样本一：薪酬制度较为简单、随意泉州某小企业，年产值1000万，200人

    该企业属于典型的家族式管理，厂里20个管理层中，一半以上是老板亲戚。薪酬制度较为简单、随意。

    工人实行的是计件工资，后勤和管理层实行的是固定工资。固定工资没有一定的标准，一般是入厂时，老板根据员工入行的经验和以往的业绩作出个评定，然后大家谈个价。一般双方都没有签订劳动合同。

    公司没有绩效考核制度，员工基本没有奖金和其他福利。一般情况下是，过年时，老板象征性地给大家发红包，这个数字都不一样，员工一般为一二十元，管理层则一两万也有，但大家彼此都不知道，而且每年也不一样。每年年底，老板还会扣下员工一个月的工资，到来年才发。

    此外，如果员工缺勤或者产品质量出问题，一般会被扣下相应的工资，但是管理层则不会。因为管理层多是老板亲戚，所以在工厂中常有特权。

    样本二：薪酬体系正在逐步完善泉州某中型企业，年产值8000万，1000人

    该企业的薪酬处在逐步完善的过程中。

    所有员工的薪酬包括岗位工资和奖金两部分，全部都是透明的。一线员工的岗位工资即计件工资，多劳多得；后勤及管理层工资实行计时工资，有固定的工资薪酬标准，比如，厂长级岗位工资6000元，主管3000元，组长2000元，文员1200元。如果加班，则按照每小时工资的两倍支付，如果缺勤，则会扣去当日的计时工资。春节期间，员工还可以拿双倍工资。

    而奖金，即绩效考核奖，包括月奖金和年奖金。公司每个岗位都有对应的职责标准，共分为16分。每月，公司人事部会对员工的表现、业绩等进行绩效考核打分，比如，某人事主管月薪2000元，当月考核分数是8分，则2000×8％＝160元，则是他当月的绩效奖金。而年奖金，则是把每月绩效考核分数相加，除以百分数，然后乘以月薪。

    在福利方面，公司只有管理层有办理五险。每年年初，如果员工顺利返厂并续签订劳动合同，有返工补贴、合同续签奖金等。此外，员工如果介绍人入厂，并呆满三个月，员工还可以获得每人150元的奖励。

    样本三：以“激励”为核心，薪酬实行半透明制泉州某大型企业、上市公司，年产值30亿元，6000人

    该上市公司的薪酬体系较为规范完善，以“激励”为核心，以充分调动员工的工作积极性、主动性为前提，强调能者多劳多得。

    对于生产部一线新员工来说，工作前三个月实行保底固定工资，1200元/月；三个月后，一线员工实行纯计件工资制。

    对于公司管理层以及其他岗位员工来说，薪酬主要包括固定工资和浮动工资。固定工资是这样算的：按照岗位评估的方法，按每个岗位的重要程度、价值大小等因素确定相应的评估结果系数，比如，保安的岗位评估系数是44，人力资源专员的评估系数是47，营销总监的评估系数是55等。每级评估系数对应固定的岗位薪资标准，根据岗位胜任力的标准，每个岗位的薪资标准设定有相应的等级，比如，100%达到岗位评估标准，工资等级是8级，80％达到是7级，60％达到是6级，依此类推。该薪酬标准较为固定，但随着市场的变化和企业的发展，也会根据一个阶段后进行适度调整。

    而浮动工资，也就是绩效工资或绩效奖金，则是根据一段时间的业绩评定挂钩发放。公司对任何岗位的业绩都有量化指标，生产、销售类的以产量和销量来量化，像人力资源类等就量化成招聘、培训完成情况、员工绩效考核完成情况等等。业绩评定的周期，根据工种来定，比如生产类是每月进行，而销售和人力资源类可能是一个季度，也可能是半年。

    在福利方面，公司为全体员工办五险，同时员工根据级别还享有不同数额的生日、结婚、生育、电话等各类补贴。在生产类的管理层中，享受工龄补贴。

    另外，公司还对贡献大、能力强，并想长期留用的核心员工和高管实行期权激励，此举对于稳定高管队伍、吸纳优秀人才，是一个双赢的措施。

    该公司薪酬实行半透明制，岗位工资标准是透明的，但是每个员工在哪个等级是保密的，只有自己知道。同时，公司内部禁止员工私下询问工资，这样做是避免公司内互相攀比，把员工关注点更多转移到自身能力的提升上。

    □点评

    石亚光：中国策励智业机构首席顾问薪酬体系是企业文化的一部分，并与企业经营战略、人力资源管理、生产管理、营销管理、财务分析等诸多管理项目相互结合、相互制约。但在实际现象中，相当一部分企业把薪酬管理单独突出表现，进行专案管理，这很不利于薪酬管理目标的有效实现。

    先来看一下样本一：个案中，人力资源管理出现严重的问题，非常鲜明地表现了新世纪“地主老财”与‘短工’的关系，根本没有所谓的薪酬制度，折射出的是家族企业管理的随意性；样本二从理论上讲，好像是很有道理的。但我认为，在中国文化背景下，如果没有严密的考核制度、强劲的执行力、积极的企业文化氛围的支撑，该套薪酬管理体系最终只能是流于形式：因为，第一、所对应的标准难以真正做到公平、公正、公开；第二、非工作表现的劳动报酬（返工补贴、合同续签奖金等），会增强部分员工的投机心态，不利于员工的稳定；样本三从专业的角度来讲，是比较贴近相关法律法规的要求且是目前很多企业在推行的一种方法。关键的问题是：行政管理人员的工作量会很大，有的企业起初为了体系的有效推动而增设岗位增加人员，最终反而出现了机构臃肿，工作效率低下等现象。

    如果将这三种现象用时间区分，样本一为1999年以前的现象，样本二则表现在2000年至2005年之间，样本三则是2006年以后的产物。时下，用工难问题把企业薪酬体系推向了浪尖，未来泉州企业如何进行薪酬体系的建设，我个人建议：可以认同与借鉴西方的管理模式，运用时必须考虑中国国情；此外，照顾行业标准及市场差异化，“照顾行业标准”有两层意思，其一为“履行本行业薪酬标准”，其二为“维护本行业薪酬标准”，市场差异化为不同行业的薪酬差异，这几种因素都是员工稳定的首要因素，同时也是企业间和谐发展的保证。没了这些，“薪酬体系”建设就无从谈起。