的工作目标，这是一个基本要求。一些管理人员在向上级争取项目资源时承诺很多，往往在获得了资源后却没有达到承诺的效果，造成企业极大的资源浪费和投入失误。有些时候，管理人员在申请项目时就知道目标是达不成的，就是利用上级不了解情况而为自己多争取一点资源乱承诺，现实中这样的管理者不少，需要仔细分辨。
对管理人员的管理往往不是现场的，工作的沟通和交流常常靠汇报和会议，这种形式给会说的管理者更多的表现机会。但如果仅用这些说的东西来评价管理者，就容易出现问题，关键还是要看实际做到的客观结果，以及这个结果和说的是否一致。
2、用什么样的下属
看一个管理者招聘或重用什么样的下属也可以看出其特点，每个管理者用人都有自己的特点和倾向。喜欢用务实的下属，管理者本身也往往是务实的；喜欢用爱说的下属，管理者往往自己也爱说；喜欢用名校名企出身的下属，管理者往往自己也是名校名企出身；喜欢用专业的下属，管理者自己往往以往也很专业的；喜欢用野路子的下属，管理者自己往往也常按野路子出牌……当然，经验丰富且心胸开阔的管理可以包容更多不同类型的下属。
曾经看到一个销售团队的管理者新招的下属大多做事路子很野，甚至偏向用欺骗的方式做业务，各类违规事件很多，业务带来较多一线客户的投诉，下属往往也做不久。对这样的管理者，公司看到销售的数字面上还可以，往往不一定能看得清楚实际能力和品质。
3、制度无监督时怎么做
普通员工的工作大多按照既定的制度和流程做就可以了，遇到制度空白的地方少。而随着管理者职位的上升，遇到制度空白的地方就越多，在企业没监督的情况下决策的机会越多。有监督有标准的时候人和人表现的差异并不大，没有监督的时候更容易看出人与人的差异，更容易看出一个人的本性。
在企业管理中，一方面永远有制度管不到的地方；另一方面制度也不可能无限完善，因为制度越完善管理的成本越高。所以除了制度外，还需要靠文化来指引，而管理者就是企业文化的重要塑造者和传承者。观察管理着在企业无监督的时候是否按公司价值指引或公司利益为出发点来做事情，就显得很重要。如果遇到一个管理者，老是做出一些钻公司制度空子的事情，自然就不重用。
4、出现问题时是否有担当
管理者对自己所辖团队的事情要有担当，对公司的事情要有担当，这是作为管理者的重要品质。不敢面对问题的管理者往往是两种情况：一是管理者有推脱责任的习惯；二是管理者缺乏经验或能力，不知道如何处理，面对问题很恐惧。显然，无论是哪种情况都不可重用。
如在处理不胜任岗位的员工这件事情上，有的管理者自己直接和员工坦诚沟通，明确自己对工作的要求以及员工未达成的事实，员工换岗或协商解除劳动关系，人力资源部与员工沟通也非常顺利；有的管理者在员工面前不敢沟通甚至还表现出对员工很好的态度，没有铺垫直接让人力资源部代表出面与员工谈调岗或协商解除劳动关系。后来发现，那些不愿直接与员工沟通不胜任考核结果的主管往往是新上任的或管理中问题较多的。
5、长期利益与短期利益的平衡
在企业经营中，对管理人员的考核往往是按一个经营年度利润来进行的，但一些对企业长期利益有利的东西在年度数字报表中不一定能够体现。如果是给管理人员发奖金，按年度指标来计算是合理的，但如果考核选拔管理人员，还需要看管理人员对公司长期利益的贡献，在企业长期利益和短期利益之间怎么平衡。
如，一个销售团队的管理者为了让当期的销售数字有很大增长，对销售人员进行更高佣金的激励，对销售渠道或客户进行过度的承诺。当期的销售数字是漂亮了，但这样的销售对未来可持续发展是破坏性的，透支了未来经营的成本，将来佣金水平调回时销售人员就不愿意销售，过度承诺不能兑现会造成投诉和销售渠道关系的破坏。又如，减少长期项目投入，为了当期销售数字漂亮，把其他费用如市场品牌建设费用、管理人员的招聘培训费用等直接砸到销售上，长期项目投入的减少对经营的影响是渐进的、隐性的。
以上是从实际管理人员任用的经验教训中观察总结的。管理者的很多东西是隐性的，不那么明显，表面看到的和仔细鉴别后有时并不一样。对管理人员的任用评价有很多难以量化的东西，需要在实践中慢慢体会。
总结的这几点不一定能用于正式的考核选拔制度，但可以做一些实际检验参考。对于刚工作不久的年轻职场朋友来说，可以作为观察选择自己的领导是否优质领导时参考。
从现实的角度看，可以从以下几个方面辨别管理者：
1、言行是否一致
言行一致表现在工作上就是达成承诺的工作目标，这是一个基本要求。一些管理人员在向上级争取项目资源时承诺很多，往往在获得了资源后却没有达到承诺的效果，造成企业极大的资源浪费和投入失误。有些时候，管理人员在申请项目时就知道目标是达不成的，就是利用上级不了解情况而为自己多争取一点资源乱承诺，现实中这样的管理者不少，需要仔细分辨。
对管理人员的管理往往不是现场的，工作的沟通和交流常常靠汇报和会议，这种形式给会说的管理者更多的表现机会。但如果仅用这些说的东西来评价管理者，就容易出现问题，关键还是要看实际做到的客观结果，以及这个结果和说的是否一致。
2、用什么样的下属
看一个管理者招聘或重用什么样的下属也可以看出其特点，每个管理者用人都有自己的特点和倾向。喜欢用务实的下属，管理者本身也往往是务实的；喜欢用爱说的下属，管理者往往自己也爱说；喜欢用名校名企出身的下属，管理者往往自己也是名校名企出身；喜欢用专业的下属，管理者自己往往以往也很专业的；喜欢用野路子的下属，管理者自己往往也常按野路子出牌……当然，经验丰富且心胸开阔的管理可以包容更多不同类型的下属。
曾经看到一个销售团队的管理者新招的下属大多做事路子很野，甚至偏向用欺骗的方式做业务，各类违规事件很多，业务带来较多一线客户的投诉，下属往往也做不久。对这样的管理者，公司看到销售的数字面上还可以，往往不一定能看得清楚实际能力和品质。
3、制度无监督时怎么做
普通员工的工作大多按照既定的制度和流程做就可以了，遇到制度空白的地方少。而随着管理者职位的上升，遇到制度空白的地方就越多，在企业没监督的情况下决策的机会越多。有监督有标准的时候人和人表现的差异并不大，没有监督的时候更容易看出人与人的差异，更容易看出一个人的本性。
在企业管理中，一方面永远有制度管不到的地方；另一方面制度也不可能无限完善，因为制度越完善管理的成本越高。所以除了制度外，还需要靠文化来指引，而管理者就是企业文化的重要塑造者和传承者。观察管理着在企业无监督的时候是否按公司价值指引或公司利益为出发点来做事情，就显得很重要。如果遇到一个管理者，老是做出一些钻公司制度空子的事情，自然就不重用。
4、出现问题时是否有担当
管理者对自己所辖团队的事情要有担当，对公司的事情要有担当，这是作为管理者的重要品质。不敢面对问题的管理者往往是两种情况：一是管理者有推脱责任的习惯；二是管理者缺乏经验或能力，不知道如何处理，面对问题很恐惧。显然，无论是哪种情况都不可重用。
如在处理不胜任岗位的员工这件事情上，有的管理者自己直接和员工坦诚沟通，明确自己对工作的要求以及员工未达成的事实，员工换岗或协商解除劳动关系，人力资源部与员工沟通也非常顺利；有的管理者在员工面前不敢沟通甚至还表现出对员工很好的态度，没有铺垫直接让人力资源部代表出面与员工谈调岗或协商解除劳动关系。后来发现，那些不愿直接与员工沟通不胜任考核结果的主管往往是新上任的或管理中问题较多的。
5、长期利益与短期利益的平衡
在企业经营中，对管理人员的考核往往是按一个经营年度利润来进行的，但一些对企业长期利益有利的东西在年度数字报表中不一定能够体现。如果是给管理人员发奖金，按年度指标来计算是合理的，但如果考核选拔管理人员，还需要看管理人员对公司长期利益的贡献，在企业长期利益和短期利益之间怎么平衡。
如，一个销售团队的管理者为了让当期的销售数字有很大增长，对销售人员进行更高佣金的激励，对销售渠道或客户进行过度的承诺。当期的销售数字是漂亮了，但这样的销售对未来可持续发展是破坏性的，透支了未来经营的成本，将来佣金水平调回时销售人员就不愿意销售，过度承诺不能兑现会造成投诉和销售渠道关系的破坏。又如，减少长期项目投入，为了当期销售数字漂亮，把其他费用如市场品牌建设费用、管理人员的招聘培训费用等直接砸到销售上，长期项目投入的减少对经营的影响是渐进的、隐性的。
以上是从实际管理人员任用的经验教训中观察总结的。管理者的很多东西是隐性的，不那么明显，表面看到的和仔细鉴别后有时并不一样。对管理人员的任用评价有很多难以量化的东西，需要在实践中慢慢体会。
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