6月8日，诺维信（山东）创新与发展中心在中国山东正式成立，对于该中心总经理李力来说，他毫无疑问肩负着“特殊”的使命。

    李力坦言：“这个中心的成立，对于我们来说是全新的事物，我们在这个过程中需要不断地学习和探索。我们应该真正去做不一样的东西，不同于过去和现有的，这是诺维信在原有发展模式的基础上，通过创新模式的实践来获取新的机会，与利益相关者一起创造新的价值。”

    近年来，跨国公司普遍采用“全球整合企业”这一经营模式，越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。在这个背景下，跨国公司已经将中国作为全球经营的一个中心来看待，而不仅仅是一个分公司。中国成为全球公司全球经营管理网络的一个重要结点。但问题的关键是，中国的地域经济文化差异较大，有时需要将一个省当作国外的一个“国家”来看待，否则，用一个运营管理模式在全国范围内，就会在市场定位、销售上遇到很大问题，这就需要重新设计组织架构和管理体系，诺维信（山东）创新与发展中心恰恰是一个全新的尝试。

    对李力来说，还有一个痛彻心肺的感受——组织机构会变得越来越臃肿，当公司结构化、系统化后，创新变得很艰难。而诺维信在山东的实验，就是在不排斥系统的同时，又避免让过多的系统绞杀创新和创意。这必须有模式创新。在他看来，只有把生物技术和化学、化工、工业结合在一起，才能实现它的工业价值，所以山东团队要由生物学家、化学家、工程师共同来组成。

    在未来的发展战略中，与中国企业“共赢”的理念，将为更多跨国公司所接受，并渗透到其与中国政府、供应商、消费者等多个层面的关系中。据李力介绍，诺维信（山东）创新与发展中心，是诺维信在中国第一个以创新和发展为宗旨，以技术研发与实际应用相结合为根本目的，并以区域为中心的创新与发展中心，中心80%以上为科研人员，初期投资2000 多万元。

    诺维信（山东）创新与发展中心是为响应国家建立创新型社会的号召、围绕山东省“十二五”规划中可持续发展这一重点工作而建立的，可持续发展是诺维信重要的企业社会责任以及重要的业务组成，诺维信（山东）创新与发展中心也将重点围绕节能减排、环境保护、食品安全等各方面，继续为诺维信的社会、环境、经济创造可持续的价值与贡献，通过先进的生物技术，帮助客户在更好地提高产品的竞争力的同时节能减排、降低成本，与当地科研机构以及其他相关利益者共同合作，推动建设绿色山东的进程。

    可持续发展现已成为政府、企业、学界共同关注的目标，建设可持续的未来，意味着完成各种你能想象得到的集体创新，这些都要基于新产品、新工艺流程、新的商务模式、新的管理和领导方法。那么，如何建立一个政府主管部门、行业协会、客户、合作伙伴、学术机构一起的，以商业价值为核心的可持续发展的社区交流与合作平台？这对诺维信来说，可谓挑战与机会并存。

    商业模式创新要求全员的参与

     在中国，不乏取得过暂时成功的企业，但大多只是昙花一现便寿终正寝，为什么会频频出现这种现象呢？一个主要的原因便是：这些企业不能正视市场需求的变化，不能以创新产品和技术来适应更高层次的需求，往往是“一招鲜，吃遍天”，终于有一天会坐吃山空。因此，一个企业要保持持续发展，首先必须随时都有危机意识，随时能对周围环境的变化作出反应，不断调整自身的行为。

    不断创新而不失自身的独特性；无论内外发生何种变化都能为人所理解；即使当公司领导离去之后，在远离公司总部所在国的区域内，无论经济如何波动而依然繁荣昌盛；企业的影响力不仅仅在市场及行业，还遍及员工、客户、投资人、政府，甚至社区，这就是一个公司应该一直追求的目标。

    其实在很多人看来，创新是必要的，但却不是人们想要的。创新会让公司产生一批过了气的专家，让个人的知识贬值，让前期投资作废;创新也会威胁当前的稳定，没有人想挑战自己;创新更会撼动现有市场的领导者地位，柯达死守自己的胶卷业务而错失数码相机的市场即为一例。

    创新又是非常困难的，一个创新招至另一个创新，企业从某一个创新中享受到的好处都是短暂的，只有持续创新企业才能受益。而创新又强调横向协作，创新不再只是某一部门的事，研发、市场、财务、制造等部门必须通力配合。

    总体说来，正如海尔集团总裁张瑞敏认为，“我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要，但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异，你不可能永远站在顶端，而且后起者和仿冒者很快就会超越你，但商业模式则不然，技术可以服务于商业模式，商业模式如果真正做好了，别人很难复制，因为它要求全员的、全面的、全过程的参与”。

    沃顿商学院的阿密特博士指出，在商业模式转型前，公司高管要自问清楚以下几方面的问题：新商业模式的目标是什么？达到这一目标需要哪些新活动？这些活动之间是如何相关联的？哪些活动是企业必须自己开展的，哪些是可以由合作伙伴开展的？需要采取何种治理结构？新模式为利益相关方各创造了什么价值？最后，收入模式，比如价格策略等将会有怎样的改变？

    你认为你的雇员中有多少人是创新者？实际上，又有多少人认为自己是创新者？能告诉你他们将自己的创造力完全应用于日常工作的雇员又占多大的比例？虽然绝大多数公司告诉他们的员工，在工作的时候要动脑子，但仍有许多公司仅限于旨在改善运行效率的方案的应用。他们很少要求所有的员工去参与构想新市场或者新的增长战略。现在仍然有太多的高级执行官认为创新仅仅是一两个专有部门的工作（比如研发部门、新产品开发部门、特殊团队和孵化器），而不是去发掘组织内潜在的巨大创造力。

    《从核心创新》一书认为，很明显，大多数企业都缺少将创新途径向组织以及组织外部人员完全开放的机制和结构。据加里·哈默的观察，这种做法要求从根本上改变关键的管理流程，它确实对大企业内部工作完成方式的本质构成了挑战。

    或许，有些管理者认为普通员工缺乏创新思考所必须的能力，而英国历史学家保罗·约翰逊则不这么认为。在对西方历史中的伟大创造者从贝多芬到迪士尼进行研究后，他得出结论： 我们每个人都具有创造力，唯一的问题是怎样将其开发出来。

    在过去，普通人从未拥有过解放他们创造力的工具或者机会，现在他们有了。看看今天的世界，你会发现到处都有卧室DJ、业余电影导演、播客、游戏开发者、博客写手以及市民记者。用新的、容易上手的软件工具武装起来的普通人正在证明：他们具备惊人的创造力。因此，这个挑战（机会）将把所有那些没有在企业中得到利用的潜在创造力发掘出来。

    在这个经济时代，创新是主要的竞争武器，而不是质量，因此这个理念在新时代需要重新解读。

    创新的组织心智

    “从中国制造到中国创造”的提法，在一定意义上，是对于中国过去三十年企业组织发展的反思，“中国制造”的过程似乎指向的是“模仿”、“效率”、“抓机会”和“抢资源”，而中国创造是什么，大家都正在想，也正在做，或许是“正在摸索”的状态。创业投资（“风投”）是已见成熟的摸索，而创新管理恐怕就还是“正在进行”的摸索。创新管理近来很热门，许多机构都在做，诸如政府、企业，乃至非政府组织都在制定创新管理的规划，建立创新管理的机制，拟定创新激励的办法。但创新可以这样管理吗？

    1997年，当《创新者的窘境》英文版出版时，克里斯坦森仅仅是哈佛商学院的助理教授。而此书一出，就此确立了他在创新技术管理领域的权威地位。在这本书中，克里斯坦森提出了“摧毁性(Disruptive)技术”的概念，成为为数不多的高科技领域核心的“元问题”之一。由此，克里斯坦森也跻身大师级管理学者的行列。

    克里斯坦森基本上否定了对领先企业创新的“组织和管理障碍”的一般性描述。在克里斯坦森之前，关于领先企业在组织上的创新障碍的分析，一般“浅止于官僚主义、傲慢自大、或者是‘风险规避’文化的简单理由。”

    以客户需求为导向是几乎所有企业组织的核心价值观之一，但是客户需求与企业决策之间的关系究竟是什么呢？克里斯坦森对此的描述是，客户需求从本质上看是影响了企业的资源决策——决定了哪些项目和工作可以获得资源，包括人和钱。而企业的创新模式与资源分配模式是一个硬币的两面，只有形成了持续为破坏性创新项目投资的模式的组织，才有可能获得破坏性创新的成功。

    克里斯坦森注意到，企业的项目决策（也就是投资决策）并不是一般人认为的是“自上而下”的过程。一方面，在高层经理进行创新项目的决策选择时，他们“看到的”其实只是组织中提出来的一部分（很可能是一小部分）的选择，其他的创新项目已经被各个部门的中层经理“筛选出局”了。另一方面，由高层经理做出的投资决策，也并非是完整的“全案”，还有许多与项目的资源分配相关的关键决策，需要由中层经理人员做出。由于中层经理获得奖励和升迁一般是由项目的成功，特别是获利水平来决定的，中层经理的“趋利避害”的态度，就往往成为决定破坏性创新前途的关键因素。

    索奥（中国）CEO 李晨晔研究认为，创新让人感到模模糊糊，若即若离，有个视角的问题。如果把创新看作是组织要去做的“一件事”、是“一个职能”，自然就要去“管理这件事”，也自然要去 “做规划、建机制、定办法”。然而，如果把创新看作是组织成长本身，看作是组织生命本身，就会有很大不同。我们的视角决定了我们看到了什么系统（或者是系统的哪些特征），我们看到的系统决定了我们会采取什么行动。一个组织看待创新的视角、看到的与创新有关的系统，及其所采取的创新行动全部加起来，构成了这个组织关于创新的心智（系统）。反过来说，一个组织创新的成功与否，从根本上取决于这个组织看待创新的视角。如果需要对创新加以管理的话，对于组织创新的心智系统的形成和演化的把握，似乎就应该是所有创新管理活动的核心。

    在智囊传媒总裁傅强看来，创新对于每一个管理者来说是一个既 “诱人”又“惧怕”的字眼儿。说到它“诱人”，是因为几乎所有的企业家（包括想成为企业家的人）都有一种创造未来的勇气；说它令人“惧怕”，是因为几乎所有的人都对于“不确定的未来”充满了恐惧！也许正因为如此，创新的过程才让管理者的内心更加“忐忑”和“纠结”。有管理实践的人都知道，创新的原始动力并不是来自于对未来的美好憧憬，更多的是来自于对现实问题的“不安”。管理者要想走上持续创新之路，改变“组织创新的心智”是必要的。

    给创新一个空间

    创造性的先决条件是环境，包括社会环境，还有空间环境。

    人们知道，在这样的环境中，他们可以实验、冒险，并充分探索自己的能力范围。如果人们从一开始就不得不在注定白费精力的环境中工作，那么辨认出周围最聪明的T形人，将他们纳入跨学科团队，并让他们与其他团队建立联系，是没有多大用处的。组织的物理空间和心理空间协同作用，决定了组织中各成员能否成功。

    一个以创新为“产品”的组织，应当培育能够反映并强化这一观点的环境，这就是一种明智的做法。放宽规定并不是允许人们毫无规矩地做蠢事，而是让每个人彼此相连,成为一个整体。

    许多企业似乎并不愿意采用这种做法。实际上，员工个体的过于独立通常反映了组织本身的不足。据我观察，在很多情形下，那些所谓的富有创造力的设计师与企业的其他人是隔绝开来的。尽管他们在自己的工作室里很开心，这种孤单却将他们与外界隔离开来，而且从相反的角度来看，这会破坏组织的创造性尝试：设计师无法接触其他知识和特长资源，而其他人则被灌输了一种令人丧气的想法。

    《IDEO，设计改变一切——设计思维如何变革组织和激发创新》一书中介绍了这样的案例。

    美泰公司与“鸭嘴兽”项目：身为美泰公司（Mattel）女童部的资深副总，罗斯意识到，美泰各部门很难进行沟通与合作。为了解决这个问题，她创立了为期12周、代号“鸭嘴兽”（Platypus）的实验项目，来自公司各部门的参与者需要搬到另一个区域，目标是创造出打破常规的新产品思路。

    鸭嘴兽，它是不同物种的罕见组合 。

    的确，美泰公司各“物种”间的差别，几乎不可能再大了：人们来自金融、营销、工程和设计等各领域。该项目对参与者的唯一要求就是，参与者全职参与鸭嘴兽项目三个月。因为许多参与者以前从未参与过新产品的研发，而且也没几个人接受过任何形式的创新培训，所以项目的最初两周被用来举办“创造力新兵训练营”。在此期间，他们听各领域专家讲解从儿童成长到集体心理学的各类内容，并接触了一系列新技巧，包括即兴表演、头脑风暴和模型制作。在接下来的10周时间里，他们探索女童玩具的新方向，并提出一系列新颖的产品概念。最终，他们做好准备，将创意提交给管理层。虽然严格说来，鸭嘴兽项目是在位于加州埃尔塞贡多的公司总部进行的，但是该项目却创造了一个空间，对公司所有的规则都提出了挑战。罗斯定期召集新团队，使他们置身于一个特别设计的环境中，在这里人们可以进行各种实验，而在日常工作中这是办不到的。正如罗斯所料，许多鸭嘴兽项目的毕业生都在回到他们所在的部门后，决心采用学到的实践方法和观念。然而，他们发现，回到原部门后他们所面对的效率至上的文化氛围总是会使创新变得很困难。相当一部分人变得很沮丧。有些人最终离开了这家公司。

    显然，仅仅将精心挑选出来的人注入为臭鼬、鸭嘴兽或其他愿意冒险的“生物”所设计的特殊环境中是远远不够的。也许他们的确会发挥创造性想象力，但是必须还有一个专门设计的计划，帮助他们重回组织。

    宝洁与“陶土街”项目：在为宝洁公司设计“陶土街项目”时，克劳迪娅.科奇卡就知道有这种需求。这个项目是以辛辛那提市中心一座阁楼的名字命名的，在那里，项目团队可以避开日常干扰，像设计师那样去思考。陶土街项目的原理是，某个部门，例如护发或宠物护理部门，为每个项目出资并配备项目成员，鼓励那些创造出特别出色想法的团队将想法付诸实施，将产品推向市场。在这个创意的温床上，过时的草本精华品牌被转变为新颖、成功的新产品系列。经历过陶土街项目的人，带着新技巧和新理念回到原来的部门，在公司的全面认可下，他们可以将这些新技巧和新理念应用于实践当中。

    从有等级、讲效率的文化转变成冒险和探索的文化是一种挑战，从中我们可以学到重要的一课。那些成功实现转型的人，很可能会变得更加投入、更有动力、更多产，而这对他们而言是前所未有。他们会早来晚走，因为在形成新创意并将其推向世界的过程中，他们获得了极大的满足。一旦体验到了这种感觉，就几乎没人会愿意放弃。

    持续创新的七条法则

    1.在制定创新战略方面显示出强大的领导力。企业高层应指明方向，激励、支持、奖励创新活动。

    2.将创新融入企业的经营理念。创新不是企业经营中的一件附属品，而应是企业日常工作中的一个组成部分。

    3.使创新与企业的战略相吻合。创新可能是、也可能不是导致企业经营战略获得成功的关键。应确定有助于经营战略获得成功的创新工作的种类和数量，而并不是越多越好。

    4.处理好创新与获利之间的关系。企业应该具备这两方面的实力。如果只具备创造力却不具备将其转化为利润的能力(如实施的能力、获取价值的能力)，这样的创造力固然很好，却是转瞬即逝的。而只能获取利润却不具备创造力，这样的利润即使可观，也是短期的。

    5.削弱组织中的反对力量。创新意味着变化，而变化必将引发反对变化的习惯势力和文化的阻挠。

    6.构建创新网络。成功的企业都擅长将其内部资源与全球经济中的部分资源融合在一起。

    7.为创新制定正确的评估指标和激励机制。人们对正反两方面的刺激都会做出反应，对企业创新也是如此。如果员工没有得到相应的回报，你就无法得到你想要的创新成果。

    资料来源：《持续创新的七条法则》 托尼·达维拉 马克·J·爱泼斯坦 罗伯特·谢尔顿/著