培训管理者的四大角色转换
2014-03-21 17:01:50 来源:时代光华 作者:未知 浏览46次
从系统的角度看，培训的利益相关者包括CEO和企业高层领导、业务部门领导、学员以及教学设计者等四类
从系统的角度看，培训的利益相关者包括CEO和企业高层领导、业务部门领导、学员以及教学设计者等四类，分别站在他们的角度上看培训，你会发现：一方面他们对培训提出了很多新的要求，另一方面也呼唤着培训管理者角色的转变。因此时代光华分析，优秀的培训管理者要做好以下四大角色的转换。
1.应成为公司发展的“战略伙伴”
一些培训经理经常抱怨公司老板对培训不够重视。的确，虽然几乎没有哪位CEO或公司高层领导会否认培训的重要性，但站在他们的立场上看，很多时候培训属于“事务层面”的工作，未能与公司的战略或业务紧密相连，上升不到公司战略的高度。当然，一些睿智和富有远见的领导者会将人才培养作为公司发展的核心引擎，将培训和学习作为推动组织变革的关键要素，从GE前任CEO杰克。韦尔奇，到联想的柳传志和中粮集团的宁高宁，都是如此。
事实上，从CEO对培训的期望看，他们希望培训工作能够成为公司发展的“战略伙伴”，当公司发展需要人时，能够及时保障人才的供应；同时，培训部门要成为“组织变革的推动者”，引领或支撑公司的发展。要想真正引起领导对培训的重视，一方面取决于领导的观念和领导力，另一方面也需要培训部门改变观念与工作方法，从公司战略和业务需求出发，以绩效为导向，像企业家那样把培训当作一项业务来设计和运营，直接创造出效益，做出实实在在的成绩，让大家感觉有用，才能受到真正的重视。
2.应成为业务部门的“业务伙伴”
很多业务部门的领导对培训是“不冷不热”。在他们看来，培训属于“重要但不紧急”的事项，虽然有一定价值，能够提升下属的能力，从长期来看对企业的发展很重要，但培训工作见效慢，也不能直接产生经济效益，因此工作“优先级”不高，经常会产生所谓的“工学矛盾”。当培训与实际工作有冲突时，业务部门的领导往往会优先安排业务事项而不是培训。
从这个角度讲，培训部门要变成“绩效顾问”，从业务部门的实际问题或绩效目标出发，分析绩效差距产生的根本原因，并采取有效干预措施，不局限于培训手段，帮助业务部门解决问题、达成目标，真正实现绩效的提升，成为业务部门的“业务伙伴”。
3.应成为“成长的伙伴”和“学习的教练”
对于培训，很多员工也是“想说爱你不容易”。一方面，员工普遍都希望有更多培训机会，以便自己能够有更快的成长和更大的发展；另一方面，很多培训与工作无太大关系、用处不大，或者培训形式单一、效果不佳，即使学了一些东西，也不能很好地将其应用于工作之中。在一些企业中，甚至出现了“培训过度”的现象，许多员工一听到培训就唯恐避之不及。
对此，应从学习者的需求出发，激发学习者的热情和主动性，使其成为学习和成长的主体。从员工的期望看，培训部门应成为“成长的伙伴”和“学习的教练”，为全体学习者提供符合其学习需要的资源、条件以及专业支持。
4.要成为“组织知识的管家”和“系统设计师”
一直以来，人们将培训与学习列入企业人力资源管理的范畴，主要的管理对象是人的技能、知识与态度，并通过设计与实施培训等学习活动，来达到组织发展的目的。按照这一传统，人们对于培训和学习的一般认识就是：第一，培训与学习是隶属于人力资源管理领域的一个专业，在企业内部通常是作为成本中心而非利润中心，不是一项业务；第二，培训与学习是企业的一项职能，学习干预措施要达到组织的目的，并讲究投资回报；第三，培训部门往往是设计与实施学习干预措施的主体。
因此培训管理者必须，把培训当作一项业务来经营。就像其他任何一项业务一样，培训必须找到自己的顾客，设计并交付能满足客户需求的产品与服务，让他们满意并买单，以此创造价值与收益。不要只是把培训部门当作一个职能部门或成本中心，靠领导的支持和公司拨款来生存。从这种意义上讲，企业的战略就是培训的方向，业务的需求就是培训的商机，培训与学习必然要“上接战略，密联业务”，以绩效为导向。不仅要承担起组织知识管理的基本职责，激发知识的创新、沉淀、应用、共享与传承，也要将培训与学习活动及其转化、应用当作一个系统，进行系统的分析与设计。
1.应成为公司发展的“战略伙伴”
一些培训经理经常抱怨公司老板对培训不够重视。的确，虽然几乎没有哪位CEO或公司高层领导会否认培训的重要性，但站在他们的立场上看，很多时候培训属于“事务层面”的工作，未能与公司的战略或业务紧密相连，上升不到公司战略的高度。当然，一些睿智和富有远见的领导者会将人才培养作为公司发展的核心引擎，将培训和学习作为推动组织变革的关键要素，从GE前任CEO杰克。韦尔奇，到联想的柳传志和中粮集团的宁高宁，都是如此。
事实上，从CEO对培训的期望看，他们希望培训工作能够成为公司发展的“战略伙伴”，当公司发展需要人时，能够及时保障人才的供应；同时，培训部门要成为“组织变革的推动者”，引领或支撑公司的发展。要想真正引起领导对培训的重视，一方面取决于领导的观念和领导力，另一方面也需要培训部门改变观念与工作方法，从公司战略和业务需求出发，以绩效为导向，像企业家那样把培训当作一项业务来设计和运营，直接创造出效益，做出实实在在的成绩，让大家感觉有用，才能受到真正的重视。
2.应成为业务部门的“业务伙伴”
很多业务部门的领导对培训是“不冷不热”。在他们看来，培训属于“重要但不紧急”的事项，虽然有一定价值，能够提升下属的能力，从长期来看对企业的发展很重要，但培训工作见效慢，也不能直接产生经济效益，因此工作“优先级”不高，经常会产生所谓的“工学矛盾”。当培训与实际工作有冲突时，业务部门的领导往往会优先安排业务事项而不是培训。
从这个角度讲，培训部门要变成“绩效顾问”，从业务部门的实际问题或绩效目标出发，分析绩效差距产生的根本原因，并采取有效干预措施，不局限于培训手段，帮助业务部门解决问题、达成目标，真正实现绩效的提升，成为业务部门的“业务伙伴”。
3.应成为“成长的伙伴”和“学习的教练”
对于培训，很多员工也是“想说爱你不容易”。一方面，员工普遍都希望有更多培训机会，以便自己能够有更快的成长和更大的发展；另一方面，很多培训与工作无太大关系、用处不大，或者培训形式单一、效果不佳，即使学了一些东西，也不能很好地将其应用于工作之中。在一些企业中，甚至出现了“培训过度”的现象，许多员工一听到培训就唯恐避之不及。
对此，应从学习者的需求出发，激发学习者的热情和主动性，使其成为学习和成长的主体。从员工的期望看，培训部门应成为“成长的伙伴”和“学习的教练”，为全体学习者提供符合其学习需要的资源、条件以及专业支持。
4.要成为“组织知识的管家”和“系统设计师”
一直以来，人们将培训与学习列入企业人力资源管理的范畴，主要的管理对象是人的技能、知识与态度，并通过设计与实施培训等学习活动，来达到组织发展的目的。按照这一传统，人们对于培训和学习的一般认识就是：第一，培训与学习是隶属于人力资源管理领域的一个专业，在企业内部通常是作为成本中心而非利润中心，不是一项业务；第二，培训与学习是企业的一项职能，学习干预措施要达到组织的目的，并讲究投资回报；第三，培训部门往往是设计与实施学习干预措施的主体。
因此培训管理者必须，把培训当作一项业务来经营。就像其他任何一项业务一样，培训必须找到自己的顾客，设计并交付能满足客户需求的产品与服务，让他们满意并买单，以此创造价值与收益。不要只是把培训部门当作一个职能部门或成本中心，靠领导的支持和公司拨款来生存。从这种意义上讲，企业的战略就是培训的方向，业务的需求就是培训的商机，培训与学习必然要“上接战略，密联业务”，以绩效为导向。不仅要承担起组织知识管理的基本职责，激发知识的创新、沉淀、应用、共享与传承，也要将培训与学习活动及其转化、应用当作一个系统，进行系统的分析与设计。
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