麦当劳为人们所熟知的，并不仅仅是它那著名的大写“M”。在企业界，管理者和专业培训师们一个经常提及的词汇是：麦当劳培训模式。麦当劳是无可争议的国际品牌，吃过麦当劳快餐的消费者都知道，在任何一个麦当劳餐厅，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。

    麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序，每年麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工，包括平时的培训或去香港汉堡大学培训，北京麦当劳培训中心的老师都是公司的资深营运人员……麦当劳的员工培训模式的运行是如此有效，甚至都被许多餐饮业以外的企业管理界人士和学者美誉为“麦当劳快餐式培训模式”。那么，这套模式究竟有什么样的魅力，值得这样称道呢？

    培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，可以说他就进入到了一个培训的世界和王国。新员工对业务不熟悉，采取何种方式进行培训呢？有些企业选择了培训班，麦当劳却不是，这里的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》（SOC），上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢地通过其他的SOC，最终精通所有的业务。尤其重要的，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的Q.S.C&V黄金准则：即麦当劳顾客至上，顾客永远第一，提供服务的最高标准。Q.S.C&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。Quality是专指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情周到的快捷服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。这就是麦当劳培训新员工的方式，不似培训班那般浪费资源，效果却要明显许多。边学边用比学后再用的学习速度终是要快上许多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。培训体系科学完备对普通员工来说，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。首先，面试合格的人要做4-6个月的见习经理。在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等。同时，他们将参加培训中心开设的BOC课程（基本营运课程），课程着重于基本应用，主要采用开放式、参与讨论、培养不同的行动能力，使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，升迁之后，他们将负责餐厅的日常营运，在此期间，他们将参加BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程），经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作，如订货、接待、训练等。表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的左膀右臂。

    以后他们的培训，全部由在美国和香港的汉堡大学完成。汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。美国的芝加哥汉堡大学（HamburgerUniversity）是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。2001年7月，为配合麦当劳在中国的不断发展，麦当劳在香港建立了其全球的第七所汉堡大学，其课程已经陆续得到一些知名大学的评鉴认证。例如，凡完成麦当劳训练课程的毕业生就读香港理工大学管理文凭课程，可减免15个学分；而它的高级管理课程也由北京大学学术评鉴后，被评定等同于北大光华管理学院生产作业管理课程的3个学分；清华大学也对麦当劳的管理课程给予了学术评鉴。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过针对下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

    培训成为一种激励麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳中国发展公司董事总经理赖林胜说：“麦当劳的每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，距100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。”麦当劳的管理人员55要从基层员工做起（注：该数字为外招，其余部分为内升）。麦当劳公司2001年管理队伍的流失在10左右，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。公司认为要想留往人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。因此公司极力让员工看到发展的前景。麦当劳让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。麦当劳同时认为，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行创造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属——什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。

    麦当劳有一项重要规则：如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，各个级别麦当劳的管理者们，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂。这里缺少的绝不会是人才。