个性化的五种激励制度分享
2013-09-14 16:17:44 来源:智库百科 作者:未知 浏览46次
实现个性化激励，从观念上说，从管理者到普通员工都真正接受并愿意实践以人为本的管理理念，避免对激励理论片面理解
实现个性化激励，从观念上说，从管理者到普通员工都真正接受并愿意实践以人为本的管理理念，避免对激励理论片面理解，排除社会流行观念的干扰是基本的思想前提；从实践上说，有特色、多样化、灵活、可参与的激励制度则是基本的制度基础。
第一，多形式的激励制度。需要层次理论告诉我们，只有针对员工短缺性需要的激励才是有效的。而员工的需要是复杂的、动态的，激励制度的形式自然也应该是多样化的。在这方面的主要错误倾向就是迷信金钱万能，固守于“工资+奖金”或“保底+提成”的简便易行。其实薪金之外的晋升、进修、旅游、假期、学费、书费等等，都是成本不高、操作不难，又深受员工欢迎、效果很好的激励形式，应该与员工的绩效挂钩，不要随意地将它们都变成人皆有之的福利。另一种错误倾向是曲解双因素理论，以为薪金就是保健因素，而保健因素是不起激励作用的。其实某种因素究竟属于保健因素还是激励因素，最终是取决于激励对象的。赫兹伯格只是告诉我们多数人会把薪金列为保健因素而已，他从没有断言薪金对所有人都是保健因素。这在他的双因素理论调查数据图表中可以看得很清楚。
第二，多通道的激励制度。期望理论告诉我们，激励力量的大小与激励目标价值的大小是成正比的，但这个目标价值并非目标的客观价值，也非激励措施制定者或其他什么人所认定的公认价值，而是被激励者对该目标的主观评价，亦即“效价”（Value）。可在现实中，由于激励制度制定者本身是身居官位者，也由于社会中当官才是人上人的思想还根深蒂固，激励实践中还普遍存在着视“当官”、“提拔”为绩优者获认可的唯一途径的现象。员工认为只有当了官才是真成功，管理者认为只有提拔了才是真重用，于是形成了劳动模范要当官，奥运冠军要当官，科学家要当官之类社会怪象。这种“业绩优则官”其实是在中国社会传统的官本位价值观影响下“学而优则仕”在管理中的翻版。问题是，从组织架构和职位构成上讲，任何组织总是“兵多官少”的，过分倚重官阶激励往往意味着多数绩优者必然在层层晋升同时也层层淘汰的过程中沦为失败者。从专业经验、知识结构和能力类型上讲，虽然有“不想当将军的士兵不是好士兵”、“猛将必发于卒伍”之类说法，但毕竟战争对士兵与将军的要求是不一样的，优秀的士兵未必能成为称职的将领。从价值观和职业生涯上讲，对那些个人志趣和人生理想不在当官上面的人也不够公平。因此在管理中一定要注意建立多通道的激励制度，无论搞管理，搞研发，搞技术，搞营销等等，都应该有上升的途径与渠道，对绩优者要“条条大路通罗马”，不要“千军万马过独木桥”。
第三，多层次的激励制度。在我国企业改革中，曾有人设想通过员工持股的方式把员工个人利益与企业发展绑在一起，以此来激发员工的劳动积极性和主人翁意识。但某市最早进行股份化改造并上市的百货大楼的绝大多数员工，在解禁后的第一时间就把手里的股票抛掉了，此后员工们的兴奋点都是自己抛售股票时点位的高低，股份化完全没有起到预期中让员工与企业形成命运共同体的作用。其实从需要层次理论的角度看问题，基层员工薪酬水平低、职位稳定性差，所以往往是那些生存性、安全性的低层次需要才是决定其行为的优势需要。即使他们多少拿到一些股份，也不会根本改变这点，于是一旦解禁，代表企业所有权和未来发展的股票也被他们马上抛售以满足自己的物质需要。而企业高管薪酬水平高、饭碗相对牢靠，这意味着生存需要、安全需要的满足不是最迫切的问题，通过企业发展提升和实现个人价值才是决定他们行为的优势需要。因此通过员工持股的方式能够真正建立命运共同体的主要是这些高管人员。此例说明，针对不同层次的组织成员应建立和实施不同的激励制度。
第四，多周期的激励制度。按照强化理论，积极行为与对积极行为的强化之间的时间间隔应该越短越好，于是传统的月薪制被改为了周薪制、日薪制。但激励周期过短时员工又容易出现短期行为，于是年薪制、期股期权等又开始流行。其实不同的激励周期各有适应对象，也各有利弊。激励周期短，则激励与行为之间的对应关系清晰，感性的激励效果立竿见影，适用于基层员工、简单操作岗位等，属于战术性手段；激励周期长，更能体现长期努力，排除偶然因素干扰，理性的激励效果明显，适用于高管人员、专业技术岗位，属于战略性手段。因此不要过于简单片面地从周期长短本身考虑问题，而应从实际需要、对象特点的角度，灵活地采取不同周期的激励制度。
第五，套餐、自助餐式的激励制度。目前我国各类组织的激励制度大多是管理者统一操作的大锅饭，员工只能接受，不能参与，而完全针对每位员工个性化需要设计激励制度也不大现实。其实为解决这个矛盾，还可以考虑试行套餐、自助餐式的激励制度，即管理者设计若干种单一式或复合式的激励方案，由员工自主选择、自由组合乐于接受的方案。这不仅增加了制度的灵活性、员工的主体性，也是一条通向个性化激励制度的捷径。
第一，多形式的激励制度。需要层次理论告诉我们，只有针对员工短缺性需要的激励才是有效的。而员工的需要是复杂的、动态的，激励制度的形式自然也应该是多样化的。在这方面的主要错误倾向就是迷信金钱万能，固守于“工资+奖金”或“保底+提成”的简便易行。其实薪金之外的晋升、进修、旅游、假期、学费、书费等等，都是成本不高、操作不难，又深受员工欢迎、效果很好的激励形式，应该与员工的绩效挂钩，不要随意地将它们都变成人皆有之的福利。另一种错误倾向是曲解双因素理论，以为薪金就是保健因素，而保健因素是不起激励作用的。其实某种因素究竟属于保健因素还是激励因素，最终是取决于激励对象的。赫兹伯格只是告诉我们多数人会把薪金列为保健因素而已，他从没有断言薪金对所有人都是保健因素。这在他的双因素理论调查数据图表中可以看得很清楚。
第二，多通道的激励制度。期望理论告诉我们，激励力量的大小与激励目标价值的大小是成正比的，但这个目标价值并非目标的客观价值，也非激励措施制定者或其他什么人所认定的公认价值，而是被激励者对该目标的主观评价，亦即“效价”（Value）。可在现实中，由于激励制度制定者本身是身居官位者，也由于社会中当官才是人上人的思想还根深蒂固，激励实践中还普遍存在着视“当官”、“提拔”为绩优者获认可的唯一途径的现象。员工认为只有当了官才是真成功，管理者认为只有提拔了才是真重用，于是形成了劳动模范要当官，奥运冠军要当官，科学家要当官之类社会怪象。这种“业绩优则官”其实是在中国社会传统的官本位价值观影响下“学而优则仕”在管理中的翻版。问题是，从组织架构和职位构成上讲，任何组织总是“兵多官少”的，过分倚重官阶激励往往意味着多数绩优者必然在层层晋升同时也层层淘汰的过程中沦为失败者。从专业经验、知识结构和能力类型上讲，虽然有“不想当将军的士兵不是好士兵”、“猛将必发于卒伍”之类说法，但毕竟战争对士兵与将军的要求是不一样的，优秀的士兵未必能成为称职的将领。从价值观和职业生涯上讲，对那些个人志趣和人生理想不在当官上面的人也不够公平。因此在管理中一定要注意建立多通道的激励制度，无论搞管理，搞研发，搞技术，搞营销等等，都应该有上升的途径与渠道，对绩优者要“条条大路通罗马”，不要“千军万马过独木桥”。
第三，多层次的激励制度。在我国企业改革中，曾有人设想通过员工持股的方式把员工个人利益与企业发展绑在一起，以此来激发员工的劳动积极性和主人翁意识。但某市最早进行股份化改造并上市的百货大楼的绝大多数员工，在解禁后的第一时间就把手里的股票抛掉了，此后员工们的兴奋点都是自己抛售股票时点位的高低，股份化完全没有起到预期中让员工与企业形成命运共同体的作用。其实从需要层次理论的角度看问题，基层员工薪酬水平低、职位稳定性差，所以往往是那些生存性、安全性的低层次需要才是决定其行为的优势需要。即使他们多少拿到一些股份，也不会根本改变这点，于是一旦解禁，代表企业所有权和未来发展的股票也被他们马上抛售以满足自己的物质需要。而企业高管薪酬水平高、饭碗相对牢靠，这意味着生存需要、安全需要的满足不是最迫切的问题，通过企业发展提升和实现个人价值才是决定他们行为的优势需要。因此通过员工持股的方式能够真正建立命运共同体的主要是这些高管人员。此例说明，针对不同层次的组织成员应建立和实施不同的激励制度。
第四，多周期的激励制度。按照强化理论，积极行为与对积极行为的强化之间的时间间隔应该越短越好，于是传统的月薪制被改为了周薪制、日薪制。但激励周期过短时员工又容易出现短期行为，于是年薪制、期股期权等又开始流行。其实不同的激励周期各有适应对象，也各有利弊。激励周期短，则激励与行为之间的对应关系清晰，感性的激励效果立竿见影，适用于基层员工、简单操作岗位等，属于战术性手段；激励周期长，更能体现长期努力，排除偶然因素干扰，理性的激励效果明显，适用于高管人员、专业技术岗位，属于战略性手段。因此不要过于简单片面地从周期长短本身考虑问题，而应从实际需要、对象特点的角度，灵活地采取不同周期的激励制度。
第五，套餐、自助餐式的激励制度。目前我国各类组织的激励制度大多是管理者统一操作的大锅饭，员工只能接受，不能参与，而完全针对每位员工个性化需要设计激励制度也不大现实。其实为解决这个矛盾，还可以考虑试行套餐、自助餐式的激励制度，即管理者设计若干种单一式或复合式的激励方案，由员工自主选择、自由组合乐于接受的方案。这不仅增加了制度的灵活性、员工的主体性，也是一条通向个性化激励制度的捷径。
责任编辑：yuanpf
标签：
爱博仁人力资源官网版权与免责声明：
1、本网转载其他媒体，目的在于传递信息，并不代表赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题，请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系，本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利，亦请及时通知本网。本网在审慎确认后，将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许，私自转载者本网保留追究其版权责任的权利，转载请注明来源：爱博仁人力资源官网：http://www.abler.cn。
1、本网转载其他媒体，目的在于传递信息，并不代表赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。
2、如本网所转载稿件涉及版权等问题，请著作权或版权拥有机构致电或来函与本网联系，本网将在第一时间处理妥当。如有侵犯您的名誉权或其他权利，亦请及时通知本网。本网在审慎确认后，将即刻予以删除。
3、本网原创文章未经本网允许，私自转载者本网保留追究其版权责任的权利，转载请注明来源：爱博仁人力资源官网：http://www.abler.cn。
发表评论
发表评论须知：
一、所发文章必须遵守《互联网电子公告服务管理规定》；
二、严禁发布供求代理信息、公司介绍、产品信息等广告宣传信息；
三、严禁恶意重复发帖；
四、严禁对个人、实体、民族、国家等进行漫骂、污蔑、诽谤。
频道推荐
精彩推荐
阳明心学，做人的大智慧 每次阅读王阳明的时候，我总是感觉很遗憾，不是因为内容不好，而是遗憾自己怎么知道得这么晚。阳明心学是一种实践的哲学，具有真…[详细]
关于最低工资标准的定义 最低工资标准是什么？由谁拟定？最低工资包括加班费吗？计件工资存在最低工资吗？ 关于最低工资标准你是否也有这些疑问？ 01、…[详细]
企业管理的三道“坎” 赫伯特·西蒙曾说：管理就是决策。但是，对大多数管理者来说，尤其是高层管理者，他们往往面临的不是决策难题，因为管理者只要具…[详细]
领导人都深刻掌握的22条管理法则 01、吉德林法则美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。只有先认清问题，才能…[详细]
