组织架构变革易导致失败的四大原因
2013-02-22 19:25:40 来源:爱博仁信息中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
企业的壮大也就是企业管理系统逐渐完善的过程。企业是一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织设计时，必须着眼于这个组织架构的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探索性的实施过程。
企业的壮大也就是企业管理系统逐渐完善的过程。企业是一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织设计时，必须着眼于这个组织架构的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探索性的实施过程。
企业现有的模式无法适应企业发展的需求情况下，必定引来新一轮的组织架构变革。根据多年的经验总结发现：在组织架构变革的过程中，凡是没有合理的组织设计方案和实施方案，没有充分考虑到变革中所产生的困难和阻力，没有按照组织架构设计应有的程序去进行，而仅凭着企业领导人的“心血来潮”和“振臂高呼”，用“运动”的方式进行实施，并要求“限期完成”的，其结果将肯定是失败。
1.理解不透：为精简而精简
不少国有企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织架构设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”，结果人员减了又增;另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，职工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。
2.理解不当：组织架构变革就是机构和人员的增减
很多国有企业在企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。把企业组织架构从个别角度、某个局部去理解，就不能收到组织架构整体优化的效果。
3.盲从：照猫画虎
一些国有企业领导者看到大势所趋，不得不对本企业进行组织架构机构改革。举例：曾经有一家企业，发现新设立了企业管理办公室，便询问其原因，才知道，这是照葫芦画瓢，看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。当然，这类问题的产生可能与国家行政主管部门对企业的强行干预有关。这种做法对企业没有多大的好处。企业领导缺乏对本企业组织架构的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄袭其它企业的做法，没有考虑企业组织的需要，也没有科学地设计新组织的功能，其结果当然是可笑的，甚至是有害的。
4.头疼医头，脚疼医脚
有的企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在组织架构设计时，采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量;今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副厂长进行处理，明天那几个部门又产生了矛盾，又增设一个副厂长，等等。组织架构设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。
责任编辑：yuanpf
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